一般來說，獲客渠道只有幾種，常規的獲客方式又太慢，那要如何解決增長問題呢？這種時候，“槓桿思維”便是一個解決方案。本文作者從心理預期、關鍵角色、競爭壁壘這三個支點，分析槓桿思維的使用方法，一起來看一下吧。
大家想解決的都是增長問題，從規模到營收。
而且分佈在不同行業，教育、醫療、SaaS、智慧硬體等，差異大，互相之間看似沒啥關係。
但從我的視角來看，有相通性。
增長問題，往往被認為是流量不夠多、轉化不夠好。
雖然產品和服務本身也可能有問題，但很多公司往往無力或無意改變，這是另外一個問題了。
這時候如果只討論獲客渠道，是沒有價值的。
畢竟獲客渠道就那幾種，都試過了，搞不定才來找我。另外，常規獲客方式太慢，解決不了燃眉之急。
我的解決方案，就是槓桿思維。
用人話說就是：用已經有的東西，去撬沒有的；用容易搞定的東西，去撬不容易搞定的。
這裡有個關鍵詞，就是「撬」。所以槓桿思維的核心，就是找到撬動的「支點」。
我總結出三類支點，分別是：心理預期、關鍵角色、競爭壁壘。
前兩者都是非資源向的，第三類裡包含資源，但並非全部。說這個的目的，想表達我的思路並不是透過強資源做槓桿，去撬動收益。因為老闆們普遍會認為，靠資源砸，沒什麼技術含量，也沒必要找我解決。
下面展開講講這三類支點。
支點一：心理預期
既然是心理層面的，就是非物質的。
主要想表達，我會把使用者的心理預期，當做實實在在的可利用資源。
讓使用者產生行為，有兩種場景：
交換。
以物易物，這是經濟學的核心，也是商業的本質。
想要。
人的慾望，是精神層面的東西。對「未發生事情的想象」，驅動了行為的發生。
這裡說的心理預期，就是第二種場景。
具備更豐富和強大的想象能力，是人類與動物的重要區別之一。想象力，推動著人類的不斷進步，包括在科學領域的探索和商業上的追求。
所以，人的想象本身就是動力，可以驅動行為的發生。
只要使用者對你做的事情有正向預期，相信自己能有收穫，那麼使用者就會有對應的行為發生。
舉個例子：
抖音電商能做起來，就是很好地利用了商家的心理預期。
具體的說，抖音電商搞定羅永浩，是關鍵一步。
這件事的價值，不在於老羅能給抖音帶來多少GMV，而是在行業內甚至全網掀起的廣泛關注。而且隨後的一次次的戰報，讓淘寶和快手的商家們有了認知：在抖音做直播帶貨可以賺錢。
這個認知，就是預期，帶來大量的商家到抖音電商開店和直播。
從監控的資料能看到，在老羅直播帶貨後，有大量商家入駐抖音，同時在淘寶直播的商家有流失的趨勢。
當然，抖音電商肯定不只是做了老羅這一件事。
心理預期只是槓桿支點，系統性連貫打法必須要跟上，才能拿到全域性性收益。
做達人帶貨和品牌自播是戰略階段，是系統性打法。在搞定老羅的同時，還在大量聯絡頭部大V開播帶貨，以及完善了工具和服務等基建。
在這一套系統打法下，出現了幾個被業內認可熟知的成功案例，比如無憂傳媒的廣東夫婦。
這就成為了一個飛輪，老羅和大V們會跑出成功案例，成功案例會驅動更多的大中小V入駐，繼續再跑出成功案例。
成功案例越來越多，商家們的心理預期就越清晰和強烈。哪怕抖音官方不給錢和流量資源，哪怕沒那麼確定是否成功，也會投入資源去做。
從平臺視角說，打造成功案例，本質上是機率問題。
強烈的預期就能帶來大量商家，提升機率的分母；好的生態和完善的基建，有助於提升分子的量級，從而提升成功案例的機率。
給老闆們的建議：
把使用者預期當資源。
像錢和流量一樣的資源，嘗試利用這個作為撬動整個業務的支點。
不能只有撬動行為，沒有系統性打法。
上述抖音電商案例中，雖然老羅本身是使用者預期的槓桿支點，但與此同時還做了很多其他系統性工作，才能帶來整體收益。
支點二：關鍵角色
關鍵角色的選擇，會對整體效果都有撬動作用，成為支點。
舉個例子：
有很多科學家和學者入駐B站
，本質原因肯定和生態特點有關係，適合這類內容生存。但你去問導火索，都會說「因為XXX在B站，他拉我進來的」。
如果能搞定某個領域裡的國家級院士，或者學術代表性人物，對於同行來說帶動作用非常明顯，這就是關鍵角色的撬動。
再舉個例子：
足球並不是美國人最喜歡的運動，整體發展水平也一般。美國足球大聯盟為了吸引球迷的關注，培養這個市場，做了一個關鍵性選擇，就是買入大牌球員。
但畢竟聯賽水平不高，所以選擇買入進入職業生涯末期的大牌球員。
最有代表性的就是貝克漢姆。他的到來，不僅讓美國，甚至讓全世界球迷關注到美國聯賽，媒體會報道，也會出現影片集錦。俱樂部的球衣等周邊銷量也有大幅提升，更多球迷進入到球場看比賽。
這就是關鍵角色，對一個國家體育運動的普及、市場的培育，起到了支點的作用。
還舉個例子：
最近幾年，有些比較火的電視劇，在演員的選擇上，也符合「關鍵角色撬動整體」的規律。
找1-2個當紅演員做主演，其他所有的演員都用那些有過十幾年，甚至幾十年經驗，但就是不咋紅的老演員。
當紅演員，雖然貴，但能起到引流效果，保收視率；老演員，演技非常好，但價格非常便宜，保質量。
觀眾選劇，一部分是看題材，一部分就是看主演。所以，當紅演員就能起到影響收視率的作用，屬於關鍵角色。這樣的電視劇挺多的，腦補就好。
關鍵角色這個支點的應用，首先要學會識別關鍵角色。
如何識別？先定位從哪個群體中篩選。
1. 平臺產品
通常是雙邊或多邊的形態，一邊to B，一邊to C。這種情況下，關鍵角色就要從B的群體中篩選，而不是C。
因為B是供給側，以經濟學的概念來說，供給是可以帶動消費的。而且供給側是以產業或者企業形態存在的，更容易抓。C端是大眾，更適合去間接的影響和帶動，而不是直接抓。
最典型的案例就是抖音和淘寶。
2. BtoBtoC
這個模式的本質，是透過搞定小B，拿到C端的收益。所以關鍵角色就從小B中篩選，大部分的運營著力點，都應該放在這裡。
比如房產、股票、保險類的經紀人，就是典型的小B。
以及，需要利用代理分銷，把銷售網點鋪開滲透，把GMV做起來的模式。代理商就是小B，也要從這裡面選出關鍵角色。
3. 純C端產品
這個模式在交易鏈條上沒那麼複雜，主要面對C端使用者。
關鍵角色就是在C端使用者群體中，找到適合的KOC，就是C端群體中的意見領袖。
定位群體後，如何篩選出關鍵角色，有什麼共性條件？
要選擇同類。
想要影響哪一個群體，關鍵角色就要從哪個群體中選出。而且最好在同一個階層，不需要仰視。
容易模仿。
不是指實際難度有多大，而是感受上是否容易模仿。比如隔壁老王賣煎餅賺了錢，我會認為自己也能做到。
價值觀認同。
這個關鍵角色體現出的價值觀，也是平臺認同和推崇的，這是正向擴散的前提。
支點三：競爭壁壘
對成功企業進行分析，得出競爭壁壘有不同型別，分別是：
稀缺資源。
比如有產業鏈，有版權，有技術專利，或者有個好爹。
規模效益。
規模越大，分攤的成本越低，比如對於礦泉水廠商來說，生產一瓶水的成本很低；對於淘寶來說，服務一家淘寶店的成本接近為0。
網路效應。
使用的使用者越多，使用者收益越大。比如微信。
老闆們可以根據自己的情況，判斷或選擇強化的壁壘是什麼，上面三種是比較代表性的分類。
為什麼要選擇競爭壁壘？
因為這是你的非對稱優勢。
也就是說，是別人沒有但你有的東西，讓你在和其他人的競爭中處於優勢，甚至是可以碾壓別人。
但壁壘往往是一個點，不足以成為系統性解決方案。所以利用好這個壁壘為支點，撬動更多的資源，甚至帶來整體性的增長，就是價值。
舉個例子：
抖音和快手為什麼會同時存在這麼多年，而沒有像滴滴和快的一樣，老二被幹掉。原因就是快手的競爭壁壘極其穩固。
快手在下沉市場的文化滲透，以及社群內的人味兒，是其他產品比不了的。
如果真的都用過抖快兩個產品，大概就能感覺出之間的差別。
快手在回顧過去10年的成長曆程時，發現最正確的兩個決策，就是做了直播和電商。這兩個戰略地位的業務，作為支點，撬動了整個產品的高速發展。
從本文的視角看，下沉市場的人味兒，是直播和電商做起來的基石。反過來看，這兩個業務也賦能了快手的獨特社群文化。
再舉個例子：
在討論一個新產品的增長打法，我問了負責人很多問題，產品功能、組織架構、公司資源、產業鏈條等等。
負責人就很納悶，問我到底是咋想的，感覺這些和增長都沒關係。
其實，我就是在找這個產品的競爭壁壘。
基本上可以認為，所有的產品都有自己的優勢點。
有的明顯，就可以成為壁壘；有的不明顯，起不到決定性作用。
如果是「命題作文」，一定要給出增長方案或運營建議的話，即使優勢沒那麼明顯，也只能依賴著做些文章了，看看能有怎樣的效果。
和這個負責人聊完，發現產品的競爭壁壘是集團老闆的行業資源。如果能用上，也是可以圍繞這個支點，做撬動行為的。
案例還在進行中，不做展開。
但從這個案例能看到，有的產品競爭壁壘不是有意識打造的，藏得很深。這種情況，就
要求我們學會挖掘出競爭壁壘。
比如，網易新聞和今日頭條，
從產品功能和內容上來說，沒啥本質區別。但前者DAU是後者的十分之一，差距很大。
是不是就沒有競爭壁壘了？
當然不是，網易有多年沉澱下來的品牌價值，深受中年男性和相關品牌方的認可。
所以圍繞著品牌價值這個支點，網易新聞可以做優質內容（之前的H5和後來的影片），也可以有針對性的獲取某個渠道的中年男性使用者。
這些撬動行為，都可以讓收入和DAU在當前大環境下，保持不錯的水平。
以上，就是全部。
討論的是如何透過槓桿思維，利用三類支點，去撬動整體業務的增長。希望可以幫助各位老闆開拓思路，能有所啟發。
專欄作家
韓敘，微信公眾號：運營狗工作日記，人人都是產品經理專欄作家。原貓眼電影產品運營專家，創業時經歷了0到1的艱辛，在百度時規劃了海量使用者的玩法。從業10年，專注網際網路運營領域，包括產品運營、使用者運營、社群運營和UGC運營。
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