有的組織不僅有正確的核心價值觀，也並存著錯誤的價值觀，組織內部存在兩類不同的認同物件，這就是一個核心價值觀多元化的組織。

按理說，每個組織對所奉行的核心價值觀都是明確而單一的，要麼是正確的核心價值觀，要麼是錯誤的核心價值觀。另外，道不同不相為謀，持有正確核心價值觀的人不會和持有錯誤核心價值觀的人走到一個組織裡。

但是，現實的人類社會無比複雜，某些人為了某種利益而不惜隱藏自己的核心價值觀或對外展示虛假的核心價值觀，故而有“人心難測”一說。因此，人們往往會發生誤判——錯誤的認為對方與自己持有相同核心價值觀，於是核心價值觀不一致的人走到了一個組織裡。

古今中外，有無數的間諜、臥底都打入敵人組織內部，他們也和敵人共同組成了一個組織，這些人一方面要隱藏自己的真實身份，另一方面也要隱藏自己真實的核心價值觀。所以，現實生活中的組織一般都是核心價值觀多元化的組織，很少有純而又純的組織。

01、核心價值觀多元化的組織絕不會有高昂士氣

組織的目標、路線、方針、政策都是由組織所奉行的核心價值觀決定的，認同組織核心價值觀的成員才會真心擁護這些目標、路線、方針、政策，也才會有高昂士氣；內心不認同組織核心價值觀的成員就不會真心擁護這些目標、路線、方針、政策，也就不會有高昂士氣。

一個組織內同時存在士氣高昂的人和士氣低落的人，兩者對沖，整個組織計程車氣就要打折。與組織核心價值觀相左的力量越大，組織計程車氣就越低。

02、核心價值觀多元化的企業絕不會有高昂士氣

很多企業創業時，各個合夥人只對具體的盈利模式達成了一致意見，彼此的核心價值觀並不一致，但是大家急著創業來不及弄清彼此的核心價值觀，而且也不明白核心價值觀有什麼用。然而，企業執行起來之後，經營管理的各個方面都會面臨不同的選擇，而選擇的最終標準就是核心價值觀。

例如年度利潤分配與留存的比例，就是一個可選擇空間很大的事項。由於核心價值觀不一致，合夥人之間一定會對於企業的經營管理問題的解決方案發生分歧，往往會陷入爭吵甚至宮鬥。由於核心價值觀的多元化，這種企業內部一般會分成眾多派別，相互爭鬥，從而挫傷企業計程車氣。

1994年，海底撈在四川簡陽成立，其實只是4個年輕人：張勇、施永宏、舒萍和李海燕，兩男兩女，湊了8000塊錢，開了一家小火鍋店。其中，張勇和施永宏是同班同學，舒萍和李海燕分別是兩人的女友，大家都是朋友，於是“理所應當”的，也就均分了股權，每人持股25%。

到後來，張勇和舒萍、施永宏和李海燕分別成為夫妻，股權結構變成兩對夫妻分別持股50%。經過十幾年的發展，張勇發現另外三個合夥人在經營理念上與自己存在較大差異，於是先辭了自己的太太，後來又讓施永宏、李海燕回了家，張勇還收購了施永宏夫婦所持海底撈18%的股權，這樣張勇就掌握了海底撈的經營權和控股權。

海底撈的四位早期創始人在核心價值觀上是不同的，造成了企業核心價值觀的多元化，不利於企業的長遠發展。張勇果斷地將他們“請”出海底撈，從而實現了企業核心價值觀的單一化。上市後，海底撈的市值曾超過2000億港幣。這樣卓越的成績證明了海底撈堅持核心價值觀單一化是正確的。

企業為了保持高昂計程車氣，就必須努力避免出現核心價值觀多元化，力爭保持核心價值觀的單一性、純潔性。最重要的措施就是把好人員入口，仔細甄別出認同企業核心價值觀的合夥人、員工，把不認同企業核心價值觀的人擋在門外。

未完待續

本文來源：《怎樣打造出企業魔力團隊》系列文章第四十一篇，每週持續更新，敬請關注！

作者：北京至本管理諮詢有限公司首席股權設計師 邱清榮