企業要如何打造產品壁壘,保證自身的長遠發展?也許你可以借鑑蘋果公司的產品戰略和營銷戰略,即積累使用者資產,並做好消費者的預期管理,再結合一定的戰略佈局。本篇文章裡,作者就對蘋果公司的產品和營銷戰略做了拆解,一起來看。
我一直用蘋果產品,在我心目中如果拿它和友商比,具體好在哪裡?只需要一點兒就夠,那就是
“系統不卡”。
作為科技圈”春晚”,今年的iPhone沒有換髮型卻把劉海剪掉了,這並不意外;算算日子,截止到2022年9月25日,庫克應該掌託蘋果11年零1個月。
面對安卓日益競爭,他帶領團隊實現了“後強人”時代的過渡,但並沒有從神壇跌落,而是迴歸平穩狀態繼續保持行業引領,同時也迎合社會發展大趨勢,實現蘋果產品從“科技奢侈品”向大眾消費品的轉變。
幾十年中,蘋果做產品一直處在
“穩定、低調”
中前行,每一次的刀工可謂精湛,不多不少剛剛好,但我認為這只是一方面。
而另一方面也表現在蘋果公司
“極端少生的戰術、消費者預期管理、營銷主被動關係經營和未來科技方向判斷”
綜合能力上,四者在企業成功發展中有著不可替代的作用。
一、極端少生戰術
與之相對叫做“多生戰術”,即“用數量和巨大消耗換取優勢的方法”。
工業經濟時期使用者都是單獨個體,互動方法比較傳統,管理層想要做創新無非就是研發下一代產品,不停迭代,網際網路之後社交網路把人聚起來,不僅能改變生活方式,商業模式也隨之發生變化。
1985年至1996年之間,
蘋果公司採用的“多生戰術”。
當年業務線冗餘電腦和配件型號多達40多種,造成庫存臃腫、製造部門效率低下,運營層面、成本控制層面都做的極差,全年財報損失甚至高達10億美金。
同期的3年前,電腦作業系統也在加速迭代,微軟釋出模仿Macintosh作業系統的Windows 95,IBM和康柏、Gateway等同類製造商也在製造英特爾晶片的電腦,與MAC相比都便宜不少,這讓蘋果市場佔有率從鼎盛時期的16%驟降到4%。
怎麼辦?
1997年喬布斯以“救火隊長”身份迴歸公司後,用
四象限矩陣分析法(BCG Matrix)重新處理業務線,並提出基於以“做最好的”為中心的戰略。
什麼是四象限矩陣?
將市場佔有率(產品在同行業最高佔比)作為橫軸,增長率(年度銷售額)作為縱軸,分析產品生命週期以及哪些屬於公司可做可不做機會。
最終得出結論,
他的目標只提供四種產品,兩種不同型號的
桌上型電腦
,一種為普通人設計,一種為專業人士設計;兩種不同型號的筆記本,同樣為這兩類人。
這種更深層次的變化在於“簡化蘋果目標”後,將整個公司的人才和品牌效應聚焦在幾個關鍵的產品和市場中,至此,工程設計師才有精力全身心的“打造服務高階個人和專業市場的前沿產品”。
財報的扭轉源於iPod。
當年正處在網際網路和多媒體技術革命時代,美國市場已經出現各種大大小小音樂播放器,人們願意把歌曲下載到硬體上隨時攜帶,但都做的並不理想,於是,喬布斯憑藉敏銳的嗅覺和充分考慮才決定躬身入局。
與發現問題相比,解決問題比較簡單。
蘋果公司直接收購SoundJam,並在此基礎上開發iTunes,同年10月推出Iopd產品實現無縫對接,僅用1年時間,iPod拉回整個公司應收。
那手機業務線怎麼來的呢?
當年正值功能機向智慧機過渡階段,對手是諾基亞、摩托羅拉這些標杆企業;
要知道標杆意味著很難超越,因為市場認可先發者就是標準,而改變標準是很難。
這也給喬布斯上了一課。
如果第一代iPhone做功能肯定打不過這些傳統對手,於是只能開發新時代產品,將自己定義為標杆,重立山頭。
基於電腦經營理念和iPod產品線思維,iPhone實現了跨界,iPod加上通訊裝置成了“革命性產品”。
從第一代iPhone系列產品開始處理器和CPU均自己命名,所以才有的品牌故事
“每一次都改變世界”
的噱頭。
延續至今再看,蘋果手機系列的革新,不僅切中傳統品牌蛋糕,連後期新秀的安卓系列也不放過;
這種極端“少生”背後一方面有著科技領頭作用,另一方面少才能保證產品利潤,進入高階市場。
多也就意味著“供應鏈管理”繁瑣,內部組織資源臃腫,儘管看似佔據較大市場份額,但如果不能帶來高利潤,反之不如不做。
此方面讓我深刻認知到,
產品創新本身可以用“跨界思維”找新的增長曲線,當年把iPod做成iPhone,多數廠商大機率想不到的。
首要在感官上迭代傳統視角的眼光才能讓人覺得具備顛覆意義,其次“做最好的戰略”,少就是多(Less is more)意味著聚焦,不斷精簡元素只留下“有價值的”才能保證營收,在供給側飽和的當下,更值得人們學習。
二、消費者預期管理
預期(anticipate)即事先的期望,
超越預期不僅要滿足期望,還讓人有“哇塞”的感覺。
看過國產手機發佈會的人應該知道,有個重要特點,業界人士稱之為
“堆料”式演講,
即把能最好的硬體、攝像頭、電池、快充全用上,給使用者製造出一種“我非常強大”的錯覺。
該方面和SaaS公司銷售有些雷同。
以前帶團隊時有名銷售人員只要見到客戶就使勁“解讀”,闡述公司有多厲害、客戶有多少、軟體有什麼功能等,結果最後發現“客戶要的東西”只有一丁點。
這源於兩點:
可是,原本客戶知道的並不多,教育式的傳遞理念由於事先鋪墊許多功能,很容易造成客戶選擇時會強加一些額外資訊,一旦交付,客戶預期沒有實現“體驗”就很差,最終,口碑自然就會逐漸缺失。
其實,這不怪產品只怪市場競爭太強烈。
往前看,庫克就任CEO後做市場不這樣,他不但不給,還改變許多消費者使用習慣的取捨。
如取消3。5mm耳機口,陸續推出廉價版和AirPods等產品,這些變化儘管在開始被人吐槽,一段時間後卻被連聲叫好,並對行業產生一定影響。
說明什麼?
四個字形容即“預期管理”。
由於先前蘋果公司鋪墊的產品具備革命意義,讓庫克接手後幾年中,市場對每一代iPhone都存在一種矛盾,
使用者期待革命性創新,又期待比安卓更優秀的功能體驗。
面對這種情況,怎麼辦?
結合以往產品發展趨勢可看出庫克首先會滿足後者,
用成熟的技術給使用者帶來更好體驗,然後再滿足前者
,因為如果技術沒有成熟前或沒有足夠好體驗推出很容易失去市場。
比如:
5G之爭時安卓廠商大舉投入市場一年多後,遲到的iPhone12系列才有此功能,但並沒有措施太多市場份額,為什麼。
一方面受限在運營網路鋪設進度和5G殺手級應用的缺失,另一方面受限在大眾對5G手機優劣勢的感知,導致換機速度並沒有超出市場預期;這反而讓蘋果藉助之前口碑累積,成為5G換機潮下眾多一線白領首選品。
該方面對我啟發很大。
做產品要適當管理客戶預期,不能因為對方有需求就立刻滿足,在“功能和體驗”兩者之間,後者更重要
,優質體驗利於傳播但是功能不會。
所以,內部體驗都無法過關時不要著急推向市場搶佔份額,不僅傷害使用者還顯得戰略草率。
三、營銷主被動關係
什麼是好的營銷?答案很明確
“顧客驅動型”。
從事市場品牌管理7。5年中,我非常希望消費者可以因為相信、或者認同某個觀點來發自內心的傳播公司的產品,而非被動透過強媒介接受渠道資訊。
因為,這種相信帶來的主動傳播更容易培養使用者忠誠度,
同時,比被動灌輸給使用者接受度要高很多。
認真觀察,iPhone就是這樣。
早幾年產品更新換代時,可以輕易聽到身邊一些人說“自己是果粉”,甚至果粉能成為品質的身份象徵、態度證明。
這和蘋果在開始幾年主要的營銷思路、和整個公司
“以使用者為中心”
的調性非常相符。
你可以觀察下前幾年廣告畫面,早期的iPod宣傳中突出是
“帶耳機的人”
,手機突出的是
“手機的使用者”
、iPad廣告突出是
“用iPad的小朋友”
。
《早期iPod創意宣傳片截圖》
產品是配角,給出一種體驗感,甚至也很少能看到TVC(television commercial)物料中,出現“高畫質面板保護眼睛”類似的話來突出產品賣點,那個時期的使用者更願意主動傳播,成為品牌忠實粉絲。
說明什麼?
讓使用者幫產品做口播是長線價值。
對比國產手機打法卻有明顯差異,鋪天蓋地市場投放一直沒停止過,只要是大家關注的明星、熱播電視劇、綜藝無一不放過。
這樣做最大好處能吸引更多消費者擴大規模,可一旦停止,也就意味著聲量就會下降。
同時,由於經濟發展過快國民素質參差不齊,
國產手機公司並沒有把“超級使用者”經營策略放在首位,而是更多思考產品怎麼賣出去。
據記載《全球概覽》(The Whole Earth Catalog)喬布斯最喜歡的雜誌之一,凱文·凱利(Kevin Kelly)在創辦《連線》之前曾是那裡的編輯、出版人。
我相信喬布斯大機率深受“KK鐵桿粉絲理論”的影響,並且將這種理念有傳遞給團隊內部。
所以,
才有長效經營客戶的理念。
高階運動休閒品牌“lululemon”也同樣運用著該策略,極致產品力+使用者運營+垂直零售,短短几年做出百億估值。
此方面讓我深刻認知到,
產品打磨是具備可持續性的,你無法在一款商品上滿足所有人,但是體驗感就是很好的口碑
;找到一部門對產品感興趣的人,將他們的使用感受推向大眾比自吹自擂的傳播更具備親民化。
從“強塞”到“共創”營銷關係思維的轉變,才是產品佔領市場份額重要的開始,使用者才能成為源源不斷的流量池。
四、產品木馬戰略
這裡的“木馬”並非指病毒,而是
硬體、軟體結合互為一體形成增長飛輪。
對硬體管理基本可細分為原產品,配件、介面三大種類,前者眾所周知(iPod、iPhone、iPad、mac、iwatch+Apple TV),配件螢幕總成、鏡頭、聽筒等。
而介面,才是蘋果未來10年大生態。
就像最初推出iPod時就已經構思出iTunes、APP store一樣,不信你看MagSafe無限充電未來可能不僅是一個充電器功能的滿足,可能基於磁吸功能產生更多可能性。
而卡套和手機殼只是對延展性的簡單展示,1000元的MagSafe Duo Charger則展示出進行集合的可能。
在我看來,
這為未來埋下巨大伏筆。
早些年庫克在接受採訪中曾談到蘋果未來的三大方向,
AR(頭顯和眼睛)、AI(人工智慧)、和自動駕駛(汽車)
,如果要躬身入局三大賽道,以什麼形態去切入呢?
只有兩種可能,
硬體配件和軟體。
對於軟體的管理,蘋果的5大OS系列作業系統加上APP、Store、airdrop、airplay並用Apple ID、iCloud、AirDrop、AirPlay等功能將這些成分都連線起來。
軟硬兩結合,這種向上、向下、關聯生態路徑依賴做的非常完美,買任意i系列的硬體產品都可以升級其他i系列軟體,買任意i系列都離不開i。
想想看,iPhone,iWatch,iMovie,iTunes,iTunesU,iCloud,除去場景無法互通的方面,其他是不是基本都可以實現?
鑑於此,再結合蘋果官網推出的“年年換新機計劃”,可以看出,蘋果把硬體體驗作為基本功,作為與外界同行競爭的核心單元,透過切入足夠多的新中產使用者嘗試把握新一代發展趨勢。
所以這方面給我帶來啟發非常大,
做任何事情都要有一魚多吃的思維,在和客戶促成交易的第一階段要把體驗做完美,這才能夠不斷延展。
同理我們在許多知名企業身上也能看到,比如早些年的國美蘇寧,現在的淘寶天貓,為什麼遠超行業水平?
因為他們做的不只是表面的電器或電商業務,都介入了供應鏈金融,以及物流、廣告等衍生配套業務,從而獲得超出同行的競爭力。
總而言之:
把單品當入口,積累使用者資產。
極端少生的戰術、消費者預期管理、營銷主被動關係的把控、軟硬體產品交叉木馬戰略,同樣也可以用在中小公司,任意兩者結合,都可以建立競品很難逾越的壁壘。
專欄作家
王智遠,公眾號:王智遠,暢銷書《複利思維》作者,人人都是產品經理專欄作家。網際網路學者,左手科技網際網路,右手個體認知成長。
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