永輝張軒寧找投資人徐新投資，徐新問起：你的超市已虧損了很長時間了，憑什麼覺得接下來能盈利？

張軒寧說：原來的責任人我已經把他開了，其次我們提前準備了合作伙伴+賽馬機制。

大家開一個商場，掙錢方式主要是二種，一是拿貨來賣，獲得價差，再有就是品牌進駐商場，得到進駐費和提成——而永輝只不過是經營規模更高，是在全國各地29個省區的584個大城市設立了1029家商場罷了！好傢伙，我直呼凡爾賽！

徐新聽完後，對於此事擊節讚歎，當然就談妥了專案投資事項！

永輝選用的就是【OP合夥人模式】：不承擔企業風險，但承擔運營義務。

一、合夥人制度

總公司和店面的分成，永輝依據記錄制訂一個業績要求，假如業績超出了，就增量部分的盈利，依照佔比在總公司和店面中間進行分配。

對一線員工推行“合夥人制”：

1。增加職工的薪資；

2。節約成本（蔬菜水果的耗損）；

3。提高運營收益（吸引住大量顧客的選購）。

增量部分公司和店面分成佔比是：三七開，企業佔一小部分。員工會很清楚，這是給自己做事，給予更優異的服務才可以獲得收益。

我給大家講一個超量分紅法，公司可以這樣用：按照公司記錄，給精英團隊設定三個總體目標：道德目標、規範目標、衝刺目標。

道德目標是團隊只需循規蹈矩幹就能進行的目標，一般參照以往三年穩定型的銷售額，取平均值就可以。

超出道德底線總體目標的部分：給職工分50%；

超出規範總體目標的盈利：給職工分60%；

超出的衝刺總體目標的盈利：給職工分70%

於是短短的一個多月時間永輝給出了5家倉儲物流店，3家在家鄉福州市2家在上海杭州，有資訊說永輝倉儲物流店的目標是500家數量級。

合作伙伴獎勵金包

在合夥制企業下，永輝的權力下放還不僅這種，針對單位、銀行櫃檯、類目等的人才招聘、辭退是由職工組的組員決策的——你當然可以招聘10名職工，可是盈利是共同分享的。

這也就防止了有些人沒事可幹，也有人累壞的情況，將永輝的一線員工綁在了一起，大家都是一個團隊，而不是一個個獨立的個人，減少了公司的管理成本費，更重要的是職工的流動率也有了明顯的減少。

OP合作伙伴利潤分配

1、合作伙伴得到盈利的方法

掏錢—專案投資：最低盈利、長期投資、專案投資份額、預設使用價值；

負荷率—貢獻：升值分配、使用價值考量、二次分配、貢獻使用價值；

舉個事例，你一直在永輝買了生活用品、水果，大資料會覺得你是一個休閒的人。這個標籤會被推送到永輝，然後宣傳裡讓你推送一組蔬菜水果。

2、商業場景

企業在年度報告中也有談及：進行營銷，依靠大資料，定向觸達潛在消費者。

儘管永輝超市表面上轉變並不大，但深處早已發生變化。無論是觸達客戶的資訊化管理方式，還是送上門的方式，已經不同而語。

電商原是對線下超市的一次嚴厲打擊，卻變成永輝超市的一次逆襲，這就是新零售的風采。

對一般的店面而言，應當怎樣實際操作呢？讓你打個板，能夠依照你的具體情況來調節：

1、 注資佔比：總公司和店家一起注資，明確注資佔比，例如總公司出60%，店家出40%

2、 分紅佔比：盈利前企業拿盈利的60%，店家拿40%；盈利後把盈利多分到店家，來激勵店家，例如店家拿60%，總公司拿40%，總公司還可以預埋10%給營業員做鼓勵股，來作為塑造新店的獎賞。

3、 虧本補貼：店面虧本企業補助80%，店家自身承擔20%

4、 人才的培養機制：強制考核標準，例如每一年塑造一個新店開業長，老店拿10%盈利出去作為新店資金，而新店盈利後，老店長能夠拿新店10%的分紅

5、 激勵制度：店家想撤出時，企業能夠以3倍的價錢取回店家全部股權，但一定要簽訂合同。