電子煙行業凜冬已至，專賣店如何求存？

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生存還是死亡，這是當下所有專賣店主都需要直面的一個問題。

據藍洞新消費電子煙店主5-6月銷售業績調查顯示，53%的店主銷量下跌超過50%，22%的店主甚至跌超80%。對於業績腰斬的原因，87%的店主歸結為行業開店太多內卷嚴重。值得關注的是，76%的店主認為閉店潮即將到來。

其實補貼混戰、瘋狂開店的熱鬧場景並沒有過去多久，而3個月的光景就將此前和此後區分為兩個不同的敘事光譜：上半年矇眼狂奔的圈地運動和補貼亂戰，終究在下半年專賣店的一片哀鴻中落下了帷幕，散落一地雞毛。

JVE非我“靠燒錢補貼造就的渠道‘繁榮’註定只是一場泡沫”的判斷一語成讖。而這就是電子煙行業存量競爭的殘酷之處：

市場蛋糕就那麼大，狼多肉少，專賣店主不僅要面對同行正規軍的正面撕咬，更要同時承受品牌後方的背刺補刀——64%的店主認為補貼有貓膩而且苛刻。

腹背受敵的現實窘境，疊加行業監管愈發嚴格，輿論環境持續惡化的不利影響，忍痛關店止血也就成為合理且必須的選項，令本應炎熱的酷暑7月卻呈現凜冬已至的寒意逼人。

不難看出，單一的專賣店模式和路徑實際上已被現實無情宣判：此路不通。

由此引出了一個話題：

在行業下行、嚴冬已至的當下，專賣店如何才能求得生存？

轉型差異化的集合店模式才能殺出一條生路

要回答專賣店如何生存的問題，本質上就是要回答如何令專賣店賺到錢，並且持續賺到錢的問題。而這，恰恰就是當前行業發展面臨的瓶頸問題。

在過去相當長的一段時間裡，各品牌都押注燒錢補貼、跑馬圈地的單一專賣店模式，試圖一舉突破瓶頸，然而在市場容量沒有擴容的情況下，直接的結果卻是店鋪數量瘋狂增長導致整個行業陷入極致內卷，單店銷量的環比腰斬和持續下滑。專賣店生存唯艱，錢沒賺到，卻在客觀上成為了品牌圍獵的“韭菜”，割完一茬便不可持續。

顯然，整個行業的發展瓶頸無法靠“撒幣開店”來解決。

微觀層面，單一品牌的專賣店模式由於開店成本、運營成本高企，決定了其必須從存量保持和增量開拓兩端發力，才能實現正向的自持發展能力，解決自身生存的問題。

但現實的情況卻是，單一品牌的專賣店模式由於產品結構單一，既難以滿足存量使用者的多樣需求，又囿於產品同質化嚴重，而缺乏開拓新市場、開發新客戶的有效產品武器。沒有盈利模型、沒有產品矩陣的支撐，盈利自然就是奢談。

單一的品牌專賣店模式亟需轉型升級——這既是趨勢，也是必然。畢竟無法盈利，又談何生存呢？

事實上，

市場上不少商業嗅覺敏銳的單一品牌專賣店，實質上早已轉型成差異化的集合店模式，並且取得了成功。

JVE非我東北代理商姚總，在2019年間接成為某品牌的代理商，並在短時間內開出了近30家專賣店。在經過艱難的半年運營後，姚總嘗試轉型差異化的集合店模式，在實際運營中，逐漸加入JVE非我品牌的優勢產品一起售賣，很快成為了主力出貨品牌，實現了快速的盈利和增長，殺出了一條生路。如今，姚總已完全轉型JVE非我品牌，發力集合店的轉型運營。

這種差異化的集合店模式，在市場上形成了降維打擊的效果：

一方面

可以有效降低門店經營成本，提供更多的品牌和產品給使用者選擇，滿足多樣使用者需求。另

一方面

也帶來了更多的盈利產品組合形式，門店可以搭建出可行的盈利模型，而更多價效比產品的加入，起到了持續導流，提升使用者的復購的作用，實打實地從存量保持和增量開拓兩個方向，拓展了門店的生存和盈利空間。

“單一的專賣店模式下單店運營成本居高不下，產品又相對單一且入門門檻較高，門店缺乏持續成長的盈利模型，結果就是開店容易，但實際上門店的生存率並不高。”姚總如是總結，“差異化的集合店模式才能殺出一條生路！”

轉型差異化的集合店模式，選對品牌很重要

在宏觀趨勢裡分辨有效訊號時，沒有人能比身處最前線的專賣店更早感知市場的冷暖和風向，也沒有人能比專賣店更早作出最有利的調整——專賣店轉型差異化的集合店模式實際上並不是一個新物種，而是專賣店在實打實的市場摸爬滾打中，為求生存而探索出的一種極具實效的越冬路徑——姚總的成功轉型就是最好的例證。

單一品牌的專賣店轉型差異化的集合店模式，只要選對品牌和產品，就可以在可預見的未來尺度裡，實現銷量的穩步增長，實實在在地賺到錢。

如何選對品牌？箇中的關鍵，在於考察有沒有清晰的盈利模型和具有價效比的產品矩陣。

而姚總選擇的JVE非我，無疑就是這個對的品牌。事實上，

JVE非我從產品矩陣以及運營策略支撐等維度出發，為從專賣店轉型差異化集合店模式的代理商搭建了清晰的盈利模型。