如何從使用者角度思考產品？以“理想one”為例

編輯導語：作為產品經理，在打造產品的過程中，其關鍵一點便是理解使用者的真正需求，從而搭建符合使用者預期、給使用者帶來良好使用體驗的產品。那麼，要如何站在使用者的角度上來打造產品？本文作者結合理想one汽車產品，對打造產品的這些事兒做了探討，一起來看一下。

一、序言

2022年5月份資料，理想汽車5月份交付11496輛，1-5月份累計銷量為47379輛，在新能源SUV中，月銷量排名第1名，年銷量排名第1名。

更早於2021年的8月份開始至今，理想汽車平均銷量便保持在單月一萬臺的水平。

此時的理想汽車還僅僅只有一款產品——理想one，就是說理想汽車憑藉著“理想one”做到了單品類穩定月銷售1w+的優異成績。這不管是在國內新勢力造車企業還是整個中國汽車製造企業，乃至國際上著名品牌汽車企業中，在30-50w 的大中型SUV這個市場上，單月銷量突破1w+都是一個很不錯的成績。

理想汽車是如何讓“理想one”這個產品成為了中大型SUV市場上的爆款？理想汽車是如何結合時代的趨勢，精準地定義產品，進而滿足使用者的需求，給使用者帶來好的體驗？

本文將對這些進行一些思考，也希望能夠總結梳理一些經驗，幫助自己完善知識體系，以便於後續對產品方面的思考能夠更加深入。

二、順勢而為

1. 關於汽車行業：新能源汽車是時代的走向

近二十年隨著對能源危機的思考和環保意識的上升，對於汽車行業來說正在發生著改革。各國對於燃油汽車政策法規的嚴厲要求和對排放的限制，間接促進了汽車向新能源化的發展。

以普銳斯為代表，汽車企業也不斷地研發了混動產品，但其產品特性還是主要以燃油為主。隨著特斯拉的成功，才逐漸認識到汽車新能源化的重要性，也明確了汽車的未來走向。

新能源汽車也是我國支援和引導的產業發展方向，是中國汽車產業趕超國際優秀汽車產業的重要途徑。因此，不管是乘用車市場還是商用車市場，汽車新能源化已經是一樣不可逆的發展洪流。

自從2014年6月份，特斯拉公司總裁埃隆馬斯克宣佈對外開放特斯拉所有專利，邀請全世界汽車加入電動車產業鏈以來。國內外相繼有新型企業加入造車這場遊戲，國內的樂視、蔚來、小鵬等相繼揭竿而起。

作為汽車之家的創始人，一個在汽車行業深耕多年的持續創業者來說，必然不可錯過這個時代的機會。按照李想自己的話說，汽車之家是在移動網際網路做二流生意，那麼在車聯網時代，造車便是一流的生意。即使理想汽車創立以來經歷了各種波折，但終究還是在國內新勢力站穩了腳跟。

2. 關於消費時代：消費成為未來十年主旋律

未來10年中國社會的主旋律，將是消費。基於國內大迴圈和全國統一大市場的基調，所有和個人消費、家庭消費相關的領域都會有巨大的發展機會，甚至與精神消費相關的領域，也有著巨大的潛力。

國內能夠形成大迴圈的基礎在於國內的市場足夠大，14億人口帶來的人口消費紅利在未來10年內將逐漸顯現，給消費市場帶來了足夠大的需求。

3. 關於消費理念：實用主義&價效比

大消費時代的主旋律將會是：從炫耀性消費到輕奢主義的流行，從追求價格高到追求品質高，從購買商品向購買服務轉變，從滿足物質消費到滿足精神消費的遷移。消費升級的本質是要求產品品質足夠好，而不是價格上的升級。

未來十年中國進入中產消費，尤其是大宗商品消費。中產消費的本質是理性消費，每一分錢都超值，只為品質買單，為自己貼合自己需求的產品買單，而不是盲目追隨品牌。

三、精準的產品定義

即使如雷軍所說的，站在風口上，豬都會飛起來。但如何飛得好，飛得更高，就需要有一雙翅膀和方向舵。

對於理想汽車甚至是趕到風口的新勢力來說，企業的戰略就是方向舵，滿足使用者需求的有價值產品就是飛翔的翅膀。初創企業依靠單一產品策略從0-1階段發展階段來說，企業的戰略影響產品策略，影響企業生死存亡。因此，打造一款爆款產品的首要前提是明確企業的戰略，依據企業戰略塑造產品戰略。

1. 產品戰略

1）產品在哪個市場

其實就是確定產品的使用者群，需要明確產品要幫助什麼樣的人在什麼場景下解決什麼樣的問題，並且判斷是否是一個增長的市場，以及如何有效快速地去觸達目標使用者群。

① 精準地認知你的使用者群

精準認知，並不代表著你就是要做一個小眾市場，滿足少部分人群的需求。恰恰相反，一個好的產品能夠解決80%人群的80%的需求。汽車是一種是標準化程度高、通用功能性強的產品，只有滿足足夠大的市場需求才能保證產品成功，無論是從財務上還是品牌知名度上。

理想one 的產品使用者群是奶爸奶媽，使用場景是家庭出行。易觀分析抽樣調查顯示二孩以及多孩家庭 2020 年汽車擁有率接近 90%，資料估計新增一孩家庭潛在汽車需求配置率為 35%，新增二孩以及多孩家庭汽車潛在配置率為 70%。雖然整體的購車使用者在逐年下滑，但伴隨二胎政策和新能源化政策，理想one 瞄準的有孩家庭使用者群體的購買新能源車需求在逐年上升。

精準認知，需要清晰地描繪你的使用者群。其判斷的標準是：當你說出使用者群時，每個人腦子裡呈現出的使用者的形象應該是一樣的。

如果從宏觀層面，我們去看理想one的目標使用者群，他是具有一張使用者清晰的使用者畫像：

理想one 使用者宏觀畫像：

男性使用者，30-40歲，已婚已育；

一二線城市白領。中等收入和中等收入消費；

夫妻雙方是雙職工，一方家長幫忙照顧小孩；

居住小區，家裡沒有超過2個以上的停車位；

安全意識強烈，會給小孩配備安全座椅；

家庭出行機會多，對車輛要求多用途；

等等。

如果從微觀層面，理想one 的典型使用者，應該有一個微觀故事或場景。

a. 使用者屬性

：老李是個三十幾歲的白領，平時上下班的同時負責接送老婆孩子。有清閒的週末，喜歡帶著一家人去出去遊玩。

b. 場景

：一個春意盎然的週末，老李帶著一家人準備去一次郊區露營。

老李作為司機掌管著方向盤，老婆坐在副駕駛上，操作著導航和影音娛樂；把小孩放在主駕後排的安全座椅上，為了防止小孩哭鬧，平時陪伴較多孩子奶奶在旁邊座位安撫；而腿腳也不是很利索爺爺透過第二排座椅之間的間隙，輕鬆地入座第三排。同時尾箱剛好放了一些露營的工具和小孩的嬰兒車。

因為郊區還算遠，露營也需要用電，老李開車去加油站加了油，便駛向目的地。

② 確認使用者群的需求

當確認了目標市場，明確目標使用者群之後，接下來的核心步驟即關注於這部分人群的需求是什麼。但即使如汽車大宗商品，只要是面向的是C端，就一定存在千人千面。通常面對這樣的情況，會使用80%-80%原則——著眼於80%使用者的80%需求。即關注汽車市場中80%家庭使用者，滿足這80%使用者群的80%相對集中、普遍的需求。

a. 關於顯性需求

其實在確認產品使用者群后，很容易透過大資料的使用者分析，透過對競品的分析，全面地摸清楚使用者群特徵以及對產品的核心需求是什麼。

舉個很明顯的例子，個人用車群體和家庭用車群體，他們關注的點是背道而馳的。當我們關注奶爸奶媽使用者群，瞭解他們出行的場景以家庭為重。那麼就能透過一些資料來分析出他們更傾向於大空間、安全性、乘坐體驗等指標；當我們關注個人用車群體，他們更傾向於動力效能、外觀造型和品牌等。

還有一個簡單的辦法，一旦你確認你的使用者群，你可以透過核心場景下對使用者群體的偏好來了解使用者需求。比如針對家庭出行需求的目標使用者可能購買較多的是漢蘭達、寶馬X5、GLE、GL8等等，雖然價格層面上，這些產品不是同一個檔次，按理說使用者群體也會不一樣。但這裡要引入一個概念——使用者是場景下的需求合集，而不是人。

所以對於家庭出行場景，使用者其實就是需要空間大，乘坐舒適性好，安全性高之類的。那基於這個邏輯，去思考使用者為何選擇這些產品，看重這些產品的什麼功能。取其精華去其糟粕，並結合成本、重量、功能成熟度、供應能力等因素進行感性和理性的驗證和取捨，最終確定產品功能和配置定義。

b. 關於隱性需求

隱形需求其實很難定義，我會將其理解為使用者最底層的需求。這部分需要不斷去了解使用者，洞悉使用者真正想要的是什麼。最簡單的辦法其實就是跟50-100個目標使用者去交流，並在獲得需求的時候透過“五個為什麼”的方法，了使用者最底層的需求是什麼。

比如30%的目標使用者對產品提出了建議——尾門做成天地門。

當你獲得這個需求的時候問第一個為什麼想要這個配置時？他會說，因為你們對標的X5上面就有這個配置。

很明顯判斷這個不是一個實際需求，那麼就需要再問下一個你認為為什麼X5上面要做天地門？因為這樣夠方便。

為什麼這個功能會讓你覺得方便？因為可以直接開啟上門拿想要的東西。

為什麼你不想開啟整個尾門拿東西？因為全部開啟很容易導致下面的東西滾落到地上。甚至都不用五個為什麼，你就瞭解使用者對於天地門的需求本質是因為不想物品滾落。

那麼在產品定義階段，考慮使用者需求的時候就直接去思考如何不讓一顆籃球輕易從後行李艙滾落。這個我覺得是洞悉使用者需求一個很有效的方式，不管是用於已知需求的底層透視還是未知需求的挖掘。

總結：

用使用者思維的方式做產品定義時，對使用者群的需求識別至關重要。使用者需求其實是一個不斷證實認知的過程。不要把個人的喜好當成使用者需求；不要離開使用者群去判斷需求；不要脫離場景去提需求，使用者是需求的合集，不是人；最後要懂得辨別需求（辨別需求很多不同的方法論，選擇合適的方法借鑑即可）。

② 關於產

品的

價值

產品的核心價值點就是讓使用者能完成任務。理想汽車的產品核心價值自然是幫助目標使用者完成出行，但在出行的路程上同時能解決一些使用者面臨的痛點。

痛點層面一般有三個層次：

a. 產品級痛點：

指的是使用者使用產品時碰到的問題，或是沒有達到理想狀態的情況。

理想one解決的目標市場產品級痛點是透過提升車輛的智慧化、透過6座提升舒適性等等。

b. 產業級痛點：

指的是產業普遍存在的沒有解決的重要問題。

與傳統燃油車比，增程式電動可以提升產品動力性上的越級和降低使用成本；與純電動車比，增程式電動可以解決燃油焦慮的問題。

c. 社會級痛點：

指的是社會普遍存在的問題。

新能源汽車解決的是社會能源問題和環保問題，減少碳排放；智慧化汽車能夠降低交通事故，為社會提供安全的出行環境。

③ 關於產品功能/配置的取捨

產品配置或功能的取捨過程，其實是對產品價值的不斷確定。在做產品定義的時候，不斷提醒自己，這個產品要提供的核心價值是什麼。

基於產品的核心價值，再去思考在什麼地方創新，在什麼功能突破。

在核心價值層面上做到同類產品中的最好，不輕而易舉迴避主戰場。

汽車是一個多種功能集合的產品，不同人在車上可以享受不同的功能。對於一個配置或功能，首要是明確其能提供什麼價值（依次為安全、舒適、便捷），進而考慮成本和重量。當功能價值足夠大時，成本和重量便需要為其讓步。當功能價值不顯著時，把成本和重量交給其他更有價值的功能配置上去，大膽捨去可有可無、刷存在感的功能和配置。

比如初代理想one第二排座椅一開始是配備的雙扶手，但第二次升級之後便把靠門側的扶手取消了。其實雙扶手是可以給第二排使用者比較好的舒適性，尤其是在椅背傾斜角度大的時候。

但當椅背角度正常的時候，其舒適性和把手放在門上面來說提升並沒有足夠顯著。並且因為有了這個扶手，使用者在下車的時候很容易忽略掉扶手的存在，下車的時候就很容易被撞傷。

尤其對於老人和小孩的第二排高頻使用者來說，這麼一下的衝擊很容易產生更為嚴重的安全後果。

基於這樣的情況：安全性-6分，舒適性+2分，便捷性-1分的功能配置來說就應該被大膽捨棄。

同樣關於取捨有很多，為何選擇增程式，其實也是一種產品價值的體現。在安全感上面，純電動車的續航里程很容易讓使用者產生焦慮，增程式變能夠解決掉使用者不被丟在半路上的安全感。並且用的是純電驅動，也滿足使用者在城市150km出行的舒適性和便利性。

在兩套不同調教的底盤研發，為何選擇舒適性高但操控一般的底盤調教。也是對於產品價值的確認後，對產品配置的取捨。

總結：理想汽車產品功能取捨的邏輯

一項配置的選擇與否，主要涉及六個維度：產品力、重量、成本、質量、安全、供應量。

核心是針對精準使用者群高頻使用的場景，進行理性和感性的反覆驗證，從而把成本和重量分配給價值（產品力）靠前的配置上去，大膽捨去可有可無、刷存在感的功能和配置。

④ 瞭解使用者願意購買的價格

產品定義之中，絕對不能忽視的維度就是定價。當你發現很多使用者對你的產品好評如潮，但卻沒有成為你的使用者，很有可能是你的產品定價出了問題。

對於產品的定價同樣是一個驗證認知的過程，需要把定義的產品透過產品的功能價值表現出來，並且去分析你核心的競爭對手的產品價值和定價策略。再透過向你的目標使用者去驗證，進而確定你的價格策略。

兩個注意的點：

追求價效比，這是人的本性（價效比是一個很高階的商業策略）。

使用者的認知，是存在偏誤的（敵無我有、敵有我優、敵優我精、且使用者關注的產品策略同樣重要）。

2）在一個什麼時間點

時間點其實就是產品在什麼時候進入，以及進入策略。

按照創新擴散S曲線去理解汽車行業，傳統的汽車產業不管是透過財務資料，銷售資料，產能閒置等指標，無不在警示著傳統的汽車行業短期內將到達極限點。

整個汽車產業是需要去尋求第二增長曲線，而這個過程中需要尋找供給側發生十倍速變化的因素，需求側發生十倍速變化的因素。

行業的創新或產品的創新，都是在技術不斷地積累，積累到一定實力之後，再貼合市場的需求到達一個契機而迸發出來的。汽車市場中，傳統的汽車行業一直由燃油統治市場也由主要一些廠家壟斷，進入壁壘足夠高。潛在進入者基本是難以能夠啃食到一口蛋糕的，甚至都沒有入場券。

但隨著電池技術的不斷積累，電動車的續航里程和安全性有了基礎的保障。再結合國內一線城市限牌引起的市場需求，甚至網約車帶來的低成本需求，抑或是最早期使用者對新科技和能源意識的需求等等，這些無不都促成了新能源汽車市場開始逐漸顯現。

使用者開始接受了電動車，開始對電動車有更深的理解，也因此引發更多的需求。進而引起更多的創新者進入到新能源汽車市場，並且他們也不會被傳統燃油汽車企業構建的護城河阻擋在外頭。

所以，當我們尋找汽車行業的第二增長曲線的時候。在當時14-15年，供給側發生十倍速變化的是電池技術的不斷提升，續航里程、安全性、體積、充電便利性等等一切有利於電池在汽車上的應用利好因素。並且技術還在持續地進步，行業中也有很多資源投入在汽車電池上。

在需求側，從國內視角來看，國家需要有強大的汽車產業來支撐國家經濟，需要新能源來改善環境。從使用者角度，對於限牌城市使用者有剛性需求，對於爆發的網約車市場，使用者對於運營成本有剛性需求。可見，對於想進入汽車行業的新勢力創新者，新能源化+智慧化是一條驗證過的可行性賽道。

如果我們用S曲線來來理解國內的新能源乘用車市場，在14年開始，國內爆發了一個虛假的繁榮現象，全國出現了大大小小300多家造車企業。當然現在還算活著的企業已經僅剩不到10%了。

創新S曲線中的破局點是從虛假繁榮區轉向快速增長區的核心要素，對於創新企業來說，即使是在14-15年整個市場處於虛假的繁榮，也應該及時進入圈子，並且能夠明確戰略目標，獲取真實需求和打造好的產品，利出一孔地去突破破局點。

如果透過非連續性的創新曲線來看，傳統汽車產業屬於第一曲線，而新能源汽車產業對於汽車產業來說是第二條增長曲線。在傳統汽車企業到達極限點之前市場一定會出現隱形/顯性的不利增長因素，此時對於創新企業來說是進入的最佳時機，並且快速地突破破局點，在第一曲線衰退的時候，第二曲線剛好處於快速增長階段。

2015-2016年國內部分傳統汽車已經出現財務問題，2017年雙積分政策的推出，2018年這一年普通燃油車產銷量都雙雙出現負增長，國六政策的出臺等等都在顯示著傳統汽車企業面臨著極限點。對於新能源造車勢力來說，這是一個利於發展的時間視窗。

此處只是簡單舉例創新企業應該在什麼時候進入市場，進入之前應當考慮市場的潛力、市場競爭態勢、有沒有十倍要素的變化（供需端）、自身團隊和技術優勢能不能突破破局點以及時間視窗的準確判斷等等。

還有一個奇點：一個新興市場，市場滲透率達到20%的時候，市場將進入快速增長階段。2022年的當下，新能源市場的市場滲透率已經在20%左右。隨著汽油車成本的上升，新能源汽車下鄉政策引導，今後幾年新能源汽車將迎來的快速發展，正如之前的智慧手機市場一樣。

3）選擇什麼樣的競爭對手

新能源汽車產品主要需要會有兩類直接競爭對手：

傳統汽車產品：

產品成熟度高，使用者認可度高，品牌影響力大，售後服務便利，規模優勢大。

同類新能源汽車產品：

資本、渠道、使用者獲取、產品效能等一系列的競爭。

延續上面提及的創新曲線，新能源汽車進入市場的時候，傳統汽車處於頂峰，有大量的使用者支援和使用者認知偏好。對於新能源汽車產品來說，最主要的競爭對手其實是傳統汽車企業產品。

產品最終都是為了服務使用者，幫助使用者完成任務才是核心。所以，做一切消費類產品，從使用者角度思考的思維模式是打造好產品的基本邏輯。當從使用者角度思考，著重於去滿足你目標使用者的需求，這樣就能幫你過濾掉你大量的競爭對手。當清晰主要競爭對手之後，才能更聚焦於如何去競爭。

從使用者角度去思考，引入產品價值公式：產品價值= （新體驗-舊體驗）-替換成本，產品價值越大，使用者越多，產品越成功。

從使用者角度思考，明確產品的目標使用者群（精準地認知使用者群）來幫助篩選競爭對手。

理想one的目標使用者群是奶爸奶媽，出行場景是家庭出行。很容易找到它的主要競爭產品，比如寶馬X5、GL8、舒適性七座SUV等等，你自然也不會把一些轎車列入考慮，即使他們是同價位市場。

從使用者角度思考，滿足目標使用者群體的使用需求。從使用者群實際使用需求來考慮，越清晰的使用者畫像，越完整的使用場景，自然也越容易幫你篩選競爭對手。從產品價值，基於使用者使用需求來創造更好的體驗，讓你的產品體驗足夠大於競品的體驗，你的產品價值就越大。

從使用者角度思考，滿足他們價格和經濟上的需求。面對同樣的使用者群，不同品牌的溢價能力不一樣。對於新進入者，除了產品力上（新體驗）要大於競品產品力（舊體驗）之外。因為品牌、渠道、供應力都落後於競品，產品的差價（替換成本）也是提升產品價值的一個方式。追求價效比是人的本性，同價位下的越級的產品力是使用者選擇的關鍵性要素。手機如是，汽車也應當如此。

另一個角度去降低“替換成本”的方式就是降低“交易成本”，把更多的真誠給到使用者，去掉令人厭煩的套路。傳統4S店模式水太深，傳統汽車企業一個車系版本眾多，大大增加了消費者決策的負擔。理想one 透過一個車型一個配置一個價格，做到誠實定價，降低交易成本。

四、一些總結

結合理想汽車打造的理想one，簡單梳理了一下以使用者角度打造產品的邏輯：

1）摸清時代的脈絡，順勢而為。

2）清晰的產品戰略

① 明確產品在哪個市場

精準認知使用者，深度洞察使用者需求；

發掘產品的核心價值，功能/配置的取捨；

瞭解使用者的購買決定性因素。

② 明確的市場視窗和競爭策略

③ 明確的競爭對手

3）打造高品質的產品，誠實定價