中國有句俗語：

“教好徒弟，餓死師父。”

所以，很多當師父的為了日後防止徒弟背叛自己，另立門戶，總是留有一手，十成的功夫，往往只教七八成。

這種現象其實在企業中也十分常見，很多領導對下屬，都不願意百分之百地用心培養。

造成這種狀況的原因無非有兩種，一是怕下屬的能力超過了自己，自己地位受到威脅；二是怕下屬將來拍屁股走人，白白浪費了自己的時間、精力和情感。

但這樣會帶來什麼後果呢？

當徒弟的，如果得不到師父的真傳，技術勢必會差一點，等他將來再去培養徒弟的時候，他照樣也會保留一點，結果，就會一代不如一代。

當下屬的，如果總也得不到機會鍛鍊，剛有點發展的勢頭，就遭到上級的壓制，那麼能力就會退化，甚至整個企業出現只有少數幾個人優秀的可怕局面。

因此，我們認為，要想打造一流的企業，就必須打破“教好徒弟，餓死師父” 的怪圈！

在奧康，有一個大家都熟知的機制——店長培養機制。

何謂店長培養機制？

就是專賣店的店長，如果要升職，在自身能力達到的同時，還要完成一個硬指標：

培養出合格的“接班人”，也就是新一代店長。

否則，哪怕能力再強，也升不了職。

在奧康，這不僅僅是店長，也是所有管理者共同遵循的準則。

每一個管理者都以自己培養更多的管理者為榮，有一位總監，在短短几年內，培養出了7位經理，這至今都是他感到最自豪的事。

不斷從自己的下屬中培養出優秀的管理者，這是一個優秀領導者必須具備胸懷和能力。

這也是本書作者之一王振滔通過當“孩子王”悟出的一個道理：

一流的“孩子王”，必須學會培養“孩子王”。

因為一個人的智慧是有限的，只有培養更多的領導者，對更多人委以重任，才能真正做到讓更多優秀的人為自己做事。

世界管理學大師彼得·德魯克，在他的《卓有成效的管理者》一書中，特別強調了管理者在工作時，要特別注重三個方面，其中之一就是“培養與開發明天所需要的人才”。

德魯克認為，組織如果不能持續存在，就是失敗。

我們每一個人縱使有再大的貢獻，也都會有一定的限度。組織要發展、要壯大，必然需要有克服這種限度的工具。

所以，一個組織必須今天準備明天的接班人，其人力資源必須更新，必須經常提高水準。

其實，縱觀那些世界一流企業的領導者，都非常懂得培養優秀下屬的重要性，因為，這才是企業能夠獲得發展最重要的根本。

多年前，一個20歲的年輕人進入了一家名叫布法羅全美的生產收銀機的公司，成為了一名推銷員。

在最初的兩個星期裡，這個年輕人一臺機器都沒有推銷出去。他有些心灰意冷，覺得自己太差勁了。

於是，他來到老闆帕特森的辦公室，打算辭職。

他遲疑了一會兒，然後戰戰兢兢地推開門走了進去。

看到他一副落魄的樣子，帕特森陰沉著臉大聲說：

“我看你就不是幹推銷的料，一副呆頭呆腦的樣子，有誰會買你的機器呢？你乾脆回家種地去吧！”

年輕人站在一邊，默默地忍受著帕特森的痛罵。

一陣臭罵之後，帕特森突然對這個年輕人產生了好感：這種經得住批評、有忍耐力的素質，正是一個優秀推銷員所需要的啊！

他心中不由升起了愛才之心，於是說：

“失敗了也不要緊，關鍵是找出失敗的原因。說說你推銷的過程，讓我來幫你分析分析吧。”

隨後，帕特森幫年輕人分析了他不成功的原因，並且說：

“下次我和你一塊去推銷，你看看我是怎麼做的。要是我也推銷不出去，我們就一塊回家種地去。”

結果那次推銷大獲成功。在推銷過程中，年輕人認真觀摩了帕特森的推銷技巧，找出了自己的差距和錯誤。

在帕特森的引導之下，年輕人很快成長為了一名出色的推銷員。

這位年輕人就是IBM公司的創始人——托馬斯·沃森。

後來，他常常說：

“約翰·亨利·帕特森是對我一生影響最大的人。”

他也始終銘記著帕特森的一句話：

“推銷員不是天生的，而是培養出來的！”

他深深體會到了“培養”二字的意義，也讓他懂得作為一個領導者，教好下屬，給他以具體的指導是非常必要的。

所以，在他日後創立IBM的時候，就制定了一些制度，規定中層幹部如果不能培養出自己的接班人，就不能繼續上升。

誰都願意在一個學習型的組織裡工作，因為這意味著不僅可以提升自己的能力，也能獲得更廣大的發展空間。

如果一個領導者只顧自己優秀，那麼他就是簡單地將自己定義為一個普通的技術工作者，“領導”一詞對他來說，就失掉了真正的意義。

況且，在資訊發達、知識開放、市場高度競爭的今天，領導想靠保留“獨門絕技”來設計競爭壁壘，是根本不可能的。即使你不教下屬，他們也有多種渠道可以學習，而且這樣一來，下屬也不會再信服你，甘願追隨你。

因此，我們認為一流的領導者，必須做到以下兩點：

不僅自己出類拔萃，而且也讓下屬出類拔萃！

不僅讓下屬不斷超越，自己也在不斷超越！

*本文摘自《商海王道》