01
前言
2013年，我去一家生鮮企業做調研，這家企業當時只有門店進行銷售和供應多家企業食堂，與其他的生鮮企業不太相同，多數生鮮企業可能只做銷售，或只做生產。可是這一家企業經營範圍做得非常之廣。幾乎想把完整的一條產業鏈全部做完，做一條完成的產業鏈也沒有什麼關係，只有企業必須具備一定的實力即何，當時這家企業的老闆實力也不錯，經營著別的行業，當前是比較能掙錢的行業。也就是資金基本不成問題，正常的情況下，實力和資源都具備，做一條生鮮的產業鏈應該不成問題。
他為什麼遲遲做不下去呢？先來看看這家企業的業務架構
業務結構
實際上企業主的設想非常的完美，自己種養相關的產品，免去磷鉛量與上游供應商採購、運輸等環節的損耗，自己掌握著大部噴把有分銷售商品的成本，讓自己的商品在市場上有作機一很大的競爭力。
另外採購部分商品對自己商品線進行一定的補充。這個設想真的沒有什麼大的毛病，初次見面的第一次交流，給對方點出企業正常運作的關鍵所在，供應鏈是否順暢，因為企業的戰線拉得實在太長。撇開各層級人員的能力不說，處理這麼長的戰線就夠喝上一壺了。可是對方不以為然。
02
診斷過程與分析-採購與銷售
在進行診斷的過程中，有兩個看起來很小的問題引起了我的關注，實際上這家企業也在使用某公司的ERP系統。這套系統包括了加工環節的採購、入庫和門店銷售。如果執行得沒有問題，應該比較順暢才是。
而我看到的實際情況卻是：
倉庫裡積壓了很多瓜果蔬菜，而門店銷經常短貨；
而部分商品在銷售端呈現出斷貨的狀態；
很要命的是，店銷售的價格比普通菜市貴了很多；
這是什麼情況呢？經過仔細的排查，發現這個企業的員工在操作過程中存在以下幾個不良習慣：
首先沒有一個統一的計劃，所使用的軟體也只是當作一個記賬的工具在使用，並沒充分使用系統的資料進行估算，長期企業文化影響，沒有誰敢站出來進行統一計算和計劃。
所以，採購參考的資料不太及時，採購部門反應一個重要的問題：
庫存數不準確，參考價值不高
如果使用管理軟體，庫存不準確不太應該，加上企業有冷庫，所採購的果蔬可以存放一週時間以內，在門店也可以存放1-2天。
實際上透過簡單的彙總計算，就可以生成一張《採購計劃》資料分析報表，這一張表就是採購人員賴以參考的資料來源之一。
有這一張表，至少保證庫存不會積壓太多，這種現象是怎麼造成的，有些文章用一句話就概括了：“資訊孤島”造成部門間資訊不流暢。這種說法過於籠統。概念是對的，但是沒有涉及到問題的實質。況且企業正在使用管理軟體，為什麼還會出這種現象呢？
越深入發現的問題越具體，企業倉庫的發貨與收貨時間經常在夜裡，白天也有，而專門輸入相關單據是指定的文員，而這個崗位的文員不上晚班，也不可能專門安排另一個文員進行兩班倒，這樣人力成本也太高，顯然不符合成本。
流程走偏
正常的採購流程
但是在執行過程中，基於各種各樣的理由，逐漸走偏了。
實際操作習慣
好吧，就算是第二天補齊單據，也算是亡羊補牢，看起來似乎沒有多大的影響。相關人員解釋也可以理解和講得通。可是，根據人的惰性和思維習慣，不好的毛病也往往變本加利的墮落下去。未必在第二天能即時的把單據補齊。逐漸地會延續很長一段時間。不知道是相關人員確實太忙，還是別的相關因素，根據倉庫人員的反映，延遲錄入單據是經常有所發生，有時甚至會延遲一週以上。
這樣處理的方式，引發出別的問題，入庫的操作流程不完整 。可是給門店、客戶食堂發貨卻不能等，需要發貨的時候必需發貨，倉庫的人員在想：“我不能用手工做出庫單，等入庫手術補齊後，再被補錄系統單據啊，一旦單據積壓多了，會有問題”，就直接系統開單。
有讀者讀到這裡就會問：“
沒庫存，怎麼出貨呢
”。“
不做入庫收貨，豈不是影響請款
”
問題就出現在這裡，他們所使用這套系統竟然允許“
負庫存
”；這就犯了企業使用管理軟體最大的忌諱，在任何情況下規範與方便都是對立的，從人性的角度而言，總是會站在自己的角度，力求方便，對別人要求規範。很多小的要求一旦姑息，就如同洪水一般，無法防住。
另外，企業所有的採購竟然是現金交易，資金的風險全押在企業的內部。
所以，咱們劉皇叔才會說：“勿以惡小而為之”，就是這個道理。
這樣的故事也有很多，比如中學學的英語課文中就有駱駝進主人帳篷躲風沙的故事，開始主人憐憫駱駝，允許它伸入一個頭，而駱駝則提出了進一步的要求，前半身進了帳篷，最後整個身子進入了帳篷，把主人給擠了出去。
得寸進尺的駱駝
一旦這個口子一開啟，就如同洪水一般，無法控制。
允許延遲補錄單據的後果
允許負庫存的後遺症
正是這種讓步，從表面上看來是為了不影響企業正常運轉，不會卡在某一個環節，也就是咱們常說的：“不壞事”。
還有一個很特殊的問題，自己給客戶送貨時，要求發貨單上商品與客戶的商品名稱是一樣的。
比如：
香菜，在企業內部一直叫“香菜”，結果客戶叫“芫茜”，雖然大家都知道兩者同一物品，可是對方就有這種要求。意味著採購了“香菜”這一商品，而同時有芫茜和香菜的出庫。
因為系統允許“負庫存”，因此，倉庫的操作人員就突發奇想，反正可以負庫存，那我重新建立一個商品編碼和名稱，進行出庫不就結了，心裡還在想我怎麼這麼聰明，
正所謂無知者無畏
。
其他銷售人員、送貨的一線人員一看能解決問題，把單據給打印出來了，你好我好大家好，也就默認了這種做法。而造成的嚴重後果簡直讓人無法想象：
當然，從表面上看都不影響正常的運作，但卻把企業推向了虧損的深淵。為什麼這麼說呢？
這家企業的加工過程實際上只是一個粗加工，肉類就是分割，蔬菜呢就是揀掉黃葉，選出爛的部分，需要切根的進行切根，根據送貨的數量進行包裝，整個加工過程附加值相當的小。這一個環節基本上可以算只增加成本，沒有利潤可說的。
加上無論企業採用什麼樣的冷鏈倉庫，蔬菜、水果都不能放太久，放久了只能報廢。久而久之，這一個庫存資料就沒法看，財務部們進行成本核算，如何去做呢？莫名其妙產生一筆筆“芫茜”的出貨，而香菜的系統庫存高居不下，實物早就沒了。
可憐老闆布這麼大一個局，竟然毀在這麼個員工不經意的小動作。這是採購、倉庫與銷售之間的衝突。
而採購部門所抱怨的倉庫資料不準確，殊不知正是自己一手造成的，如同一個人扔了一隻香蕉皮，最後讓自己摔了一跤一樣的結果。
03
相關知識解讀
ERP （Enterprise Resource Planning）企業資源計劃，由美國 Gartner Group 公司於1990年提出，這個名詞雖然是泊來品，但這種計劃的思想，卻是咱們的祖先玩剩下的。
計劃是核心
為什麼這樣說呢？
西漢·戴聖《禮記·中庸》：“凡事豫則立，不豫則廢。”這裡豫就是“預”，計劃的意思。
豫者預也，任何事情，事前有準備就可以成功，沒有準備就要失敗。說話先有準備，就不會詞窮理屈站不住腳；行事前計劃先有定奪，就不會發生錯誤後悔的事。
此句出自於《禮記·中庸》：“凡事豫則立，不豫則廢。言前定則不跲，事前定則不困，行前定則不疚，道前定則不窮 。
古人早就看到了計劃的重要性，這個計劃的能力決定了一支軍隊的打仗的能力，《孫子兵法》裡把“計劃”稱之為“謀”。
“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”
強調了戰爭是關係國家存亡、人民生死的大事，
必須高度重視開戰之前的謀劃。
這其中蘊含著對關係社稷安危的戰爭問題必須謹慎處之，以及沒有認真的準備和周密的部署，就不要輕舉妄動。
而有了這些謀劃，剩下的就是執行，所以為什麼軍隊對軍令的執行要求如此之嚴？沒有嚴格的執行，所有的佈置就會淪為一張空文。
諸葛亮首次北伐，本來計劃得好好的，卻因馬謖丟失了街亭而前功盡棄；
漢武帝馬邑一戰無功無返
漢武帝策劃如此周密的“馬邑之戰”卻因王恢的怯敵，放走了匈奴主力，而失去一次大敗匈奴的機會。
04
總結
再回頭看所診斷的這一家企業，如果採購、倉庫等相關部門能嚴格地按照要求去執行，各人環節的資料都是有效要、可參考的結果。如果能因需而購，把庫存控制適用範圍，整個物資進入一種良性的狀態，又怎麼可能無法建立一條極具競爭力的產業鏈呢？
而這個企業沒有重視其特殊情況，沒有采用正確的解決方案，而導致一步錯，步步錯，最後滿盤皆錯。更難的其他部門還認為這種解決方案是對的。
剛好快到年底，要進行賬務審查，竟然由倉庫部門發一張《申請》，要求IT人員直接調整庫存。直接讓人暈倒。實在忍不住了，給他們一個建議：
IT人員直接修改庫存不符合會計準則，所有的資料無法追溯，無論如何是無法透過審計。事以至止挽救的方法，只能是盤點。剩下的差異數只能報損，棄用多餘的商品編碼，保證一物一碼，至於同一種商品，客戶和企業命名不同，可以採用其他方法進行解決。
這個問題在後續
陶瓷廠的案例
分析也會講到，到時統一講解解決的辦法，以及在設計和推行軟體時，如何避開這樣的坑。請各位關注哦！後面每一個問題都有具體的解決方案。
