作者|

Richard Dixon

圖書來源|Lean Manufacturing—A Plant Floor Guide 精益生產-工廠指導

譯者|謝吉鵬

全文總計750字，需閱讀2分鐘，以下為正文：

精益生產的實施是一個相當模糊的話題，大多數公司的精益實施過程都是在不斷試錯中蹣跚前進，其他公司則依靠無休止的改善周活動。有些人則認為，價值流圖是實施精益必要的途徑。

一些現有的資訊具有誤導性或不切實際，例如，一種常用且被公認的精益生產實施方法強調了以下階段：

1。 流程穩定性；

2。 連續流動；

3。 標準作業；

4。 拉動系統；

5。 均衡生產；

6。 持續改善；

精益生產的這些階段應該像海嘯一樣一個接一個地在整個工廠進行，對於大多數公司來說，這是不現實的，它忽略了精益生產的相互作用和系統性。

這就是巴里-里士滿所說的 “照方抓藥”思維，這種思維是普遍存在的，想象一下，一個醫生有一份列有20種頂級藥物的藥方。他給每個病人都開同樣的藥方，而不管其症狀如何。

這種想法並不能激發人們的信心，而且這種方法不太可能對像人類身體-心靈這樣的複雜系統起作用，也不可能對一個工廠起作用。

照方抓藥的做法在實施精益時尤其有問題，藥方中的所有內容在某些情況下都有價值。然而，這份藥方沒有為優先順序、優先次序或影響提供指導。事實上，它不能，因為每個工廠和情況都是獨特的。

從戰略上和系統上審視這個話題，會產生幾個問題：

我們是否需要整個 “精益工具和技術 ”清單？

如果不需要，我們要採用哪些？

哪些是優先採用的？

我們是在全公司範圍內還是在重點領域實施精益生產？

改善（Kaizen）在其中的作用如何？

計劃應該有多詳細？

要花多長時間？

我們如何知道我們何時是真正的精益？

本頁和隨後的幾頁將研究這些問題並解決這些問題。我們首先從一個適當的 “心智模型 ”開始，以構建我們的思維並建立一個參考框架。

有效規劃的另一個關鍵是確定適當的階段。我們建議

I。核心需求；

II。 維持鞏固；

III。 持續改善；

最初的挑戰是為第一階段進行規劃，這要從評估開始。然後選擇適當的 “核心需求 ”並確定其優先次序，制定戰略並制定專案計劃。

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