藥店的數字化轉型實踐必將不易。但是，轉型最好的時機正在來臨。在以下兩大動因的驅動下，數字化轉型已經變得勢不可擋。

那麼，究竟什麼是數字化轉型？企業的數字化轉型本質上是商業模式的轉變，從宏觀角度看，由“轉換”“洞見”“驅動”三個層次構成。連鎖藥店企業想要實現全面、細緻、徹底的數字化轉型，這三個標準化的過程可謂缺一不可。

數字化轉型中的“轉換”，是指把企業執行過程中涉及的方方面面，無論是經營方法、人、貨、場，還是操作方式，抑或時間和行為等精確、瑣碎的東西都轉換成數字的形式。

如果不轉換，只模擬，這就是資訊化，不是數字化。好比我們評價某一個人，可以用‘好’、‘比較好’和‘很好’三個形容詞來描述，但如果兩個人做比較時，‘好’的評價就模糊起來了，究竟是好了多少，不能夠精準地傳達，這時我們就需要將這個‘好’的標準轉化成一個數字來描述，在滿分為100的標準下，一個人是80，另一個是70，如此便顯而易見，這就是‘轉換’，連鎖藥店經營過程中的一切事物都可以轉化成數字的形式，使之變得可度量。

所謂“洞見”，是指企業在整個數字化轉型的過程中，發現經營管理中存在的各種問題和機會，是對資訊的充分利用和提煉，使之產生質變。

這裡以門店退貨管理為例，我們知道在不同的支付場景下，不同的品類、不同的區域，門店退回給總部的藥品退貨比例也是不同的。而正因為佔比有差異，才會在企業內部產生很多管理問題和分歧，如何透過資料去判斷這些問題，發現這些問題，進而解決這些問題，就是數字化的洞見過程。

企業數字化轉型的第三個層面便是“驅動”，即將洞見過程中發現的“機會點”放大，“問題點”縮小。透過數字化驅動“人貨場”的執行，將企業的整體業務向前推進。

傳統企業的執行模式是靠人驅動和流程驅動，數字化轉型的目的就是要轉變這種模式，使得數字驅動成為業務運營的主線，人變成資料驅動環境下的執行者。某種程度上，數字化的轉型過程也是一個決策權的轉移過程，透過去人性化的“脫胎換骨”來建立一個能夠支撐實時感知變化、分析變化、制定最優決策，並將決策自動執行的數字化平臺——這就是“驅動”層面所代表的含義。

誠如前文所言，資訊化和數字化的最大區別就是前者把資料轉換成資訊表現出來，描述現象，解決“是什麼”的問題；而數字化則不僅包含了資訊化的完整過程，在“轉換”和一部分“洞見”的基礎上，同時還具備了“驅動”的能力，解決“怎樣做”的問題。

舉一個例子，有的企業認為配置一套數字化系統，佈局B2C和O2O板塊業務，提升電商銷售佔比就是數字化，說到底還是在權威和流程的驅動下做決策。而真正的數字化則是透過資料+演算法來判斷該不該上線電商平臺，哪些商品需要上，以怎樣的庫存上，以什麼樣的營銷方式上，入駐平臺後，哪些產品是合適的，哪些是不合適的，在哪些節點需要去進行相應的調整，數字化會給你答案，這便是驅動層面所表現出的含義。