職場｜一篇文章教你如何系統化思考

思維能力的提升過程，一般會由最初的單點和線性思維，到隨著思考高度和深度的提升，會有意識的看到“單點”和“線性”之外的“全域性”，形成自己的系統思考能力，慢慢具備系統化思維。

思維能力提升，會逐步經歷以下幾個階段：

具備了系統化思維能力之後，無論是從認知、分析、實踐、總結，還是學習方面的能力，都是倍速提升的。

我們會發現這樣的一個思考邏輯：

面對任何問題，我們都能夠找到一個基本的思考結構，從我們面臨的問題的起點（現狀）到目標之間，會有一個清晰的思考框架，來思考目標達成的最佳路徑。藉助這個思考框架，能夠讓我們的思考更深入、全面和系統，最終能夠找到解決問題的最關鍵的點。

這就是今天要講的系統化思維。

系統化思維的思考起點：是要了解問題的基本邏輯，以及問題產生的根本原因。對於系統化思維能力提升這個問題的本身思路，也同樣如此，需要去了解思維的習慣，並建立對系統化思維的認知，進而去提升它。

因此，

下面我會分為三個部分來具體聊下，如何進行系統化思考，提升系統化思維能力——

系統化思維是什麼？以及為什麼要透過刻意訓練才可掌握？

以一個案例來分析，在面臨實際問題時該如何進行系統化思考？

我們能否找到一個基本的框架思路，讓我們快速具備初步的系統化思考的能力？

我們所說的系統化思維是什麼？以及為什麼要透過刻意訓練才可掌握？

先來問一個問題：

假設你是負責線上教育專案的運營，需要在下個季度，專案營收提升3倍，你該怎麼做？

很多人第一眼的想法是這樣的：

翻3倍，怎麼可能？

我會做XXX活動！

我可能要打磨上線一門新課程！

下一個季度要加大推廣力度，要把課程賣出XXX份

大家會發現，很多人習慣性的給出具體的結論和方案。“專案營收翻3倍”這個目標達成與否，並不是我們看到這個問題本身就能夠作答的。假設這個專案是以外投模式為主，這裡可能分為兩種情況：

第1種情況：上季度本身營收基數就不高，從0到1剛啟動不久，在這種情況下，可能基於現有的資源和策略就能夠達成；

第2種情況：這個專案已經完成了課程的打磨並驗證了需求，且在前一個季度已經跑通了外投模型，那麼下季度完成3倍的營收提升是有可能達成的。核心在於前端獲量，也就是說是否有更多的預算來獲取更多的使用者線索，且線索成本可控；其次是後端的承接能力，轉化率是否能夠達到預期水平。

第3種情況，如果還是初級階段，比如外投模型沒跑通，那這個目標達成與否的不確定性就比較強。這個時候我們會基於現狀去思考，從問題到預期狀態，它的限制性因素是什麼？能否被解決？以及在下季度是否有足夠時間去解決？如果當前未跑通，但是下季度能夠跑通外投模型，且之後有足夠的時間去完成3倍營收提升的核心要素指標，那麼也是可以達成目標的。如果核心要素的目標在下一個季度無法達成，那麼這個整體結果就很難完成，這個時候我們要反過來去考慮這個目標的合理性。

當然，上面只是一種比較簡單的一個思考思路，

核心的思考邏輯是，當我們拿到一個命題時，我們系統思考的基本結構是：

這個命題的目標是什麼？

我們目前現狀是什麼樣的？

達成目標需要關注哪些核心要素或者具備什麼樣的必要條件？

這些核心要素之間的關係是什麼？能否透過解決核心要素最終達成整體目標？

我們繼續回到上面問題的其他答案：我會做XXX活動；我可能要打磨上線一門新課程！下個季度要加大推廣力度，要把課程賣出XX份。這些回答都是一些單點式思維和線性思考方式，也就是習慣性的認為：做活動跟最終營收提升，新課上線和最終的營收提升，加大推廣和最終營收提升是直接的線性關係。

而且這裡還有一個最大的問題在於，這幾個策略最終是否能達成營收3倍增長是不確定的，這種思路只考慮了具體手段和營收增長的關係，但沒考慮最終的增長提升程度。

這也是運營在思考過程中的一種典型現象，我們在基於某個目標來考慮具體的策略和手段時，並沒有直接跟目標達成度掛鉤，而是習慣性的給出我們熟悉的手段和方式，但並未去考慮這種手段的投入產出比，以及是否能夠成為最主要的增長手段。

這裡我們引入一個概念：

獲得性啟發法

。

又稱可得性啟發

，由心理學家丹尼爾·卡尼曼提出，指利用易於進入頭腦的資訊去推論現實事件的可能性。人們在形成判斷的過程中，往往會賦予那些記憶中容易提取、生活中容易見到或者自己熟悉的資訊以過大的權重，而對大量的其他必須考慮的資訊“視而不見”。這就是為什麼系統化思維不是與生俱來的原因，它是需要透過大量的刻意訓練和長期的積累才能夠具備的。

我們再回到前面假設的問題，與系統化思維相反的思維方式是：單點思維和線性思維，這種思維是隻看到區域性，以及只根據過往的經驗做習慣性的認知判斷，缺乏一種靈活性。系統化思維是需要看到“全域性”和“整體”，且系統思考是具備“層次”的。

因此我們可以將系統化思維特點概括為：整體性、靈活性和層次性

，

層次性本身就是結構化的一種思考方式和特點，所以我們看到結構化思維也是系統化思維的一種重要思考方式之一。

所以系統化思維即：能夠將一系列零散的問題進行有序整理，並以全面的、整體的視角分析問題的思維方法。從運營的角度，就是能夠從整體上將問題出現的現狀和要達成的目標結合思考，並考慮達成目標的關鍵要素，以及之間的關係和結構，找到目標達成的關鍵路徑

，

並找到解決問題的最關鍵的流程和策略

，目標達成路徑及整個運營落地實施，是有一個系統的思考框架

。

這裡也給出一些我們在做運營過程中，也會經常遇到的一些問題和現象，以方便我們更好的理解系統化思維：

專注於事件層面響應，而並未觸及問題根源，類似問題重複出現。如活動效果不好，很多人習慣性的想法是可能曝光不足，然後增加更多的資源和曝光；

問題複雜，影響因素和原因較多，難以理出頭緒，典型的諸如專案從0到1，發現方方面面都要考慮時，或者社群運營時候既要考慮社群內容產出、運營，也要考慮使用者激勵和活動促進，並且之間相互影響，短期都存在問題時，很多人習慣性的是齊頭並進，一起發力；

盲目做事，不考慮投入產出比，比如提到一個活動，就想到立即要做一個專題頁，需要視覺、開發或者市場等資源配合；

其他諸如缺乏過程管理、手段不聚焦，看問題憑感覺，只看到表象，只解決當前問題，盲目模仿，照搬經驗，習慣性看到單一原因引發的結果。

帶著這些常見問題，我們來看看，在做運營過程中，當我們面臨實際問題的該如進行系統化思考？

以一個案例來分析，在面臨實際問題的時候該如何進行系統化思考？

因為系統化思維是作為運營的4大底層能力之一的，因此，即使我們在面對一個完全陌生的領域，我們也能夠快速的梳理出整個問題的思考思路和框架，至少找到解決問題的方向。

這是一個運營的小夥伴提出的問題

：

問題背景：公司推出了新專案，是一個短影片內容電商平臺。圍繞精品民宿酒店打造IP內容（短影片+圖文），提供民宿酒店預訂服務【悅居】和所在目的地周邊電商【好物】。目前已上線APP和小程式，平臺民宿商家和商品資源在不斷補充，但還沒有產生自然流量訂單。

問題描述：公司提出的運營目標是年底前完成平臺營收200萬gmv。作為運營負責人，我基於運營目標做了業務拆解和轉化思路的梳理：業務拆解為to c和to b兩部分。to c部分透過公域流量平臺（抖音、小紅書等）引流至私域路徑（公眾號、企業微信、微信群）做銷售轉化，在小程式完成訂單交易。to b部分瞄準企業團體和第三方活動策劃公司，提供酒店場地和好物商品供應，透過大客戶銷售路徑完成。

目前的問題：

如何快速驗證to c私域轉化流程，實現訂單交易？

請教上述業務拆解和轉化思路的梳理是否合理，有無補充？

基於200萬營收目標的具體規劃，如何更好的保證完成度？

大家在初次面對這樣的一個問題時該如何思考？我相信如果不是做這一行的，對這塊業務不瞭解，剛開始一定會有人有點懵，或單點式的給出一些自己瞬間能想到的可能思路，比如去跟景區合作搞活動，比如找一些博主去做投放等。對於初步具備系統思考能力的人，第一時間可能會想的更深入一點：這個APP能提供的獨特價值是什麼？業務定位和自身優勢是什麼？

由於對業務瞭解的資訊有限，且此部分目的不是為了去解決這個具體問題，因此，我們暫且不去探討這個專案能夠給使用者提供的獨特的價值是什麼。在接下來的思考中，會基於系統化思考，在關鍵思路上做一些範圍框定和假設。對於這個問題的思考，

我們會涉及到系統化思考的幾個關鍵點：

基本業務邏輯的梳理，讓我們能夠清晰的瞭解這個業務的運轉機制

基於上述問題中描述的目標，以及在目前正在嘗試的方向做流程化梳理，來確定業務目標實現的路徑和運轉模型

基於業務成功的條件，我們來思考其可能的限制性因素和促進性因素，由於資訊有限，這裡我們可能會做一些必要性假設。

首先，為了更清晰的瞭解上述問題提到的業務邏輯，基於題主的描述，梳理如下：

基於以上邏輯梳理，B端這條線相對獨立，題主的問題主要方向在於To C的轉化。該專案的定位是：在供給側，面向具備文化調性的精品民宿提供一個內容型電商平臺，在平臺上透過圖文、影片等內容形式打造一個個酒店IP，進而面向C端是追求差異化/高品質的使用者提供高品質住宿和消費體驗，對目的地風土人情（自然、文化、物產）感興趣的泛消費人群提供酒店周邊電商等服務。

暫且不考慮專案能否成功，以及本身優勢是否足夠的前提下，我們直接回到題主的問題本身上：基於200萬營收目標的具體規劃，如何更好的保證完成度？這是第3個問題，之所以先看這個問題，是因為我們所有的思考都需要先以具體的目標為出發點。

根據業務邏輯的梳理，以及題主的描述，我們可以暫且認定在初期達成這200萬營收目標，有兩個關鍵策略和手段，分別為：

瞄準企業團體和第三方活動策劃公司，提供酒店場地和好物商品供應，透過大客戶銷售路徑完成。

透過自媒體和私域流量來驗證C端轉化

權且不去深究這兩個手段是否有效和可行，因為這不僅僅是透過系統化思維就能解決的事兒，涉及到對這個行業，業務本身的理解問題，以及基於業務本身的經驗判斷。我們針對上述問題梳理如下：

這裡要保證業務目標的完成度的核心是建立在能夠滿足使用者需求的前提下，一是要做好業績的拆分；二是要在達成目標的關鍵路徑上做好管控，做好過程管理。這裡無論是To B 轉化還是To C轉化，在結果指標之下，都可以拆解出過程指標。以To B為例，過程指標有：客戶拜訪數、轉化數和最終的採購金額，這3個核心指標作為變數會直接影響To B轉化的結果指標，那對於To B轉化，就需要從開拓新的潛在客戶數量，轉化率和單個客戶採購金額上進行管控和努力。

To C的思考邏輯類似，我們就回到題主問的第2個問題：如何快速驗證to c私域轉化流程，實現訂單交易？

針對這個問題仍然按照上述提到的思路，現狀和目標，以及達成目標的關鍵影響因素和路徑進行梳理。針對to C 私域流量轉化流程梳理如下：

基於以上流程，要驗證To C私域流量的轉化，首先要確定一個標準，怎樣才算To C私域轉化流程得到驗證，或者這種轉化模式得以跑通。需要先定標準，然後再基於私域的轉化路徑，來去最佳化和提升核心環節的指標。

系統化思維有一個核心的思路是：在業務推進過程中不斷的去找到達成業務結果的確定性指標，基於確定性指標的提升和管控，最終確保整體指標的達成。

那麼回到問題本身，如何驗證To C私域轉化流程，核心是驗證上述流程中的關鍵指標資料。即粉絲量獲取，到企業微信的轉化率，再到平臺的轉化率以及最後的成交轉化，能否形成一個確切的，且符合預期的值，形成在這個鏈路上的確定性的資料模型。達到這個目標，至少在這個鏈路上的運營就可以從不確定變成了確定性，且是可以持續複製。

當然，我們上面的思考，都是假定這個專案面向使用者是能夠提供獨特價值的，且具備專案啟動優勢的前提下的，那麼對於這個專案最終成功與否，是需要考慮兩方向的要素影響：

限制性要素（起到負向作用）

：也就是說做成一件事，可能遇到的阻礙因素，這種因素能否被解決；比如線上培訓，使用者認知度比較低，完課率低，短期缺乏人力和資源，就是其中的限制性因素；

促進性要素（起到正向作用）

：能夠為我們做成一件事，提供的天時、地利、人和等優勢和機會的因素，以及對應的競爭壁壘。比如做成人線上教育專案，如果我們有流量優勢和名師資源，那麼就會是做個專案最終發展的促進性要素。

系統化思考的另一個思考思路：找到業務目標達成的限制性因素和促進性因素，進而在業務推進過程中充分發揮促進性因素的優勢，不斷的解決和最佳化限制性因素，以不斷的提升業務目標。

基於上面的案例，以及這個業務發展的一些假設，影響題主提到的專案成功與否的限制性因素有：專案價值定位、酒店商家資源豐富程度、產品價格在行業的競爭力、初期的使用者認知度和資源投入等；促進性因素可能有：自媒體的流量紅利，可以低成本獲客，品質消費的崛起等其他機會要素。

我們能否找到一個基本的框架思路，讓我們快速具備初步的系統化思考的能力？

我們基於第01部分對系統化思維的理解，以及第02部分的案例舉例，我們可以梳理出

系統化思考中需要考慮的一些底層要素。這裡要說明的是，在前面的文章和後面的文章中，但凡提到的底層能力或者底層要素，具體是指可以拋開行業和具體的產品，通用的思考邏輯。

系統化思維裡的一些底層要素：

現狀或背景（階段、問題、機會）

目標

影響目標達成的關鍵要素，比如，課程專案，一個期次體驗課轉化營收，是受到該期次的使用者線索量、出勤使用者數、轉化率和使用者價值等關鍵要素影響

基於關鍵要素的目標拆解（子目標），實際上是了增強業務推進過程中的確定性

達目標的關鍵流程和路徑

落地時的要考慮的關鍵要素：人、事、場、錢、資源、時間、效果

結構和層次。在整體系統下，需要去考慮支撐整體系統的子系統，具體的層次和節奏。在思考問題需要具備結構化思維，另外能夠深入的分析問題

同時，當我們面臨具體的業務問題，要建立系統思考時，需要想明白5個問題：

我們能否清晰的認識現狀和界定問題，並且明確我們要達到的目標？

影響這個目標達成的核心要素有哪些？這些核心要素能否被解決?

核心要素之間，以及核心要素與結果的關係，他們是按照怎樣的結構和關聯關係被組織到一起的？

我們能否梳理並建立起一個核心流程，去實現或者推進關鍵要素的落地？

在落地的時候的要素約束：限制性要素和促進性要素都有哪些？

針對這幾個問題，我們舉一個例子來說明：比如，有運營覺得自己的競爭力不足，原因是現在的工作內容陷入瑣事和重複性工作，讓自己得不到鍛鍊和提升，感覺在現有的公司發展空間受限，想要透過跳槽大廠來提升自己的競爭力！

僅針對這個問題本身，拆解如下：

具體的問題是“覺得自己的競爭力不足”，目標是“要提升自己的競爭力”

得出這個問題的依據，現有的工作內容陷入瑣事，且重複性工作比較多，導致的結果是自己的得不到鍛鍊和提升，基於此判斷在這家公司的發展空間受限

解決的思路是希望透過跳槽到大廠

上面這個思考本身是有問題的，經過溝通後，我們發現其問題主要表現在：

對現狀判斷和問題界定不清楚，目標不明確。

對自己的問題認知和現狀判斷都是基於身邊的朋友和同事來做出的，存在倖存者偏差，所以在努力方向和路徑設定上也就出現了偏差。實際上，題主的問題是：現在的工作狀態使得自己的發展空間受限，收入達不到自己的預期，目標是在未來1-2年內提高自己的收入；另外，競爭力是難以衡量和量化的一個概念，而且在這裡其實是達成目標的一個過程要素；

對過程指標認知和定義不清晰

。首先，對自己的現有的競爭力判斷不明確，這裡基本上是模糊的感覺；其次，對影響目標達成的核心要素的判斷和衡量完全無法量化，比如自己希望提升那幾個方面的競爭力，判斷的標準是什麼？競爭力現狀和未來要提升到的標準是什麼？

在目標的影響要素和達成的路徑判斷上出了問題。

上述所說的，發展空間受限，感覺競爭力不足，因此想要透過跳槽大廠來提升自己的競爭力。這裡的進入大廠不是提升競爭力的關鍵路徑，而且這裡也出現了因果倒置，導致目標達成的關鍵路徑判斷出現了問題；也就是最終真實目標達成的核心要要素，及其結構和關聯關係，是沒想明白的。

實際上，通過了解，題主真實目的是想提升自己的收入水平，這時候就要思考目前自己的收入情況，影響自己收入提升的關鍵要素，以及未來1-2年時間要將自己收入提升到什麼水平？在核心要素達成什麼樣的水平時，才能夠達成自己最終的目標？那麼這些核心要素要達到的水平，就會作為過程指標，需要量化下來，並透過某些方法和手段去達成。

我們在具體的業務思考過程中，整個思考系統是比較龐大且複雜的，我們要考慮的要素和層次是比較多的，而且要素與要素之間的關係，思考的前後順序都是有所不同的。為了方便快速建立起系統的思考結構，我們將前面提到的系統化思維裡要思考的一些底層要素，梳理出一個關係結構：