從層級成員上升到中層管理者，職務改變了，工作重心也會隨著改變，如果還把“做事”放在第一位，不能認識到“理人”的重要性，那一定會出問題。很多中層管理者抱怨成員責任感不強，積極性不高，執行力缺乏，其實根源在自己。
消極的人把中層比作是“夾心餅”，被夾在上級、同事和成員中間，裡外不討好；積極的人把中層比作樹幹，連線這企業的根、樹枝、樹葉，為企業的發展不斷的輸送的養料。
不同的思維，便有了中層幹部優劣之分。而對於中層到底是做什麼的，應該去做什麼的深入研究，將有助於改善中層管理幹部的整體績效。
1
學會佔位，統籌全域性
很多的中層幹部並非科班出身，大部分都是在基層工作了很長一段時間，因在原有職位上工作成績表現好，就被提升到更高一級職位——主管，而這個時候大部分的中層並沒有意識到隨著自己職位的變化，自己的工作職能也隨之發生了變化。
而這個時候，
往往思維的高度還沒有達到主管的高度，仍然習慣站在成員的高度去思考問題，結果把工作弄的一團糟。
射擊講究射靶中，做事當然也講究關鍵。既然我們在中層幹部的位置，我們就要做些中層幹部應該做的事情，考慮問題的時候一定要學會佔位，要把自己的思想高度提高到主管甚至總經理的高度來思考問題。
全域性意識以及統籌能力的把握將成為影響我們工作業績的重要因素之一。因為作為中層管理者，衡量我們工作好壞的標準已經不僅僅是個人工作成績的好壞，而是更加關注你所帶領的團隊的整體績效。
著名職業經理人餘世維曾說：做一個主管，要注意目標，就像游泳一樣，要一邊遊，一邊看前方，不要一頭撞到池壁才知道到了。
管理者把精力放在小問題上，就會忘記部門的整體目標，會喪失創造力，或者至少會逐漸枯竭。
2
尋找成員和主管之間的黃金分割點
管理學上有一則小故事，講的是在寒冷的冬天，兩隻刺蝟相互取暖，因為他們身上都有刺，距離稍微近點，就會被刺傷，而距離遠了又會很冷，在不斷的探索過程中，他們終於找到了一個最合適的位置——既可以相互取暖，又保證了他們之間不被對方的刺所傷到。這個距離就是他們之間的最佳距離。
在管理成員上亦是如此，和成員走的太近了，不利於日常管理，而和成員走的遠了，又不利於塑造團隊。
對於如何處理好自己同成員的關係，仁者見仁智者見智。
但總體上存在於兩種觀點，第一種觀點成為老好人觀點，他們主張用真情來打動成員，讓他們心甘情願的為你去工作，
在管理上他們“不敢”用強硬的語氣去命令成員，而更喜歡用商量的語氣去和成員分擔任務，
如果成員推辭，他們甚至會親自去做該項工作，他們期待成員感恩他們，從而改變工作上的態度；
另一種則屬於制度派，他們主張利用嚴格的制度和考核機制來促動成員自動自發的按時保質的完成工作任務，他們不講究人情，更不會透過利用下班的時間和成員聚會來達到促進關係的目的。
成功的中層管理者很明白也很重視同成員的關係，在工作期間，他們用制度來約束成員，在下班時候透過聚會來溝通私人關係，他們在長期的管理探索過程中，已經找到了同成員之間的黃金分割距離，在這個距離上，既可以保證主管的尊嚴以及任務的順暢執行，又可以加強同成員的私人情感。
作為中層管理者，你首先要明白成員和上級的矛盾是不可化解的，有階級就會有矛盾，這是歷史發展的必然規律。
作為中層管理者我們要做的就是如何尋找到黃金分割距離，從而保證本部門工作的正常運轉。
3
分解任務，監督考核
現實生活中有很多的主管好像很忙，而他們的成員卻相對來說很輕鬆，這是一種管理的錯位，他們每天花費了80%以上的時間去處理對公司有20%貢獻的事情，而對於80%貢獻的團隊績效卻從沒有認真的思考過。
一個成功中層管理者一定是一個會合理利用成員的管理者，他們懂得如何把自己的壓力和工作任務合理分解給自己的成員，並懂得使用一套完善的體系進行監督，從而使得自己有充足的時間去做更加重要的事情。
能否合理進行任務的分解，並有一套完善的監督考核機制，從而促使本部門整體績效的提高是決定一箇中層管理者是否優秀的必要條件。
有很多的中層幹部，從上級領導那接到任務後，不懂得如何的把任務分解，然後自己去監督落實情況。
4
促進團隊發展
中層管理者的首要任務是什麼一直是一個廣受爭議的話題，大部分觀點傾向於如何提高成員效率，讓成員按時、保質、保量的完成工作任務，而持有這一觀點的人更多的傾向於用嚴格的制度，有效的時間管理來監督考核成員，從而使得成員被動的完成工作。
使成員被動的完成工作這一點似乎沒有什麼爭議的地方，但是很少人去考慮長此以往下去，對部門以及成員的績效將會產生不良的影響。
因為企業的目標是利潤，而部門的目標理所當然的成了完成工作任務，至於採用什麼樣的方法似乎並不太受人關注。
而管理學分支之一的境界學理論其中一個重要觀點便是讓成員自動自發的去完成工作，而非靠制度驅動。這就需要從管理思想上做根本的變革，把主導思想從讓成員完成任務轉變為促進團隊、個人的發展上來。這似乎是一個很虛幻的觀點，但事實上確是一種思想上的變革。
作為中層管理者，如果能把思想從制度上轉變到思想上來，從強迫成員完成工作任務轉變到如何挖掘團隊活力，如何促進個人發展上來，它的收益將是巨大的。
中層管理者一旦進行了思想的轉變，他便會在部門工作中站在一個更高的高度來處理各種事情。而對於這樣的變化，成員將產生積極的反應-從被動工作轉變為主動工作。
促進團隊發展不是一個口號，它的實施將從根本上解決部門辦公室政治矛盾，使得部門文化更加和諧，從而使得工作效率有一個質的提高。
俗話說，一個人的心胸有多大，他的成就就有多大，作為一箇中層管理者，他的境界有多高，那他的業績就會有多好，正確的認識中層管理者的四大要務並認真地去踐行，將從根本上改變中層現在的困難處境。
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