無KOC，無社群，其實說的是無KOC，無社群商業化。
社群是天然存在的，人只要進行社會活動，就會形成社群。社群商業化就是利用社會關係進行商業活動的行為，KOC在社群商業化的過程中起到至關重要的作用。
小米是品牌商，拼多多是平臺，樊登讀書會是自媒體，三家企業在商業上的成功都可以看到社群所發揮的巨大效用，但真正讓三家企業撬動社群這個槓桿的支點是什麼呢？
本文將從小米、拼多多、樊登讀書會三個案例出發，分析品牌商、平臺、自媒體如何透過社群打通三度空間，如何利用KOC作為穿透社群的利器，實現立體連線。
小米：100個夢想的贊助商
小米是一家以手機、智慧硬體和IoT平臺為核心的網際網路公司，一直致力於品牌社群的打造。成立於2010年的小米，2019年全球銷量位居第三，僅次於華為和蘋果，到2020上半年營收高達1032。4億元。
小米的快速崛起，絕對離不開社群營銷。
雷軍被稱為社群營銷的鼻祖，社群讓小米「不花一分錢廣告費，第一年賣100萬部」。
品牌商做社群的有很多，但像小米般成功的極少。小米社群的第一推動力究竟是什麼？為什麼小米的社群能夠在短時間形成極強的凝聚力？哪些操作讓小米的社群能夠快速傳播裂變？
在我看來，所有問題的答案在KOC。
2010年小米初建社群時，並沒有急於販賣它的手機，而是找了100個手機發燒友體驗還在開發中的MIUI系統。
這100個發燒友是從各個安卓論壇中挖來的，其中一些甚至是雷軍親自打電話邀請的。在小米初期的發展中，他們起到了至關重要的作用。
為了表示感謝，小米把這100個KOC的論壇ID寫在了開機頁面上，後還被拍成了微電影，被小米稱作「100個夢想的贊助商」。
這100個KOC有多重要？
他們幫助小米完成新品測試，反饋意見並協助修改bug；他們幫助小米社群實現了第一輪的傳播裂變，小米第一批的真正意義上的「米粉」是從他們的渠道中轉化而來；是他們保證了社群的活躍度與凝聚力；是他們幫助小米完成社群從0到1的蛻變。
「100個夢想的贊助商」並不是小米在販賣情懷，可以說沒有這100個KOC，就沒有小米社群。
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「極客」即KOC
小米非常善用「極客」，建立社群初期邀請到的100個手機發燒友就是
「極客」型KOC。
「極客」一詞，來自於美國俚語「geek」的音譯。原意指智力超群、善於鑽研但不愛社交的學者或知識分子，後來常被用於形容對計算機和網路技術有狂熱興趣並投入大量時間鑽研、將某種事情做到極致的人。
隨著時代的演進，「極客」不再特指某種技術天才或技術鬼才，他們不再自我封閉、遊離於主流人群之外，而是用技術手段、創新能力和源源不斷的想象力不斷地將更新更好的生活方式、娛樂方式推向高潮、推向頂點。
品牌為什麼要善用「極客」？特別是出新品的時候？
因為「極客」就是那群最勇於嚐鮮的人群，他們天然愛探索，善獵奇，只不過是你找到他和他找到你的區別。
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「極客」即「首席體驗官」
「極客」是最優質的品牌「首席體驗官」，「極客」體驗就是深度體驗。
「極客」是「你可以不玩，玩就要玩到最好」，所以他們最能深入挖掘企業的核心精神，他們最能體驗產品的核心價值，他們最能理解企業傳播的核心思想。
小米建立社群初期邀請到的100個手機發燒友就是小米的「首席體驗官」。正是因為這些願意深入挖掘企業、產品、理念核心價值的人，才願意在體驗並認可小米後，透過自己的影響力和渠道傳播出去。
「極客」體驗有利於傳播品牌的全方位認知。普通使用者在使用產品的時候往往只能關注到產品功能性、實用性、美觀性，「極客」的深度體驗更傾向於全方位認知，對品牌文化、產品原材料、技術、設計等方面的整體感知。
儘管「極客」型KOC的影響力有限，但是KOC的優勢在於強關係，愛分享，自我消費，專業。強關係是最重要決定因素。
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「極客」即「首席傳播官」
「極客」也是最優質的品牌「首席傳播官」，他們傳播的內容往往具有致命的誘惑力。
「極客」們往往被打上瘋狂和極致的標籤，他們智力超群、善於鑽研。他們善於用自己的對產品的審美、技術、使用方法等方面的獨特理解，傳播產品的價值。正因為對「極致」的追求，我們崇拜「極客」，覺得他們是「很酷的人群」，他們傳播的內容更具誘惑力和吸引力。
小米初期召集的100個手機發燒友，在傳播上協助小米做了3件事：
1。向客服反映問題，修改bug；
2。向鐵桿粉絲推薦MIUI和預售工程機；
3。透過微信、微博、論壇曬單，預先宣傳。
「極客」幫助小米實現了社群從0到1的蛻變。品牌善用「極客」，其實就是認同「極客精神」。
認可一群以創新、技術和時尚為生命意義的人可以成為世界的改變者和引領者。讓這個世界上最追求極致的人成為品牌的「首席體驗官」和「首席傳播官」，就是想方設法讓這個世界上最極端較真兒的人成為品牌的忠實粉絲。對品牌來說，是一項巨大的挑戰，同時也會帶來豐厚的回報。
拼多多：「3人團」到「6億使用者」
創立於2015年的拼多多，從初創到上市僅用了2年11個月的時間，重新整理了中國網際網路企業的最快上市紀錄。
從最初的「3人團」到2020年6億活躍使用者規模，拼多多隻用了5年，阿里巴巴用了19年，京東至今未能企及。
拼多多能夠以史無前例的裂變速度發展，得益於微信崛起帶來的巨大社交流量。
2015年，微信月活使用者已經達到7億，這是一個重要的商業訊號，媒介的變化將帶來新機遇。佔中國總人口數一半的巨大流量湧現，創始人黃崢抓住了這一契機。
基於社交網路的拼多多能夠快速裂變的核心是「分享」，分享的關鍵是KOC。
要挖掘拼多多拼團營銷模式的核心，要從拼多多的前身拼好貨說起。
2015年4月，黃崢創辦了拼好貨，一個基於微信流量做起來的電商公司。
拼好貨首先切入的品類是生鮮，因為生鮮是一門非常依賴口碑傳播的生意，黃崢非常清楚這一點。
拼好貨將原本「立即購買」的按鈕改成「發起拼單」，開創了一種全新社交電商模式。
拼好貨從做微信服務號起家，最初的模式很簡單，將一箱水果分成3份，定下了「3人團」的下單規則，使用者要麼一箱買走，要麼不買。拼團模式在避免倉庫浪費的同時也鼓勵使用者透過微信轉發、推薦、傳播。
分享模式和搜尋模式有著本質區別：
淘寶著重於「搜尋場景下的流量」
：使用者帶著明確的目標到平臺檢索商品，比價並進行選擇。
拼好貨、拼多多則著重於「社交場景下的流量」
：使用者在分享和推薦的過程中被激發的行為。
「分享機制」是平臺快速發展的有效武器。
而分享機制中最關鍵的不在操作方法，而在頂層思路。
拼團的核心邏輯是，把拉新成本（通常投放在SEO／SEM、廣告、地推等方面）轉為折扣補貼，讓使用者在其社交關係鏈中幫助平臺完成拉新。這種創造性的模式實現了電商與消費者的雙贏。
搶佔使用者的關注時間，利用使用者的關係，開發使用者的渠道，挖掘使用者的傳播力，讓使用者願意付出自己的時間、關係、渠道、傳播為佔便宜買單，這是拼多多社群傳播的關鍵。
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使用者即KOC
每一位分享拼團成功的使用者都是KOC。
拼好貨使用者透過分享連結到微信場景，朋友、同學、親戚等在24小時內實現拼團，拼團成功。對拼好貨來說，使用者拼單的過程，相當於為平臺做了免費的推廣。
未被啟用的使用者不是KOC，被啟用分享的使用者才是。
在傳統營銷中，讓使用者主動分享商品連結是非常困難的，但是經過平臺符合人性的「設計」，分享變成了一件可控的事。黃崢一直在挖掘其中的規律。在黃崢的「設計」裡，消費者要想買到便宜商品，就要做出一些事情。
黃崢說：「如果消費者什麼都不做，就買便宜的商品，不可能具備成本優勢。拼好貨30%的成本優勢來自於消費者做了一些事情，幫助拼好貨節省了成本。」
每一個KOC背後的人鏈都隱藏著無限可能。人
鏈就是渠道鏈，人鏈降低認知成本，人鏈節省關係支出，人鏈放大傳播效應。分享機制以人的連線為出發點，將平臺的每一位使用者當作KOC來運營，激發使用者成為KOC（渠道）的潛質。
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使用者關係即平臺關係
關係在社互動聯網商業體系中舉足輕重，將平臺關係透過使用者關係進行拓展，是拼團模式能夠病毒式裂變傳播的根本原因。
使用者關係是使用者的沉沒成本，卻是平臺的淨增量收益。
對於使用者來說，關係是過去已經付出且無法計算的「沉沒成本」，為了得到拼團給出的獎勵（優惠、提現、減免、紅包等），使用者會適當使用自己的使用者關係作為交換，透過平臺變現。
這一行為對於使用者來說不會負擔額外的成本，但對於平臺來說，使用者為了獎勵所提供的使用者關係，是平臺的淨增量收益，平臺付出極低的成本就可以獲得極高的使用者轉化率。
關係就是溝通場景。
拼多多的管理層認為：「社會上有些人不知道自己想要什麼，可能很有錢，潛意識裡依賴別人給他推薦或者暗示，他知道親戚喜歡買什麼就什麼最好。以前的關係缺乏溝通場景，而基於微信構建的‘及時性’溝通場景發揮了關係的優勢，不僅能吸引新使用者，還能激發老使用者的消費。」
透析人性，是挖掘使用者關係鏈的關鍵。
例如拼多多設計的「砍一刀」「分享提現」和「砍價」等諸多玩法，將人性揣摩的極其到位。以「砍一刀」為例：首先，使用者一旦啟動了砍價，24小時內不找人把價格砍到0，則失去免費獲取商品的機會。其次，同一好友只能幫你在一個商品上砍一次價。最後，同一使用者，每天只能幫三個好友砍價，防止一小圈人來回幫忙砍價。
這一系列的操作，透過「利益」為誘餌，操縱使用者完成各種任務和動作，進而把平臺影響傳播到使用者的整個關係鏈。
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使用者社群，即平臺社群
使用者社群是平臺社群利益最大化的延伸。平臺自建社群永遠做不大，必須有效地利用使用者社群進行傳播裂變，打破商域流量和私域流量的壁壘，才能實現破圈層病毒式裂變傳播的效果。
使用者社群的優勢在於有「KOC關係」的信任背書，社交屬性極強。
社群是否有強大的傳播和交易價值，核心在於是否有社交價值。
拼多多能夠發展到如今的規模，正是因為找到了使用者中的拼團發起人（KOC），他們用自身的關係做信用背書，在社群中推薦他認為優質的商品，這樣的社群才真正具備商業化價值。
社群是病毒式裂變的集散地。
使用者（KOC）傳播，完成一級裂變；家人朋友傳播，完成二級以上裂變；社群傳播，完成N級裂變。只有社群才能將傳播最大化。
使用者社群就是平臺社群，使用者關係就是平臺關係，使用者連線就是平臺連線。
當平臺真正把使用者的連線、關係、社群運用到極致，就是真正掌握了分享的核心。
在打通線上和KOC社群之後，2020年下半年，拼多多將重心放線上下，再拾拼好貨的生鮮生意佈局社群店。
儘管阿里巴巴、京東、拼多多三大電商巨頭都將線下佈局的目光瞄準社群店，但是阿里巴巴、京東走的是「線上—線下」的路徑，沒有社群的連線，電商巨頭這幾年的線下新零售之路走的即慢又難；拼多多走的是立體連線的「線上—社群—線下」路徑，並抓住了KOC在社群中的關鍵作用。
樊登讀書會：
500人群到3600萬用戶
樊登讀書會成立於2013年，是目前中國知識付費商業化的頭部企業。讀書會在線上以樊登個人IP為主導，透過KOC的深分迅速壯大社群，線下代理提供使用者服務。
看似是線上到線下，其實是線下到線上打通三度空間的典型案例。到2020年6月，樊登讀書會已經發展到3600萬用戶的規模。
樊登讀書會始於線下，發展於社群，線上逐漸擴大影響力。
樊登讀書會的發展是從線下起家的，樊登從央視離開後一直在大學裡的MBA、EMBA授課，在授課過程中發現學生有「讀書意願強，但沒時間看」的問題，所以樊登讀書會建立的第一個社群，就是樊登的線下學生組成的，線下的學生就是強關係。
2013年，樊登嘗試建了一個付費聽書社群，沒想到第一天就來了500人，第二天就裂變成兩個群。
於是，樊登和兩個合夥人做了一個公眾號來做推送，以「會員制」的方式運營起來。線下強關係、社群放大影響力、線上公眾號造勢，這就是樊登讀書會的雛形。
值得注意的是，樊登讀書社群的第一批使用者即「付費使用者」，「付費使用者」最具有KOC的潛質。
根據《中國零售業付費會員消費洞察》資料顯示，絕大多數付費會員為忠誠型使用者。
此外，在推薦意願調研資料中，37。3%的使用者明確表示願意推薦他人加入付費會員計劃，另有35。8%的使用者表示可能會推薦。從整體來看，付費會員推薦他人加入付費計劃的意願更強。
樊登讀書會公眾號和社群運營打通了二度空間（線上+社群），而真正讓樊登讀書會發展壯大並走向全國的是迴歸線下。2014年底，樊登團隊開始運作線下讀書會，由此樊登讀書會打通了三度空間（線上+社群+線下）。社群是樊登讀書會從線下到線上，再由線上走向線下的必由之路，社群始終承擔著連線與放大的作用。
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「舵主」即KOC
為什麼樊登讀書會能夠迅速擴充套件線下渠道？因為KOC。
2014年3月，樊登讀書會在上海綠地會議中心舉行了第一次線下讀書分享活動，並在廈門成立了第一家分會，隨後不斷壯大。樊登讀書會最早的這批「舵主」，就是在第一批500人社群裡聽書的付費使用者。
樊登讀書會的線下分會主要走授權加盟模式，每一位分會「舵主」都是KOC。
讀書會分會的經營是眾籌模式。一方面，這一批「舵主」深度認可樊登讀書會的初衷、理念和商業模式；另一方面，「舵主」有區域資源，線上下有關係和渠道。
發展區域代理讓一個線上自媒體品牌有了線下渠道的組織和動員能力。各地分會在產品拉新的轉化上發揮了很重要的作用，樊登核心團隊則把精力投入在邊際成本為零的講書及App的產品打磨上。
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「KOC深分」即「社群深分」
為什麼樊登讀書會能夠直接連線C端使用者？因為社群。
樊登讀書會如何能夠連線更多的C端使用者？社群深分。樊登讀書會可以把地方分會做到縣級（1089家縣級授權點），這是很多傳統品牌商難以想象的。
深度分銷有一個關鍵，就是資訊儘可能近地觸達使用者，政策要儘可能近地觸達使用者。
樊登讀書會透過品牌影響力賦能KOC，由各區域KOC組成的微信社群矩陣和App社群是企業與使用者的聯結器，社群深分使企業想要傳達的資訊和政策可以快速、直接、準確地觸達C端。
「社群」+與「+社群」
拼多多是「平臺+KOC社群」。
平臺是基本組織形式，KOC社群是客戶拉新拓展模式。
拼多多在阿里巴巴極其強大時仍然能夠脫穎而出，主要差別就是阿里巴巴只有平臺，而拼多多是「平臺+社群」。
社群是基於平臺的增強連線，拉新能力更強。
早期的小米則是利用社群積累粉絲基本盤，積累傳播勢能。小米聯合創始人黎萬強的《參與感》，講的就是這件事。
樊登讀書會的發展過程中，交替使用了「社群+」與「+社群」。
「社群+」用於創業積累勢能，以及鞏固線下組織；「+社群」則用於快速拓展使用者。
樊登讀書會巧妙地利用了KOC，從線下到線上「社群+」，再從線上到線下「+社群」，迴圈往復積累自己的粉絲。
KOC打通社群渠道
社交社群與商業群有本質的區別——社交社群是先有關係後建群，商業群是先有群后建立關係。
KOC的關係是長期積累的，有信任關係背書；商業群是短期速成的，需要透過短期活躍建立信任。真正的KOC社群是不活躍的高淨值群；商業群主要透過分享、紅包等高活躍方法，迅速強化關係，強化認知。
社群商業化不是將社交社群完全轉變為商業社群，而是利用社交社群的關係背書進行部分商業活動的行為，例如曬圖傳播、種草推薦、分享連結等。
因此，社群商業化不代表社群是為了「交易」，
社群商業最大的價值是「連線」。不以商業為社交目的的社群，最有利於社群商業化。
真正的社群有三大功能：社交、傳播、交易。
社交是前提，而且主要是不以商業為目的的社交。只要線下有強關係，必然在客戶群產生強互動。強互動，必然形成資訊傳播，資訊傳播是社群商業化的基礎。KOC是中國渠道的最新形式，他們樂於參與、討論、傳播自己對產品的認知，在潛在使用者的決策過程中起著重要作用。在資訊社會，KOC代表著新的渠道生態。
傳統渠道生態：
品牌商——各級經銷商（線下）——零售終端（線下）——消費者。
電商渠道生態：
品牌商——消費者；或品牌商——各級經銷商（線上）——消費者。
微商渠道生態：
品牌商——KOC（社群）——消費者。
新營銷渠道生態：
品牌商——KOC（線下+社群+線上）——消費者。
在新營銷模式中：
傳統渠道的零售終端店主是KOC，其社群是線下關係的線上反映。
電商渠道的帶貨主播是KOC，他們的社群是長期種草推薦所建立的信任關係。
社群的群主、樂於分享的使用者都是KOC，KOC能夠啟用社群商業化屬性。有了KOC，社群才能打通三度空間，實現線下體驗、社群種草、線上交易。
*文章為作者獨立觀點，不代表首席品牌官立場。
首席品牌官 創立於 2013 年，是品牌人成長及經驗共享平臺，平臺包括自媒體、社群、培訓和品牌活動。
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