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愛德華茲·戴明（W。Edwards Deming）博士是世界著名的質量管理專家，他對世界質量管理發展做出的卓越貢獻享譽全球。以戴明命名的“戴明品質獎”，至今仍是日本品質管理的最高榮譽。戴明學說對國際質量管理理論和方法始終產生著異常重要的影響。
01
建立改進產品和服務的長期目標
戴明認為，企業的最高管理層必須從短期目標的迷途中歸返，轉回到長遠建設的正確方向，也就是把改進產品和服務作為恆久的目的。“
顧客只購買更好的產品和服務”，要努力保持競爭性，做長期經營打算。
企業要生存，就必須學習全面質量管理的思想和理念，選取質量作為最終的目標，用明確的願景和組織策略來達成這—目標。
02
採用新觀念
企業必須絕對不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的產品和鬆散的服務，必須採用能應對競爭的新觀念，而質量必須成為企業的信仰。
戴明指出：“
生存的成本和需要花錢購買的商品和服務的質量是成反比的
，如：可靠的服務可以降低成本，延遲的服務或錯誤卻會提高成本。”由於延遲的服務和錯誤，商品和服務的消費被終止了，這就降低了它們存在的意義。
質量高，不出廢品或次品，生產成本自然下降，生產效率提高，客戶滿意度和忠誠度增加，利潤就會增加。
如果有質量問題的產品到達客戶的手裡，有形或無形的損失將會更大，意味著成本也就更高。這樣說來，質量高不是昂貴的，質量差才是昂貴的，企業應停止擔心季度利潤，集中精力全方位改進質量，開始設計產品時就應把質量放在頭腦中。
03
停止依靠大批次的檢驗來保證質量
早期的美國質量管理專家休哈特提出：產品質量不是檢驗出來的，而是生產出來的，質量控制的重點應放在製造階段。檢驗其實是等於準備有次品，檢驗出來已經是太遲，且成本高而效益低。
而另一位美國的質量管理專家克勞士比進一步提出：質量系統的作用是預防，而不是檢驗。
檢驗是在過程結束後把壞的從好的裡面挑選出來，而不是促進改進。
預防發生在過程的設計階段，包括溝通、計劃、驗證以及逐步消除出現不符合的機會。
透過預防產生質量，要求資源的配置能保證工作正確地完成，而不是把資源浪費在問題的查詢和補救上面。
戴明也有著與休哈特、克勞士比相同的見解：“以檢驗出有缺陷的東西，把它們扔掉為目的已經晚了，沒有效率並且成本很高。質量不是來自於檢驗而是來源於過程的改進。”
檢驗本身並不能改善質量，也不能完全保障質量。
質量或好或壞，已存在於產品當中。
而大多數情況下，大量檢驗既昂貴又不可靠，並不能將缺陷品和合格品嚴格地分開，正確的做法是改良生產系統過程。
04
結束僅僅依靠價格選擇供應商的做法
戴明提出，價格本身並無意義，只是相對於質量才有意義。因此，只有管理當局重新界定原則，採購工作才會改變。企業一定要與供應商建立長遠的關係，並減少供應商的數目。採購部門必須採用統計工具來判斷供應商及其產品的質量。
沒有質量的低價格是沒有意義的，低質量會導致產品品質下降，所以整體成本上升是不可避免的結果。結束只以價格為基礎的採購習慣，事實上，可以減少整體成本開支。
戴明認為：“兩個或多個以上的同種商品的供應商可能會導致惡性的競爭，這些競爭除了會損害供應商自身外，並且還可能會損害商品的使用者。”
為了得到最好的服務，企業可以和供應商建立一種長期的信任關係。
一般可能會透過一系列的標準來衡量哪個供應商更好，但更好的方法是積極地使用戴明的“十四點”並參與到供應商管理當中。
05
持續且永無止境地改進生產和服務系統
戴明提出，在每一活動中，必須減少浪費和提高質量，無論是採購、運輸、工程、方法、維修、銷售、分銷、會計、人事、顧客服務及生產製造。
企業必須透過降低設計和生產的不確定性來提高產品的質量，提高生產率，用高質量、低價格佔領市場。並且，企業不應被以前的文化所限制，應該進行不斷改革，只有這樣才能全面提高產品質量。
改進不是一勞永逸，管理者有責任不斷地提高質量。戴明說：“把火撲滅——很多企業可以被稱之為救火隊，並不是改進，尋找失去控制的地方，找到其特殊的原因並改正它，這只是把過程糾正回本來應該的位置。改進的責任是一個無止境的過程。”
06
採用現代方法開展崗位培訓
戴明提出，企業的培訓必須是有計劃的，且必須是建立於可接受的工作標準上。必須使用統計方法來衡量培訓工作是否奏效，確認每個人有技能和知識去做好目前的工作。
在很多企業，通常只有很少的培訓甚至沒有培訓，員工們不知道何時才能正確地完成他們的工作。戴明強調：只要工作成果還無法受到統計控制，並且還能獲得更大的好處的時候，培訓就不應當被中止。
07
發揮主管的指導作用
主管一級的管理人員必須要讓高層管理知道需要改善的地方，知道之後，管理當局必須採取行動。“沒有任何一個藉口可以把人放到他們不知道如何做的崗位上。絕大多數所謂的‘無事可做的人’是因為他們被放置在不適合的工作上或者由於不善的管理造成的”。
管理者有責任去尋找是什麼原因造成員工不以工作為自豪。主管質量保證的管理高層作為質量領導者應當敢作敢為，雷厲風行，並且指出質量是每一個人的責任，團隊精神是實現改善的一個關鍵因素，每一個人在作出決策時都要考慮到質量，要倡導精益求精的精神。
最高管理層的工作不是監督，而是用領導力來領導。
管理的目標是幫助人、機器和裝置做更好的工作。
08
排除恐懼
戴明認為，企業的所有員工必須有膽量去發問，提出問題，或表達意見。
有些企業管理層認為一定量的恐懼對完成工作是有必要的。事實上，員工並不希望自身持續出現錯誤，他們恐怕管理層會發現，就會把這些錯誤藏起來。
恐懼感越強，員工的工作效果就越差，恐懼產生低效和謊言。
管理層得不到準確的資訊資料，自然也就不能作出正確的決策，極度的恐懼感會對企業造成災難性的後果。
恐懼和獎勵不是工作動力的源泉，外部激勵不是不重要，要付給每個員工足夠高的工資，員工才會有工作自豪感。但內在的對企業和工作的滿意、熱情和忠誠，才是真正的具有創造性的工作動力。
在知識經濟時代，企業必須改變工業革命時代的“泰勒管理”模式。
正如社會學家阿米泰獻提出的：像拿槍迫使人一樣管理，使人疏遠，只能應付；靠支付報酬、獎金的管理，只能買到勞動力；
只有激勵式的柔性管理、民主管理，讓員工參與管理改善，才能激發員工自願跟隨、奉獻、發揮創造力。
這與馬斯洛關於人的需求層次理論中“人的最高需求是被尊重和自我實現”的觀點也是一致的。
09
消除不同部門之間的壁壘
每一部門都不應只顧獨善其身，而需要發揮團隊精神，跨部門的質量圈活動將有助於改善設計、服務、質量及成本。
戴明指出，研究、設計、採購、銷售、進料檢驗等部門的人員，應熟知生產與裝配過程中由於材料、規格不同所遇到的問題。這樣有助於產品設計，並且能夠完成產品、服務質量的重大改進。
10
取消面向一般員工的口號、標語和數字目標
戴明提出，激發員工提高生產率的指標、口號、影象、海報都必須廢除，因為這些往往在一般員工控制範圍之外，因此這些宣傳品只會導致反感。雖然無須為員工定下可計量的目標，但企業本身卻要有這樣的一個目標：
永不間歇地改進
。
“口號是不會幫助任何一個人做好工作的，它們會使人產生挫折和怨恨”。
像“在第一時間把事情做好”等口號在表面上看是好的，問題是它們被視為一種訊號，即管理者不理解或不關心僱員的實際問題。設定了目標但不描述如何去完成該目標，在實踐中是經常發生的。
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