組織文化建設是所有組織管理中必須面對和思考的一個問題，也正因為大家必須面對，反而使得這個問題成為了最容易被誤解和被忽視的問題。深入分析後發現，其中很大一部分原因就是我們對組織文化的作用方式和執行規律的認識不清、理解不深。

那究竟什麼是組織文化，為什麼組織文化對公司的發展極其重要？我們應該如何評估和進一步改進組織文化？本文將透過一些詳細的分析和探討，以此觸及組織文化建設中的一些核心和根本問題。以下enjoy：

作者：曼弗雷德

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什麼是組織文化？

組織文化構成了組織的特色和身份，它包含組織參與者的所有價值觀、信念、態度、規範和行為。它是組織的操作模式，理解一個組織的文化，有助於我們理解為什麼這個組織為其所為、成其所成。

公司文化是一個值得研究的現象。這一理念興起於20世紀80年代，當時日本汽車製造業威脅到了美國汽車製造業，根據帕斯卡爾和阿索斯的說法，組織文化是日本成功的主要原因。這個看法也引起了其他一些共鳴，例如彼得斯和沃特曼的《追求卓越》，科林斯和波拉斯的《基業長青》。他們都主張，

組織文化很大程度上決定了平庸組織和卓越組織的區別。

▲豐田汽車公司沿用創始人豐田喜一郎鑄造的“豐田模式“，在石油危機期間產銷量直線上升，進軍世界市場

曾經研究過朝鮮戰爭期間美國戰俘遭洗腦事件的麻省理工學院組織行為學專家埃德加·沙因，做了一項開創性研究。他在研究組織的過程中驚訝地發現，強制說服與公司用於教化員工的方法存在很多相似之處。在《組織文化與領導力》一書中，他這樣介紹組織文化：

一套共享基本假定，由特定群體在處理外部適應和內部整合問題的過程中學習而來，由於運作效果好而被認可，並傳授給新成員，作為感知、思考與外部適應和內部整合有關問題的正確方式。

在沙因的推動下，組織文化變成了主流主題，多年以來，數百個學者，特別是組織設計和發展學者，研究過組織文化的應用，而且現在，這一概念已經在管理詞彙和管理思想中深深紮根了。大部分經理人開始接受——所有組織都有一種文化或者一套價值觀和信念，這影響著員工的工作行為。

儘管如此，“組織文化”這個概念依然是個神秘的東西。

它難以描述，更難管理和改變，而且改變它需要耗費很多時間。

根據沙因的說法，

組織文化有三個層次：

● 外顯的人為事物

●  表層的價值觀

●  核心的基本假定

組織文化的核心是看不見的基本假定，它們驅使著組織成員、反映在組織成員的行動中。

這些深層假定有關人、公司和世界，決定著組織成員如何做事、有何行為表現以及為什麼看重這樣的行為表現。這些假定進而塑造著組織成員的價值觀，而價值觀反映在戰略、目標、運營方式、決策方式和管理風格中；最外層是人為事物，它們是組織文化外顯的、可見的標誌，包括組織結構、政策規定和員工行為。

因此，組織文化可以看成組織與員工之間的一系列隱性合同，塑造著員工的做事方式（透過目標、計劃、評估和獎勵來建立）以及組織的基礎體制（制度、流程和結構）的使用方式。在很多方面，文化為戰略奠定基礎。反之，

把文化與戰略結合起來，就可以提供一種持續獲得競爭優勢的強大手段。

組織文化也可以解釋為組織成員共享的心智框架。

它包含組織成員持有的基本假定和價值觀，這套基本假定和價值觀規定著在組織內部感知、思考和行動的方式，由老成員傳遞給新成員，期待所有成員都會遵守。組織在這些價值觀和信念的基礎上制定規範和準則、形成期望。它們詳細描述了各種具體情境下什麼樣的行為是恰當的，影響著所有組織成員的行為。因此，

組織文化規定了組織成員的行為方式，還規定了遵守的話怎樣獎勵、違反的話怎樣問責。

組織文化還包括很多難以捉摸的現象。它透過象徵，比如語言和行為起作用，包括文化禁忌（比如不打聽同事工資以及公司專有技術、戰略規劃、競爭策略和財務報表等內部敏感資訊）。組織文化還可以反映在組織的行為準則中：“不要犯錯”、“加班”、“防著背後”、“不要興風作浪”，等等。

這些或隱或顯的象徵隨著時間的流逝在組織成員的頭腦中形成。

組織中的員工，一起經歷過很多事情後，往往會對周圍的世界、對工作的地方形成共同的看法。

我把組織文化定義為一套表現為組織成員共有的、用於應對內外部壓力的信念、價值觀和典型行為模式的基本假定。

組織文化之於員工，就像水之於魚。魚意識不到自己所處的環境，一直把水視作理所當然，直到離開水面的那一刻。類似地，組織文化的很多要素在無意識水平上起作用，組織成員通常注意不到。

組織文化是自然而然形成的，它要追溯到組織創始人以及其他與組織一起經歷過很多事情、為組織作出貢獻的人的行為。這些過去帶來成功的行為，在現有員工身上強化著，在新員工身上塑造著，在應聘者身上尋找著。

▲組織文化如何形成

透過這種方式，文化傳播、滲透、嵌入到組織生活的方方面面。它是把組織連在一起的膠水，與此同時，它也是讓人們在面臨巨大變革壓力之時仍然固著於現狀的膠水。其中部分原因在於組織文化的複雜性和嵌入性以及組織文化的難以定義和難以測量。

因此，管理組織文化時，我們必須做好管理悖論的準備：

一方面，組織參與者必須瞭解並且接受組織文化的特殊之處——組織要保持連續性，就要對員工進行社會化；

另外一方面，社會化太強的話，也許會對組織的適應能力和變革能力造成負面影響。

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為什麼組織文化如此重要？

打造並維持恰當的文化，可以成就一個組織。

一個組織的文化，決定著這個組織能否成功地處理日益激烈的競爭、全球化、併購、戰略聯盟、引入新技術、人管理和多元化問題。

如果經理人不明白組織文化在這些過程或活動中的作用，那麼他們的很多變革努力就會白費。

我把組織文化描述成用於

打造高績效組織、執行組織戰略的膠水或者凝結劑。

它為融入組織設定了基本規則，為對待外部利益相關者（股東管理、客戶管理和供應商管理）和內部人員（人才管理）提供了理想範本。它影響組織的選拔方式和社會化方式，為優秀績效和職業發展設定標準。它奠定工作氛圍的基調，影響人們對什麼是恰當的領導風格、什麼是恰當的人際交往風格這些問題的看法。

1. 組織文化與員工價值觀的匹配

傳統上，組織根據應聘者的技能和經驗招人。瞭解到組織文化的重要性後，就要把文化匹配放在首位了。確實，名列《財富》2008年“最佳工作之地”排行榜的公司，例如Google，

在招聘中特別在意尋找正確的Google人，也就是有著Google精神氣質和做事方式的人。

現如今的經理人在招聘員工時，經常考慮候選者的文化匹配。這涉及弄清潛在新員工是否認可他們的組織價值觀、能否融入他們的組織文化。通常，基於文化匹配選拔的員工，開始作貢獻更早，表現更好，任期更長。

相較而言，文化匹配度低的話，士氣會降低，生產率會下降，衝突會增加，顧客滿意度會降低，員工離職率會變高。

一個人與一個組織的文化是否匹配，一般很難說清楚。儘管如此，計劃周全的溝通和招聘將大大提高找到文化匹配度高的人的可能性。第一步最好是，清楚地描述組織為什麼而奮鬥、工作環境如何、現有員工一般是什麼型別，然後把這些資訊溝通給勞動力市場（包括獵頭顧問）。

為此，經理人需要深入瞭解他們當前的組織文化和想要的組織文化。

清楚地描述組織的價值觀和目標，就有助於潛在候選者先自行篩選一遍，提高吸引到合適候選者的可能性。

經理人還必須說清楚為什麼他們的組織是一個有吸引力的工作之地，並評估潛在候選人的價值觀、信念和態度是否符合他們的組織文化。

但是，這還不夠。還有很多其他問題需要考慮在內。組織能提供什麼其他組織不能提供的東西？潛在新員工是善於團隊合作還是單打獨幹？他的領導風格如何？他會好好融入組織嗎？他的風格是專制式的還是教練式的？他會有良好的組織公民行為嗎？此外，人力資源部應該全面描述待補職位（勝任力和人格），確保招聘全過程中每個人都明白文化匹配的重要性。

但是，連精心設計的招募，那些關注教育、經驗以及勝任力和相關行為的招募，可能也不能準確地評估文化匹配度。這是因為，

候選者也許善於偽裝，實際行為並不符合組織的文化價值觀。

任何想讓文化起作用的組織，都需要謹防這樣的不誠實行為。如果不符合組織價值觀的經理人留了下來，那麼組織文化衰敗的可能性就會增加。因為這樣的成員經常佔據關鍵職位，手握獎懲大權，其他成員往往不敢質疑他們的所作所為，甚至還會保護他們的所作所為。如果高階經理人容忍這樣的行為，那麼組織文化將會惡化，曾經讓組織成為理想工作之地的價值觀將會消失。

因此，

人員-文化匹配管理是讓組織文化價值觀保持理想狀態的一個重要手段。

那些確實遵守組織文化價值觀的人應該受到獎勵，那些行為違反組織文化價值觀、不利於組織，甚至對組織有害的人，應該接受幫助，如果接受幫助之後不能改變行為，那就該請出組織。組織需要（堅持價值觀並實現目標）與員工需要的一致性非常重要。

不知道新人與組織文化是否匹配，就不知道他們將來的績效到底如何。最好的情況是員工自然損耗，最壞的情況是員工整體狀態不佳、效率低下。因此，

尋找文化匹配度最高的員工，對最大化個人的效率和創造力以及組織的總體績效非常關鍵。

2. 併購雙方的文化匹配

文化匹配的另外一個常見例子可見於併購情境。現在的併購，真是多得史無前例，將來的併購還會越來越多。

儘管大家都同意文化碰撞是併購雙方成功整合的最大障礙，但是在併購關鍵的盡職調查階段考慮最少的就是文化因素。

不足為奇的是，公司合併就像現代的大量婚姻，最後以分手告終。根據大量研究的發現，大部分併購並沒有實現最初作為併購理由的戰略目標和財務目標；超過半數的併購後新公司，後來因為文化碰撞和不能解決的衝突而再次分開或者乾脆倒閉。

因此，併購發起人需要明白，財務匹配和戰略匹配並不能保證整合的成功。整合能否成功，除了取決於戰略、財務和運營因素以外，還取決於兩個組織的心理動力學因素。

理解併購雙方的文化，對迅速而成功地整合它們及其員工來說非常關鍵，對確保工作流繼續儘可能地順暢也很關鍵。

公司必須把文化評估納入盡職調查，這樣就能充分意識到併購之後可能遇到什麼困難並做好應對準備。成功的併購要求組織文化能夠融合，如果在整合過程中還要考慮國別文化，那麼這個問題就會變得更加複雜。

3. 文化與戰略的匹配

組織文化一直被人視作成功組織的一個關鍵戰略板塊。它能對公司的長期財務績效產生重要影響，還影響著經營戰略和目標達成。與文化相對較弱的公司相比，文化強的公司更有可能實現目標。強文化公司的巨大成功（以市場價值或者其他財務業績指標來衡量）很大程度上要歸因於：員工思考方式一致，明白組織的目標，實現這些目標的動機更強。

如果一個組織的所有員工都熟悉其文化要素並付諸行動，那麼這個凝聚力將是一項戰略性資產。

一個組織要想成功，它的組織文化應該符合它明文表達的經營理念，它實現目標的方式應該符合其價值觀。此外，

成功的經營戰略可以彌補現有文化與理想文化之間的差距。反之，如果組織文化不支援實現目標所必需的行動，那麼經營戰略就可能失敗。

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評估組織文化

早先，我曾把組織文化比作洋蔥：只有一層一層地剝開來才能看到核心。一層也許是國別文化；另外一層是行業特性。之後是一個組織的特殊文化，包括用自己的語言編寫的神話、故事和傳奇以及用自己的方式進行的儀式和典禮。還有另外更深的一層，那就是組織的價值觀、信念、態度和規範。而最深的一層則與公司的最初創始人和現在的主要掌權者的思想有關。文化的內層就像洋蔥的內層，決定外層的形狀和特點。

1. 文化素描

文化素描的目標是確認並描繪組織文化的不同層次。

進行文化素描，第一件也是最容易做到的一件事是，觀察公司的物理環境，建築、辦公室佈局和傢俱陳設等，所有這一切都能揭示一些有關公司的東西。佈局和陳設是組織文化的明顯標誌。想想進出公司為什麼容易（或者困難）。辦公樓內部的組織標語和佈告欄訊息以及著裝要求和其他政策規定，能夠進一步揭示組織成員的工作生活是什麼樣的。

繼續深入下去，問問員工，彼此之間的關係如何，有哪些習慣做法、例行程式和會議協定，這些可以相當清楚地揭示組織的文化。員工是什麼樣的？他們高度同質，還是十分多元？各種情況下的選人刷人有什麼標準？員工離職率高嗎？組織中的人如何互動？會議有哪些人列席？他們坐在哪？誰坐在誰的旁邊？

看看經理人以及他們所做的事情，就會看到組織文化的另外一個維度。與經理人的談話顯示經理人對組織的首要任務達成共識了嗎？外部人可以輕易地看出組織想做成什麼嗎？經理人清楚決定權力大小和地位高低的標準嗎？他們認為什麼樣的人是高潛力人才？員工如何看待關鍵掌權者和CEO？

詮釋這些資訊時，重要的是不僅要聽官方的說法，而且要聽員工的說法，因為員工的說法往往會揭示很多隱性文化價值觀：“不忙也要裝忙”、“不要冒險，否則會付出慘重代價”、“不壞就不修”、“做決定前，先和上司通通氣”，等等。所有這些說法將揭示在組織中工作真正是什麼樣的。

由於金魚缸效應，任期較長的經理人也許變得對環境太過習以為常，不能識別組織文化的特殊之處。

為了更全面地瞭解組織文化，最好走出來，與前員工、供應商、競爭對手以及長期觀察組織的第三方談一談。他們的說法將揭示組織文化的另外一個維度。跟新人談談是非常有趣的，因為他們會拿組織與他們以前工作過的組織比較，指出組織的與眾不同之處。

2. 亞文化的影響

探究思考過這些問題後，就會開始形成組織文化的表徵。

然而，不要想當然地以為只有一種同質文化。大型複雜公司可能有數種亞文化，塑造著不同部門、不同群體、不同專業領域的人的感知、態度和信念。有些亞文化與主流文化高度一致，有些亞文化的核心價值觀則與主流文化相反。還有些亞文化，在接受主流文化核心價值觀的同時，有一套獨立但不衝突的價值觀。

亞文化可以促進也可以阻礙組織範圍內的變革。

因此，組織領導層面臨的一個挑戰就是，調和組織內部的亞文化差異，或者促進不同亞文化相互適應。

文化變革不能強制推行，然而，組織的自然變化能力可以得到釋放、塑造和培養。

3. 神經質組織文化

如果我們想象各種組織文化排在一個連續體上，那麼我們可以發現，連續體的一端是健康的、功能良好的文化；另一端是有毒的、神經質的文化，中間是平凡普通的文化。

像人一樣，組織也有自己的人格。

“組織”，具體表達為“組織文化”，往往反映著組織領導者的人格，特別是權力高度集中之時。

高階經理人透過他們自己的行為強烈地影響組織的文化，因為是他們來決定工作要如何完成。他們在組織公共舞臺上外化他們的內心劇場、表演他們的內心劇本，然後，這些心理劇發展成組織的文化、結構、溝通模式和決策模式。

如果一個組織的領導者有不良人格，那麼由這種不良人格導致的衝突就極有可能反映在組織的文化中。每個神經質組織，都有一個人格不良的領導者，因為自身的缺陷，他們營造的工作環境，苦惱水平、不滿意度和壓力水平都高過正常工作環境。

好的領導者幫助組織實現卓越，而壞的領導者恰恰相反，讓組織變得神經質。

在神經質文化中，員工並沒被組織當作資產，不管領導層怎麼強調組織多麼重視人才。員工的想法、技能和才華不受重視。組織給他們安排事情，經常時間很緊、任務重，而且要求不明確。他們在理智上、情緒上、精神上甚至身體上都很痛苦。即使他們把這些問題反映給領導者，領導者也不打算改革。因此，他們的無望感和無助感越發嚴重了。不足為奇的是，很多人在神經質組織待不長。那些留下來的人，可能表現出各種各樣的怠工行為，比如缺勤或者出工不出力。他們也許還表現出極端的攻擊行為，比如偷竊甚至暴力。

理解組織的神經質風格，有助於決定需要做什麼、可以做什麼。

認識到神經質組織文化的存在，並且認識到神經質組織文化根源於組織的歷史和領導者的人格，也有助於組織成員認識到：改變，是有可能的，也是緩慢的、艱難的。

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改變組織文化

在這個全球競爭和本土競爭日益激烈的時代，決定持續成功的一個比較重要的因素是，

組織能否形成一種吸引並留住人才的企業文化。聚焦於文化價值觀，對績效改進和戰略管理非常重要。組織的文化是組織的願景、戰略、品牌和身份的基礎。

隨著市場動力學和市場要求的變化，組織必須能夠相應地調整文化。如果組織拒絕改變，就會迷失方向、隨波逐流；環境將影響並改變組織文化，高階經理人將失去對局面的控制。有時，新CEO的到來可以啟動文化變革；有時，新技術也可以引發文化變革。

1. 有計劃地改變

不是在外部壓力的強迫下突然改變的話，組織的情況就要好很多，可以主動進行有計劃的改變。

高階經理人團隊應該首先問問自己，是否需要變革，真的做好了變革準備嗎？如果答案是肯定的，那麼就輪到組織文化審計發揮重要作用了。

組織文化審計可以為啟動變革提供寶貴資料，特別是在結合個體訪談和焦點群體訪談收集而來的定性資料的時候。一旦摸清了組織文化的特點，透過文化審計報告顯現了出來，那麼高階經理人團隊就可以拿員工現有的價值觀與他們認為有效實施組織戰略需要員工表現出什麼行為進行比較。同時，還要關注想要的那種新文化，以及如何在現有組織文化背景下實現那種新文化。

如果組織的現實文化與理想文化之間存在很大差距，那麼可以採取步驟按照高階經理人團隊想要的那個方向悉心培養一套共同價值觀。為了啟動變革、制訂行動計劃，高階經理人團隊必須就需要關注哪些領域達成一致。他們需要處理那個對公司成功實施戰略影響最大的文化差距。

2. 彌補文化差距

彌補文化差距的一個方法是，讓有著不同背景的高潛力員工組成一個變革團隊，推動文化變革

。

經常有人建議，這個階段最好請一個外部促變者做指導。外部促變者可以首先訪談高管團隊，摸清組織動力學，包括高階經理人的主要憂慮。然後，把這個資訊結合來自文化審計的資料分享給變革團隊。

之後，可以帶著變革團隊進行幾個練習，以補充文化審計的發現。然後，利用審計資料和質化分析結果，描述更有效的組織文化是什麼樣子以及組織將來應該是什麼樣子。不管這些干預的性質如何，都需要從上至下貫徹至整個組織，讓所有員工都參與進來。

文化變革是一項複雜工作。組織文化審計將確認，為了實現戰略目標，組織必須進行哪種變革。這通常包括確認並消除不良行為和做法，引人更有效的行為和做法。另外，在這個團體干預期間收集到的資訊可以用於自上至下的一系列干預，讓組織中的所有人都意識到組織在進行文化變革。

變革並不容易。

當長期堅守的文化假定受到挑戰、遭到威脅，阻抗就會出現。

員工也許必須拋棄一些有關其工作的性質和重要性的根深蒂固的價值觀和遵循很久的規範，廢除一些熟悉的、順手的做事方式，學習並接受能夠更加有效地為組織服務的價值觀、信念和行為，獲得新的技能和知識。在人們墨守成規的老組織，文化變革尤其艱難。

進行重大文化變革的最佳方式是，多管齊下：

首先，高層經理人團隊必須對想做成什麼有清晰的認識，就願景達成一致；

第二，他們需要激發人們的集體想象力，製造群體身份感；

第三，他們可以利用網際網路和其他IT技術挖掘客戶和員工的需要，促進文化變革；

第四，改變制度（包括獎勵制度），傳遞正確訊號，讓員工明白公司想走什麼方向。最重要的是，需要實施一些幫助人們轉變精神氣質的專案。在收集資訊弄清需要做什麼這一點上，組織文化審計可以起到重要作用。

文化變革和任何其他變革一樣。它需要帶頭人：下決心變革並能推動變革的人。員工的參與非常關鍵。它不應該由高管層強制推行一個新文化，而應該由組織其他層級充分參與。