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今天分享的書籍是《從優秀到卓越》。
吉姆·柯林斯，著名商業暢銷書作家。柯林斯早年在斯坦福大學商學院從事教學與研究工作，並獲得傑出教學獎。1996年，他回到家鄉科羅拉多州的博爾德市，創辦了自己的管理實驗室，與各種企業和社會機構的領導人一起開展對商業生活的研究。他的代表作《基業長青》和《從優秀到卓越》是公認的管理經典作品，兩本書都入選了美國《福布斯》雜誌評出的“20世紀20本最有影響力的商業暢銷書”。
這本書想解開這樣一個管理之謎：有一些長期表現平庸、甚至是半死不活的公司，為什麼會變成偉大的公司？柯林斯團隊耗時5年，透過一套獨特的研究方法，找到了出人意料的答案。
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獨特的研究方法
柯林斯團隊所運用的獨特研究方法是什麼？一般商業類暢銷書的寫作思路是，找一些已經成功的明星公司，研究它們的發家史，從中總結出一些共同特徵，比如貼近客戶、自主創新、價值驅動，然後宣佈這些共同特徵就是這些明星公司成功的原因，我們只要學習這些特徵，就可以複製它們的成功了。問題是，這樣的研究思路真的嚴謹嗎？很多不成功的公司也可能做到了貼近客戶、自主創新，最終卻失敗了，你該怎麼解釋呢？
問題就出在，這種研究方法沒有對照組。醫學上想要驗證一種藥物有沒有療效，必須設定對照組。通常是把病人分為三組，一組服藥，一組服安慰劑，一組什麼都不吃。只有透過對比三組病人的反應，才能知道這個藥是不是真有效。而柯林斯團隊就借鑑了這種研究方法，引入了嚴格的對照組公司。
1、界定從平庸到偉大的標準
他們嚴格界定了什麼是從平庸到偉大的標準。這些公司要有30年以上的歷史，在前15年中，它必須要平庸，累積股票收益率要小於或等於市場平均水平；而在後15年中，它必須要偉大，累積股票收益率要達到市場平均水平的3倍以上。柯林斯說，之所以要把最短期限規定為15年，是因為這麼長的週期才能排除偶然的運氣成分，以及個別領導人的因素。15年的累積股票收益率要達到市場平均水平的3倍，這個要求非常高，像可口可樂、通用電氣、英特爾、沃爾瑪這些當年的明星公司，它們也才達到市場平均水平的2。5倍。而且，如果某個行業在這15年中恰好坐在了風口上，整個行業的收益率都大大高於市場平均水平，那麼這個行業內的公司就不予考慮。
按照這種極為苛刻的標準，柯林斯團隊對1965~1995年這30年間，上過美國《財富》500強的全部1435家企業進行了拉網式篩查，最終只找到了11家符合標準的公司，它們就是實現了從平庸到偉大的樣板公司。需要說明的是，柯林斯團隊在做這項研究的時候，很多高科技公司歷史不夠長，還沒有顯示出從優秀到卓越的特殊模式，所以，這項研究的樣本里沒有包括高科技公司。
2、挑選出兩組對照公司
柯林斯團隊精心挑選出兩組對照公司。第一組是11家直接對照公司，這類公司和跨越之前的樣板公司非常相似，處於相同行業，規模和業績也差不多，但是卻從來沒有實現從平庸到偉大的跨越；第二組是6家未能保持卓越的公司，這類公司實現了短暫的跨越，卻曇花一現，沒能保持住優勢，很快又跌回了平庸狀態。樣板公司和兩組對照公司加起來，一共是28家公司。
柯林斯團隊的任務，就是要找出究竟有哪些管理要素，是所有樣板公司在跨越期間都具備的，同時兩組對照公司都不具備。柯林斯確信，這些要素就是解開從平庸到偉大之謎的鑰匙。為此，柯林斯團隊蒐集整理了這28家公司在過去50年中多達6000篇的公開報道，從定性和定量的角度對這些公司的戰略、文化、財務、人事等各個方面進行深入分析，然後透過每週小組討論、頭腦風暴來探究資料背後的意義。整個研究工作耗時5年，他們最終宣佈，找到了幾個實現跨越的關鍵要素，並得出一個激動人心的結論：從平庸到偉大的跨越，確實是有章可循的。
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實現跨越的關鍵要素
柯林斯團隊找到的關鍵要素到底是什麼？具體分為三個方面：人員、戰略和動力機制，分別對應三個關鍵詞：第五級經理人、刺蝟理念和飛輪效應。
1、人員要素
人員要素，對應的關鍵詞是第五級經理人。柯林斯按能力大小將經理人分為五個等級，所謂第五級經理人，就是處於能力金字塔最頂端的領導者。他發現，所有樣板公司在實現跨越時的關鍵職位上，都擁有第五級經理人，而對照公司就沒有這樣的領導者。柯林斯相信，有沒有第五級經理人，是一個公司能不能實現跨越的最關鍵要素。而這第五級經理人可不是我們所說的叱吒風雲的商界精英人士。他們低調內向，沉默寡言，很難說得上有什麼個人魅力，長期不受媒體和公眾的關注。
比如，金佰利公司的傳奇 CEO 達爾文·史密斯。金佰利公司原本是一家傳統造紙企業，主營業務是生產銅版紙。這個行業不景氣，公司經營也不好，在實現跨越前的20年中，公司股票跌到市場平均水平的36%，到了破產的邊緣。史密斯臨危受命，出任 CEO。在這之前，他一直擔任公司的內部律師，戴一副黑框眼鏡，寡言少語，毫不出眾。事實上，董事會之所以選他當 CEO，並不是相信他有能力將公司起死回生，而是認為他在處理破產流程時能更得心應手。更要命的是，他剛當上 CEO 兩個月，就被查出患了癌症，醫生斷言他活不過一年。
但他在 CEO 的位子上一坐就是20年，其間他不但克服了病魔的威脅，還創造了一個商界奇蹟：金佰利公司從一家半死不活的三流企業，一舉變成世界一流的紙質消費品企業。公司的拳頭產品好奇紙尿褲、舒潔紙巾等成為全球知名品牌，公司的全部8個產品系列中，有6個超越了行業巨頭寶潔公司。
史密斯本人極少在媒體上露面，在公眾中默默無聞。每當有記者提問，史密斯都相當拘謹，完全不知道該怎樣迴應。然而，就是這樣一個人，在公司最困難的時候表現出了最堅定的領導意志：他賣掉公司所有的造紙廠，放棄傳統的銅版紙業務，宣佈全面進軍紙質消費品行業，和行業巨頭寶潔公司展開正面競爭。當時，華爾街的投資人都認為史密斯瘋了，公司的股票慘遭降級。面對外界的質疑，史密斯毫不動搖，他堅信只有盯住世界級的競爭對手，才能實現自我超越。
在史密斯身上，我們看到了一種雙重人格特質：極度謙遜的為人和極度堅定的意志。極度謙遜的為人，意味著他不以自我為中心，不會自我膨脹，他所追求的是實現崇高的目標，而不是個人的財富和名氣；極度堅定的意志，意味著他有極強的自我驅動力，有為了實現偉大目標而掃除一切障礙的決心和勇氣。柯林斯說，第五級經理人都具備這種人格特質，這種人格特質造就了一種獨特的歸因模式：取得成功時把功勞歸於別人或者運氣，遇到挫折時從自己身上找原因。反過來看對照組公司領導人，他們的普遍反應是，有功勞時都攬到自己頭上，遇到挫折時都怪罪別人。
第五級經理人他們從不強調自己的個人權威。他們明白，要打造卓越的公司，必須先有卓越的管理團隊；要有卓越的管理團隊，就必須先找到合適的人才。那如何找人才呢？很多人認為，傑出的領導人肯定是先確定公司的戰略目標和方向，然後再根據戰略需要來招募人才，實際上，步驟是反過來的：先招募人才，再確定方向，也就是“先人後事”原則。然後再和這些人商量要怎麼辦。這是因為，如果沒有合適的人，再有宏大的計劃也無濟於事；而一旦有了合適的人，就可以在前進中不斷調整方向，最終找到成功的路徑。
2、戰略因素
公司戰略層面的因素，對應的關鍵詞叫刺蝟理念。刺蝟這個比喻，來自於一句古希臘諺語，大概意思是說，狐狸的招數再多，總有山窮水盡、無計可施的時候，而刺蝟雖然就只會一招，但“一招鮮吃遍天”，沒誰能奈何得了它。柯林斯發現，在公司戰略層面，那些對照公司更像是狐狸，它們總想著同時去做很多事情，但由於缺乏一致性和耐性結果失敗；而樣板公司更像是刺蝟，它們只知道一件大事，在這件事情上堅持不懈，結果成功實現了跨越。這“一件大事”，就是柯林斯說的刺蝟理念，它必須從三個方面去深入思考。第一，我們最擅長幹什麼事；第二，我們對什麼事最感興趣；第三，怎樣才能從這件事中獲得最大回報。
比如，連鎖藥企沃爾格林公司。這個家族企業本來同時經營連鎖藥店和連鎖餐館，但經營狀況一般。企業的第五級經理人小沃爾格林接手後，經過反覆思考，終於想明白了一件事：經營餐館不是企業的未來。並不是說餐飲業不好，而是他清晰認識到，在經營餐館這件事上，公司並不具備優勢，不能成為行業內最優秀的。但是，經營連鎖藥店，特別是便利連鎖藥店，公司有可能做到最好，成為世界上最優秀的連鎖藥店，這件事情比做餐飲更能讓他們激動、更有意義。也就是說，小沃爾格林找到了三環中的兩環：他們最擅長和最感興趣的事情，就是經營連鎖便利藥店。想清楚了這一點，他毫不猶豫地賣掉了全部500家餐館，把這筆錢用來高速擴張連鎖藥店。
怎樣才能從這件事中獲得最大回報？沃爾格林把注意力集中在一個指標上，就是單位顧客光顧收益，而傳統連鎖藥店一般是看重單位藥店獲得的利潤。其中區別在哪裡呢？想要單位藥店獲得的利潤最大，那門店就不能太密集，因為會相互分流，但沃爾格林反其道而行之，它的戰略是密集開店，在城區每英里有9個藥店，平均每隔幾百米就有一家，來保證極高的便利性。這樣，單店利潤雖然不會太高，但只要不斷提高單位顧客光顧收益，就可以實現既便利、又高利潤。
這樣，沃爾格林找到了自己的刺蝟理念，它的藥店連藥店，街區連街區，城市連城市，沃爾格林本身也成長為了一隻具有簡單理念的大刺蝟。從1975年到2000年，沃爾格林的累積股票收益率超過市場平均150倍。2018年6月，百年老店美國通用電氣因為股票表現不佳，被踢出道瓊斯工業指數，而取代通用電氣進入指數的，是同為百年老店的沃爾格林。
3、動力機制
強大的動力機制對應的是飛輪效應。你想象一下，在你面前有一個巨型輪子，輪子的直徑有30米，寬度有3米，重26噸。現在你的任務，就是讓這個輪子飛速轉動起來，越快越好。你使出渾身解數來推它，但輪子紋絲不動，你毫不氣餒，繼續朝同一個方向使勁推，終於輪子緩慢地轉動了那麼一點點。但是由於輪子本身太大，旁人幾乎看不出什麼變化來。你繼續一點一點地推動，輪子非常緩慢地轉完了一圈、兩圈，速度沒什麼明顯變化。但是，等輪子轉動到100圈、200圈之後，你忽然發現，輪子積累的動量越來越大、轉速越來越快，你甚至不需要再花很大力氣，輪子憑藉自身的慣性就飛速運轉起來。這就是柯林斯所說的飛輪效應。
在整個跨越過程中，你不可能找出某個見證奇蹟的時刻，或者某個一抓就靈的手段，這就是成功跨越的根本原因，實現跨越靠的是朝一個方向持續不斷地努力，一個行動接著一個行動，一圈又一圈，所有因素的合力最終讓輪子飛轉起來。
比如，亞馬遜公司，它從1997年上市起，連續十多年一直處於虧損狀態，直到2015年才開始穩定盈利；但在那之後，公司的市值開始高速增長，到2018年8月，亞馬遜市值全球排名第二，僅次於蘋果。亞馬遜的成長軌跡，就是一個典型的飛輪效應——賣廣告既輕鬆又來錢快，但亞馬遜偏偏不去掙，而堅持去做那些費力不討好的事情，比如堅持給客戶最好的體驗、培育第三方賣家、做雲服務等等，這些事情在很長時間內不能帶來現金收入，但是相互配合，可以形成一個既完整又宏大的業務邏輯。十多年來，亞馬遜推動這個業務邏輯轉了一圈又一圈，雖然外人看不見，但它一直在默默地積累動量，最終，巨輪開始加速，到後面越來越快、勢不可擋。
與飛輪效應相對應的，是“厄運之輪”。對照組公司不願意下苦力去推動輪子，總是喜歡透過搞事情、做聲勢浩大的動作來碰運氣，看輪子能不能轉起來，看到一個方案不起作用，馬上換新方案，朝完全不同的方向去推輪子，不行再換，結果，所有的努力沒能形成合力，連續的挫敗耗幹了員工計程車氣，這就是厄運之輪。管理者應該時刻警覺，你的企業到底是坐在飛輪之上，還是陷入了厄運之輪。
