談到招商基金，許多人似乎不會有特別單一的標籤，我們似乎也沒有看到哪一年，招商基金突然出現在風口浪尖。從誕生至今，招商基金始終一步步踏踏實實往前走，把每一步都“踩實”。就像投資一樣，回撤50％需要增長100％才能回來，公司的發展倒退一步需要向前兩步才能彌補。一直以來，招商基金謀定後動，無論是固收、主動權益，還是量化指數、養老FOF，追求的是穩中求進，“慢即是快”。

那麼招商基金投研團隊又有著哪些獨特的文化和氣質，是什麼在支撐這隻團隊穩步向前？我們透過和招商基金投研團隊的三位代表性人物（總經理助理王景，首席研究官硃紅裕，首席配置官於立勇）深度交流，進一步瞭解這個團隊的底層價值觀、文化、投研考核機制等關鍵要素，也從中讓我們看到了招商基金投研團隊的獨特之處。

本分、專注、開放

的價值觀

一個團隊，之所以成為他們自己，是時代、環境和經歷共同造成的。每一天團隊中的每一個人面對多變的市場和大量的資訊，都在做一個個的選擇。這些選擇最終體現在每一筆投資交易，每一個持倉，每一天的淨值，每一年的業績。那麼是什麼在左右團隊中每一個人的選擇呢？這就是價值觀。

招商基金是國內為數不多強調投研價值觀的團隊，他們的價值觀可以高度概括為六個字：本分、專注、開放。

本分

，是招商基金投研團隊共有的氣質

。他們強調不管是投資還是研究，每個人紮紮實實做好自己的工作，認真務實，不盲目，不吹牛。本分，也對應著投研考核的規則。所有的研究，都必須迴歸到最本質的公司定價。

本分也是對自己能力邊界的敬畏。不去假設自己是聰明人，不能假設自己比同行更聰明。於是我們看到，招商基金管理層在做決策時，是有所為、有所不為的，是務實且耐心的。本分，是最基礎的原則之一。

專注，是招商基金投研團隊共有的工作方式

。在市場紛繁複雜的資訊中間做好減法，聚焦核心問題和關鍵變數，把更多的注意力放到對於行業和上市公司的研究上。王景告訴我們，“每一個基金經理都專注做好業績，沒有太多取巧的心理。”

同樣，研究員也專注在自己明確的工作目標上。硃紅裕告訴我們“研究的本質是解決共性的問題，而且必須是長期重要的共性問題。”招商基金的研究員，迴避了所有不合理的研究需求。而對於零散的碎片化需求，採取基金經理和研究員單線溝通的形式，讓研究員能真正專注在長期基本面的研究上。

開放，是招商基金投研團隊共有的心態

。開放的文化，通常和一家公司的領軍人物有很大關係。在招商基金，領導層客觀接納不同的聲音，努力做到對團隊成員公平公正。對不同風格的基金經理，他們推崇“和而不同”的文化，每個人都用開放的心態接受他人的意見觀點。

在投研團隊內部，招商基金追求充分的共享和碰撞，在討論問題上行政職級高並不必然代表正確，資歷時間長並不代表更瞭解事實真相。更多的是平視的態度，開放的文化。

我們也看到了開放心態帶來的融合，不同風格基金經理之間的交流和分享越來越多、越來越深入。每一個人，都在吸取別人的長處，透過開放形成更好的合力。

堅持長期主義，不以短期逆風論成敗

在招商基金內部的考核中，有兩個重要的特點：

1）相對長期的考核機制；2）看重正確的流程和方法

。基金經理的業績好壞，不以結果論英雄，更重要的是，用什麼樣的方法和流程取得了這樣的結果。招商基金相信正確的流程和方法能大機率帶來好的結果，而不正確的流程方法，即便取得了好的結果，激勵也應該打折扣。

在GMO合夥人詹姆斯·蒙帝爾的著作《Value Investing： Tools and Techniques for Intelligent Investment》中，他提到強調結果而不是過程，可能是非常有害的。證據表明，讓人們對結果負責往往會（i）增加他們對較少歧義的偏好（即使所涉及的風險相等），（ii）增加資訊的收集和使用，（iii）增加對摺衷方案的偏好，和選擇具有平均特徵的產品，以及（iv）增加厭惡程度。在投資方面，這會轉化為基金經理逃避不確定性，追逐噪音和達成共識。

何以保證投資過程的長期方向正確？王景很看重的是招商基金的“投資後流程評估”，即績效歸因分析系統。這套歸因系統，包括對基金經理的畫像分析、對組合的分析，組合的分析又包括pearson分析、barra系統等。對絕對收益目標的產品，還有一整套回撤控制和風險監控的系統。

系統透過嚴格的風控指標和業績歸因，非常細緻地刻畫了基金經理的投資過程，從技術層面精細地幫助基金經理走在正確的投資路上。此外，招商基金在IT系統建設方面也非常領先，開發的投資支援輔助系統，彙集路演、研究報告、組合分析、重倉股跟蹤等重要功能，成為基金經理們得力的投資助手。

在業績不佳期間，壓力往往會導致決策過程的改變。然而，正確的過程可能會產生不良結果，就像糟糕的過程可以產生良好的結果一樣。也許我們應該更好的記住約翰·鄧普頓爵士的話，“應該在你投資最成功的時候反思你的投資方法，而不是在你犯錯誤的時候。”

招商基金對

短期處於

逆風期基金經理的呵護，更多的是對正確投資理念的呵護，給基金經理一個長期用正確

方法

做投資的環境

。拉長來看，一個好的投資流程和方法，輔以優秀的技術手段助力，相信一定能提高投資的勝率，與時間為友。

打造更強的研究“底層資產”

提到投研流程，就不得不提2021年5月加入招商基金的首席研究官硃紅裕。硃紅裕是一個重視“制定規則”的人，他的到來，不僅僅是招商基金增加了一名投資經驗豐富的優秀基金經理，他還把整個研究部的工作流程進行了系統性升級。

硃紅裕加入招商基金之後，主要做了幾件事情：1）提升研究質量，降低研究數量。把研究員一年12篇研究報告的任務，減少到了一年4篇深度報告；2）放棄過多的短期目標追逐，主要考量長期內生能力建設。硃紅裕要求，研究員只研究長期重要的共性問題，不做“短平快”的研究；3）減少研究員的彙報性工作，提高工作效率；4）建立了一套透明清晰的考核制度。

研究部是一個基金公司投研團隊的發動機，也是基金經理產品業績的根基，更是基金公司未來投資團隊的人才基地。此前在多家資產管理公司工作過的硃紅裕，深刻了解研究部的重要性，也深知投研中的大量“損耗”。

他來了之後，全面圍繞提升研究質量、研究效率、研究考核的透明度展開工作，為基金經理輸出了更優質的“底層資產”。相應的，研究員也獲得了更多的阿爾法獎勵。“我們三分之一研究員收入超過了一半的基金經理。”硃紅裕透過研究團隊的提升，實現了個人和公司利益的雙贏。

分享與信任下的投研一體化

作為成立20週年的基金公司，招商基金的投研團隊從早期的主要base在深圳，發展到今天在深圳、北京、上海三地都有相當數量的投研隊伍。

“隨著公司的發展，很多大公司都會面臨多地辦公帶來的挑戰，這是發展中出現的現象，因為資管行業人才是第一位的。”招商基金首席配置官於立勇認為，隨著資訊科技的發展、交流的便捷，投研方面的協同配合，研究觀點、資訊的及時溝通交流，可以透過工作機制、資訊系統的建設來解決。

基金經理的定期深度報告討論會，就是其中一個比較特殊的機制。

在招商基金，每一個基金經理都要像研究員那樣寫深度報告，並且做定期的分享。

在一次次的分享討論中，基金經理之間收穫了認知，更收穫了信任。

除此之外，招商基金也經常組織基金經理進行產業鏈調研，並讓團隊成員充分分享各自對產業鏈的理解和認知。

為了更好的

挖掘

投資機會，招商基金

構建

了由

資深

基金經理

和研究員組成

的七大產業鏈小組

，包括資產配置與宏觀策略、消費、醫藥、週期與製造、軍工及高階製造、新能源、

TMT

小組

。當大家面對面一起“泡”在產業鏈中，不斷探討產業鏈調研中想到的各種問題，也能迅速建立彼此的信任感。

除了“信任”兩字，能把基金經理凝聚在一起的，還有相似的投資理念。我們看到，招商基金的投資風格是比較多樣化的，從成長、均衡、價值、逆向、景氣等不同風格，到醫藥、科技、消費、新能源等行業都有優秀的基金經理。但是，大家對於投資的底層理解都是從中長期的基本面出發。這意味著，整個團隊在進行投研討論的時候，用的是“同一種語言”。

提到這些年招商基金的變化，硃紅裕總結道：“最大的變化就是初步形成了融合和分享的文化。”

簡單高效的文化

加入招商基金半年多的於立勇，對投研文化最深的感受是：簡單。投研團隊完全以業務為導向，各司其職，內部管理扁平，氛圍寬鬆，崇尚專業但沒有絕對權威，大家相互尊重、平等交流，注重實效，享受投資的樂趣和成就感。不會有領導“指揮”大家買股票，團隊成員不以職務高低、嗓門大小論對錯，基金經理也不會因為管理規模大小，說話就有分量的輕重。

王景也表示，招商基金投研團隊內一直特別鼓勵平等討論的氛圍，文化中沒有權威。這一點，知易行難。

“基金行業還是要推崇簡單，要給基金經理的個性發揮和成長留下空間。”於立勇表示。

於立勇此前在資管行業工作多年，他認為簡單文化的背後是對人才的尊重、對創造性工作的尊重，體現了對資管行業核心運作邏輯的理解，“達到簡單的狀態並不容易，既需要崇尚簡單的領導，也需要一隻認同簡單做人、專業做事的團隊。”

投研是一項對專注度要求很高的工作，投研人員最稀缺的資源是精力。當大家能夠把精力聚焦到本職工作，不用為缺少實際意義的會議和人際關係分神，就會更容易迸發出智慧的火花。對基金公司來說，複雜的管理和複雜的人際關係會形成大量精力損耗。

簡單、

專業、分享、

高效，

已經滲透到了招商基金的文化骨髓中

。就像前面提到的，無論是基金經理的中長期考核和激勵，還是研究員的晉升和激勵，都有著非常簡單透明的機制。

只有簡單，才能專業。更多分享，才更高效。

不斷構建“人”的資產

對於一個資產管理公司來說，最大的資產是“人”。一種是外部的人（客戶），另一種是內部的人（團隊）。這兩種“人”的資產，又會互相影響，帶來正反饋或者負反饋機制。如果內部的人做得不好，就會失去外部的人信任。

歸根到底，一個投研團隊的強大與否，在於能否有效把“人”這個資產組織起來，並且發揮最大的能力。無論是價值觀、投研體系流程、基金經理分享制度、還是公司文化，都圍繞著人。

我們看到，無論是招商基金的研究部還是投資部門，都有一種很好的氛圍。研究員沒有股票推薦錯誤帶來的精神壓力，只有因為工作思想的懈怠而受到壓力。研究員相比之前，減少了大量無謂的工作量，更專注在公司層面研究。並且，自從2021年8月研究員考核改革後，優秀研究員的價值被極大的認可，待遇也相應得到了提升。

我們也認為，有阿爾法能力的研究員應該比沒有阿爾法能力的基金經理獲得更高的收益。畢竟，主動權益基金是一個圍繞阿爾法創造的職業。

而對基金經理的考核，是按照近一年、兩年、五年業績加權的模式進行，並且賦予長期業績更高的權重。透過中長期的考核，剝離了短期貝塔波動對收益的擾動，並且在基金經理逆風期的時候，在方向和過程正確的前提下，給予他們更多的包容。

公司對基金經理有包容，基金經理也在不斷反思中進步，業績總結時大家總是更多反思自己錯誤的投資，而較少褒獎正確的投資。即便業績再好的基金經理，也時刻保持著謙虛低調，透過不斷審視自己的錯誤，讓自己持續提升。

“一群有情有義的人，一起做一件有意義的事情，一定能夠超越市場的束縛，獲得更具有生命力的競爭優勢。”招商基金董事長王小青曾公開引用一位資深研究員的話，表達對投研團隊的希望。

正如王景在訪談最後說的“

管理的最高境界，是激發人的潛能和善意

。”

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