行業數字化市場裡不崇尚個人英雄主義，得夥伴者得生態，得生態者得天下

周源 | 文

中國最大的科技公司華為，2018年總營收首次突破1000億美元，這是這家公司創立歷史上的一個里程碑。2017年，全球只有9個國家擁有千億美元公司，這些公司分佈在汽車、金融、能源等領域，科技類公司很少，著名公司有美國蘋果、韓國三星、中國臺灣的鴻海科技。

根據華為2018年報資料，這1000億美元的總營收中，三大主營業務（運營商、消費者、企業）中的企業業務（企業BG）總營收突破100億美元，約佔華為總盤子的十分之一。由於華為2011年才正式切入該市場，這一成績也算可圈可點——相當於八年達到40%的年複合增長率，華為在該領域遠超浪潮資訊、曙光、聯想等其他本土競爭對手。

更為細緻的一個數據是，這個業務線在中國區的總營收超過了500億元人民幣。

華為企業BG的主營業務是利用最新技術幫助政企行業數字化轉型。鑑於行業數字化轉型升級市場空間廣闊，華為內部對這塊市場一直重視，其未來增長空間也備受內外關注。

業績之外，人們更加關心八年間華為如何在該市場站穩腳跟並初步獲得領先優勢，接下來又如何在選手越來越多的行業數字化賽道上維持優勢？

華為企業BG中國區總裁蔡英華接受專訪時說：“這塊‘大蛋糕’並非華為單打獨鬥的結果，而是與上萬家合作伙伴共同奮鬥的成績。”

蔡英華稱，上萬家公司正在和華為一起享受成功果實。

2018年，華為企業BG中國區有兩家合作伙伴銷售業績超過100億元，105家超過1億元，840家超過1000萬元。並且，2018年華為雲夥伴數量增長近1倍，開發者數量增長了20倍，線上付費使用者數增長了15倍。

換言之，華為企業BG中國區的銷售業績中有約90%是透過合作伙伴賣到政企客戶手中。

這並非華為的獨門武器，而是企業ICT市場的遊戲規則。政企市場遍佈各行各業，客戶需求千差萬別，做大做深市場的關鍵是依靠銷售、解決方案、服務、投融資、人才生態等各種合作伙伴。正因如此，“合作共贏”是該領域玩家們最常掛在嘴邊的詞。

但真正能將共贏做到實質的公司少之又少。有人將華為在這個市場的成功總結為典型的“華為式成功”—— 在全新賽道上憑藉足夠的戰略耐性、強大的研發投入和強大的執行力上演“後來者居上”。

但結合近十年技術和行業發展史來看，這更像是一個“天時地利人和”的故事。“天時”，指雲計算推動ICT從封閉、昂貴的系統向開放且相對廉價的系統轉型，一大批研發開放通用ICT裝置的公司順勢而生；“地利”，華為、浪潮、聯想等中國ICT公司在本土市場迎來越來越多的機會；“人和”，指企業ICT市場的成功註定來自“合作共贏”。

整體來講，華為企業BG目前總體規模雖遠不及運營商業務和消費者業務，但其產品線齊全，既包括伺服器、儲存、網路等傳統ICT產品，也包括企業通訊、企業無線等其他產品，甚至還包括雲產品。如果對標各領域龍頭公司，華為企業BG在每項政企業務中都遠未觸及行業“天花板”。

此外，行業數字化市場空間巨大。第三方市場調研公司IDC資料顯示，未來兩年，全球與數字化轉型相關的ICT支出將增長42%，67%的CEO們將數字化定為公司核心戰略，61%的CEO計劃2019年增加ICT投資。

基於以上原因，有接受採訪的行業人士認為，華為企業BG的蛋糕還在快速做大，但挑戰也隨之而來：“能不能繼續團結更大範圍的合作伙伴抵達行業深處，鍛造出能夠協助政企客戶數字化轉型的能力，可能是最考驗華為的。”

400拓荒客

華為究竟做了什麼，能在八年間聚集超過萬家合作伙伴？此時回顧一段歷史很有必要。

2011年，華為企業BG成立，當年即啟動生態建設計劃。頭兩年，可謂是華為搭建生態的拓荒期。蔡英華回憶，當時除了擁有運營商市場直銷的經驗，華為在政企行業市場沒有任何資源和能力，“我們最主要的工作就是打消渠道商的顧慮，希望撬動千軍萬馬，一同拓展市場”。

“華為剛開始做企業業務時口碑不太好，做著做著就把合作伙伴甩掉自己上，當時還有人擔心華為是不是真的想做這個事。”一位與華為合作超過十年的渠道商負責人說。

華為決策層其實清楚這些問題。2010年，華為創始人任正非在內部告誡，希望華為不要做“黑寡婦”（一種交配後雌性會吃掉雄性的毒蜘蛛），要開放、合作、實現共贏，多把困難留給自己，多把利益讓給別人。

拓荒期，華為喊出了“聚焦”和“被整合”口號。所謂“聚焦”是指華為僅投入ICT基礎設施，不觸碰上層應用；“被整合”是指華為依靠合作伙伴來完成總整合，屬於華為對合作夥伴的承諾。“被整合”口號後來在業內廣為人知。

不過，華為2011年召開首屆中國區渠道夥伴大會時，“被整合” 來的參會渠道商僅400家。

當時，這400家渠道商大多規模小、實力一般，沒人想象到後來它們會成為什麼樣子。

中建材資訊科技股份有限公司（簡稱“中建材資訊”）就是其中之一。這家公司目前是華為全球總代理，2018年營收超過了150億元人民幣，相比較而言很多國外知名ICT公司在中國的年銷售額也未到百億。

中建材資訊成立於2005年，母公司為央企中國建材集團股份有限公司。剛成立的那幾年，中建材資訊一直屬於行業“小蝦米”，員工不過十來人，主要靠幾位創始人曾經的行業積累拿一些零碎小單，直到2008年偶然因素遇到華為。

中建材資訊常務副總裁李大慶告訴筆者，中建材資訊2008年與華賽（華為與賽門鐵克成立的一家合資公司，後被華為收購）合作，當得知華為有意做政企業務後，他考察了華為整整一年，以決定是否“滿注”華為。

“那時外企正火，華為並非優質選擇，我要花時間瞭解它的文化、組織架構、決策機制，積累、需要填補的東西，未來的規劃和目標等。”李大慶說。

深度考察之後，中建材資訊用四年的時間，憑業績逐一簽下了華為各個產品的總代理權。

李大慶稱，成功完全超出預想，其中有運氣成分，有央企母公司在信貸等資源上的支援，也有實打實的努力。

“華為希望合作伙伴每年至少增長35%，我們每年都超額完成。”李大慶說。

另一家總代神州數碼當初選擇華為就倍感壓力。神州數碼2010年6月即成立專項組與華為洽談合作事宜，但直到11月份才敲定，次年1月16日雙方在北京釣魚臺國賓館舉行簽約儀式。

儘管時隔多年，神州數碼集團副總裁、華為SBU總經理韓智敏仍然牢記簽約日期。他近期在接受媒體採訪時回憶，當時，神州數碼作為中國ICT渠道界的“老大哥”，旗下代理著多家外國知名公司的ICT產品，各個代理業務的規模均達到數十億元人民幣，關鍵是有些公司還與華為存在明顯競爭關係。

“擔心肯定是有的。當時一些美國公司總部都給我們發函詢問，它們與我們的生意有幾十個億，華為這邊還是零，你說有沒有風險？”韓智敏說。

韓智敏的底氣在於，他曾代表神州數碼與華為在英國運營商專案中有深度合作，對華為的研發能力、執行力和以客戶為中心的企業文化有直觀感受，因此對華為抱有信心。

“華為在運營商能做那麼好，做政企業務也一定可以。無非就是你的態度、決心和投入有多少，另外，我們也確實認為國內的ICT廠商有機會興起。”韓智敏說。

和中建材資訊一樣，神州數碼與華為的合作業務八年實現了從1億元到100億元的增長。

生態拓荒期的華為就像蹣跚學步的孩子，早期合作伙伴們扮演了“亦師亦友”的角色。它們不僅把華為產品鋪向全國各地，也協助華為快速完善產品和渠道政策。

李大慶告訴筆者，早期他帶著華為領導拜訪了不少企業CIO和主流渠道商，並且向華為提了大量最佳化渠道政策的建議。

以北京先進數通資訊科技股份公司（簡稱“先進數通”）為代表的方案商發揮的作用體現在另一層面。

先進數通是國內重要的金融解決方案及服務提供商。2012年，先進數通與華為聯手拿下某大型商業銀行核心骨幹網專案。該專案歷時三年，總價值2億多元人民幣，涉及到總行和36家分行。完成專案後，先進數通與華為展開全面合作，將華為的數通產品與方案推向了交通銀行和多地農商行。

這種標杆性使用者對初涉政企行業市場的華為極其重要，因為當時華為的產品最需要接受大客戶真刀實槍的錘鍊。同時，由於金融類使用者對ICT產品與技術的效能、可靠性要求極高，一旦被金融客戶採納，將成為廠商在業內最有說服力的能力“背書”。

“華為此前的（數通）產品是給運營商使用，用於政企使用者的話，初期確實存在一些問題，但是華為學習和糾錯能力非常強，一兩年後華為的產品、流程和供貨就不成問題了。”先進數通總經理林鴻對筆者說。

快車道上換輪子

透過打通一條條渠道，完成一個個“破冰”專案，華為企業業務被快速做大。2014年，華為企業BG中國區營收就突破了100億元人民幣。

雖然“聚焦”與“被整合”依然是主戰略，但華為意識到優化合作夥伴管理的需求變得越來越迫切。

“跑步太快，心肺能力跟不上。當時，我們發現渠道經營的持續性和滿意度，以及渠道能力都出現了問題，所以提出合作伙伴數量和質量並重的原則。”蔡英華說。

落實到具體執行層面，首要任務以目標為導向，對合作夥伴進行精細化的管理。例如，華為對總代除了業績考核，還有MBO（Management By Objective）考核。MBO考核是一些具體指標，諸如總代的區域覆蓋是否符合華為的戰略，總代如何投入，投入的能力匹配是否達標，投入效果如何等。

多位華為渠道商負責人表示，不少渠道商的管理原本比較鬆散，華為驅動他們提升了管理水平。

在協助合作伙伴能力提升上，戰術是多管齊下。

華為首先打造了國內第一個ICT行業的全週期人才供應鏈，為生態造血。所謂全週期人才供應鏈，實際上是以華為生態大學為平臺，聯合各方資源，從人才進校園開始到畢業求職，到職場新人，再到成為企業高管等各個階段進行職業支援與提升。

初步解決了人才供給問題後，華為進一步幫助合作伙伴打造行業解決方案並實現規模銷售，提出了“解決方案夥伴計劃”。即透過數字平臺、OpenLab（面向夥伴與使用者的開放實驗室）、Marketplace（聯合解決方案的銷售平臺），從聯合方案開發、驗證、釋出、上市到銷售提供全流程的業務支援，一起打造貼近終端使用者業務需求的場景化解決方案。

蔡英華向筆者透露，華為企業BG中國區每年用營收的10%發展與激勵合作伙伴。

為合作伙伴精準賦能並非只是資金投入，還表現為與合作伙伴聯手打下一場場硬仗。

先進數通與華為曾共同負責一家大型省級農信業務系統升級工作，即打造基於分散式架構的金融核心交易系統，用x86伺服器取代原來的IBM小型機，支援銀行的網際網路業務。

這個專案難處在於，此前基於x86伺服器的分散式系統架構在網際網路企業雖然應用普遍，但當時在金融行業鮮有人嘗試，因為必須保證金融交易不能中斷，且資料的一致性和交易的完整性都要求百分百準確。

“我們和華為2012實驗室成都支部一起聯合開發，從底層架構開始設計，難度高、壓力大，研發負責人事後回顧這段經歷時，講著講著就掉下了眼淚，最後我們成功實現了農信業務系統的分散式改造與升級。”林鴻說。

北京睿呈時代資訊科技有限公司（簡稱“睿呈時代”）是一家200多人的軟體公司，主業是開發大資料視覺化平臺產品，跟華為合作了多個智慧城市專案。

睿呈時代作為軟體方案商跟許多公司有過合作。“很多合作伙伴規模遠大於我們，有的公司甲方感比較強，華為就像戰友，我們一起加班打硬仗，一起解決客戶問題，一起做大市場。”睿呈時代總經理王建康對筆者說。

大部分的合作伙伴都跟上了華為節奏，在業績和能力上不斷升級。例如，神州資訊與華為的合作始於2012年，2016年正式達成戰略合作伙伴關係，成為華為四家“戰略合作伙伴”之一，雙方合作業績相比最初實現了幾十倍增長，2018年還攜手推出智慧城市物聯網解決方案，並在北京副中心物聯網專案落地。

表：華為企業BG中國區收入及合作伙伴數量（2011年-2018年）

資料來源：華為 製圖：於宗文

但也不乏一些合作伙伴因為能力問題掉隊，蔡英華告訴筆者，這些合作伙伴不一定會退出。“我們生態體系越來越龐大和多元化，我們願意幫它轉型，在這個生態裡找到新的角色，我們也希望合作伙伴多元化，這個生態就會更健壯。”

此外，華為在渠道秩序整頓上的堅決與徹底令合作伙伴們印象深刻。

華為很早就提出了“陽光聚夥伴、價值創未來”的渠道合作理念，宣稱嚴抓內部反腐敗，對腐敗行為零容忍，要給廣大客戶和合作夥伴營造開放、透明、公平的合作環境。但渠道腐敗是行業痼疾，一開始許多人沒想到華為真的“會管、敢管”。

2012年，在一場華為輪值董事長徐直軍與合作伙伴的工作飯局上，徐直軍向在座的十位左右華為核心渠道合作伙伴負責人一一指出其公司存在的業務違規行為。

“我當時就在飯局上，在座的多多少少都會有一些問題，（大家）倒沒有太狼狽。小徐總（徐直軍的別稱）的意思就是點醒大家我很清楚這些問題，但華為絕不容許。”李大慶對筆者說。

李大慶評價說，華為應該是全球治理渠道腐敗方面做得最好的公司，並表示早就開始向華為學習治理之道。

不僅僅李大慶，許多華為合作伙伴收藏了很多華為觸動他們的故事。有人說真正高階的合作伙伴管理在於文化認同，那可以說華為已經觸及到這一層。

500億之後

今天，更多入局政企行業數字化市場的平臺巨頭仍處於生態建設的初期，華為似乎已經走在了前面，它在能力上還存在什麼短板？

一位本土ICT公司高管對筆者評價說，華為研發投入力度大，實力也不錯，產品線最齊全，產品的價效比非常好，因此華為產品在中國政企市場推進很快，這是華為企業業務過去快速增長的核心原因，但是相比IBM等老牌ICT廠商，華為作為總架構師角色去服務大型客戶的經驗較少，能力有待提升。

“大型客戶們不差錢，定製化需求佔比可高達70%，但其訴求通常很模糊，需要廠商提供戰略諮詢服務，幫助客戶進行頂層設計，並轉化成實際可以執行的專案，這不是呼啦啦一下子派出去十幾二十幾個工程師就能解決的。”上述高管說。

另一塊是雲。雲計算正在顛覆全球企業ICT市場格局，未來越來越多的企業使用者在資訊化建設中將摒棄傳統的軟硬體購買方式，選擇雲服務。

雲目前是華為的核心戰略，極受重視，但2017年才起步，離目前中國市場份額排名第一的阿里雲尚有不小差距。

華為決策層顯然很清楚上述問題。華為公司董事、企業BG總裁閻力大日前公開提出，在堅持“被整合”的基礎上，華為企業業務的新定位是“Huawei Inside”，透過“無處不在的聯接+數字平臺+無所不及的智慧”，致力於做數字中國的底座、成為數字世界的核心。

所謂華為數字平臺，是以云為基礎，整合各種新ICT技術，打通各類資料，向上支援應用快速開發、靈活部署，能使各行業業務敏捷創新；向下透過無處不在的聯接，做到雲管端協同最佳化，從而實現物理世界與數字世界的打通。

在生態建設模式上，華為企業BG的戰略從“平臺+生態”升級為“平臺+AI+生態”，生態合作模式也從“生態合作”演進為“生態協同”。

華為企業BG中國區副總裁楊文池強調，“合作”與“協同”是完全不同的概念，合作不等於有效生態協同。“我們現在面臨很大的不確定性，技術不斷演進，客戶需求可能隨時變化，像過去那樣有板有眼地對接、有板有眼地進行商業合作，顯然不能契合未來需求，所以我們開始強調生態中的企業協同。”楊文池解釋說。

華為的合作伙伴們也清楚其中的危機與商機，紛紛謀求轉型。

有些合作伙伴側重挺進行業。神州資訊總裁李鴻春告訴筆者，神州資訊戰略聚焦金融科技，在自主創新的原則下，以大資料、人工智慧、量子通訊等新技術應用驅動金融行業數字化轉型，目前已累計服務700餘家金融機構。

此外，神州資訊還深耕智慧農業，構建了以政務資料、農事資料、交易資料為主的“三農”大資料庫和單品全產業鏈大資料平臺，來支撐農村管理、農業生產和交易三大服務，最終以“平臺+資料+服務”的模式賦能農業數字化轉型。

還有些合作伙伴則瞄準了雲。

拓維資訊系統股份有限公司（簡稱“拓維”）是國內領先的教育資訊化服務提供商。2017年，拓維成為華為雲“同舟共濟”戰略合作伙伴，2018出色完成了華為雲轉售目標，尤其協助華為雲成功拿下了標杆使用者――芒果TV，證明了華為雲也能夠服務好網際網路使用者。

拓維董事長李新宇向《財經》記者表示，雲轉售業務僅是雙方合作的基礎，今年希望將拓維面向教育行業的SaaS服務和華為雲深度捆綁，做出標杆型案例，然後在全國複製落地，為雙方合作開闢新賽道。實際上，拓維在移動教育垂直領域沉澱下來的技術和資源優勢，也正是華為攜手拓維成為“同舟共濟”戰略合作伙伴最重要的原因。

“未來一定是一個生態型的競爭，不是單個企業的競爭。拓維要和華為雲一起，在生態協同的過程中去找到最合適彼此的位置，而合作越早，雙方融合得越充分，其行業優勢也將發揮到更強。”李新宇說。

IDC中國區副總裁兼首席分析師武連峰持同樣的觀點，他認為未來是平臺與平臺的戰爭，企業要麼獨立做大平臺，要麼儘早融入一個大平臺。

之所以選擇華為雲而非其它公有云公司，李新宇則表示，拓維起家於運營商軟體業務，曾與華為有過一段時間的競爭關係。但恰恰因為這段“不打不相識”的經歷，雙方對彼此的能力與秉性均有深刻了解，反而成為今天“結盟”的內因之一。在李新宇看來，華為雲雖然起步晚，但其強大研發能力和在政企市場深厚的積累都將成為華為雲的後盾。

3月21日，就在華為中國生態夥伴大會2019在福州召開的當天，阿里雲在北京宣佈神州數碼和偉仕佳傑成為其首批全國總經銷商（俗稱“總代”），代表著阿里云為了加速突破企業級市場，主動改變營銷方式。

耐人尋味之處在於，神州數碼與偉仕佳傑早就成為華為企業BG中國區總代，與華為合作之久之深可想而知，為何阿里雲搶了先？

多位行業人士告訴筆者，這無所謂“搶先不搶先”，神州數碼其實與華為雲2017年就開始了合作，只是沒有以總代的角色。但最核心的問題在於，傳統ICT生態建設模式非常清晰，而云生態建設模式仍然很模糊，例如，公有云是否一定需要總代角色，業界尚無統一定論，各個雲服務商有自己的做法，誰的模式最能發揮經濟效益還是未知數。

從全行業角度來看，雲正在帶來中國政企業務生態關係的重組。華為、聯想、阿里、騰訊等平臺型公司在其中的卡位與攻防勢必定更加激烈。雖然暫難預測未來格局，但對於充滿變數的政企行業市場，唯一肯定的是，得夥伴者得生態，得生態者得未來。

文章來源：《財經》雜誌