“生氣啵啵”的蘇打水，最近陸續出現在超市的飲料區，名字聽起來很Q，有點小女生的感覺，不難猜創始人一定是個新時代女性。細查一下，其品牌為KellyOne，這個並不起眼的品牌背後卻是個很出名的大企——娃哈哈，而創始人正是娃哈哈董事長宗慶後的獨女，也就是那個要換掉娃哈哈代言人王力宏的接班人。
現如今，開啟便利店的冰櫃智慧看到一排排的“紅綠雙雄”，卻看不到那個白瓶包裝、印有王力宏的娃哈哈礦泉水，都忘了上一次看到是什麼時候。唯一能找到娃哈哈存在感的便是那一排排的AD鈣奶了。
相比於最近因上市大火的農夫山泉，這個曾經的飲用水巨頭的格外低調落寞。從2012年起，農夫山泉已經連續8年佔據中國瓶裝飲用水市場龍頭地位。面對農夫山泉等品牌豐富產品線的市場擠壓，佔據了多代人童年的娃哈哈AD鈣奶我們還能喝多久？
少量單一的產品線，撐不住一個品牌的市場佔有，也守不住娃哈哈的商業版圖。
（一）
新掌門缺乏成熟的市場判斷
KellyOne是宗馥莉於2016年推出的飲料品牌，隸屬於宏盛飲料集團。而宏盛是宗馥莉單獨掌管的，獨立於娃哈哈之外的一家公司，為娃哈哈做代工業務。也就是說，雖然KellyOne名義上不屬於娃哈哈，但和娃哈哈是一脈同源的。
Kelly是宗馥莉的英文名，One則是第一、唯一的意思，直接用英文名作為品牌名，頗有歐美名牌的命名風格。“娃哈哈”這一品牌名，是當年宗慶後在報紙上徵集到的，靈感來源於膾炙人口的兒歌《娃哈哈》。
KellyOne的首個產品為定製果蔬汁，價格在30-48元之間，主打高階市場。不同於娃哈哈，宗馥莉給這款產品賦予了一定的品牌故事。在宏盛集團官網有關KellyOne的介紹下，赫然寫著“選擇自由，選擇表達，選擇自己喜歡的滋味。”
KellyOne定製果蔬汁的最大賣點是“定製”，包裝、口味、果蔬搭配都可以按照自己喜好來進行定製，但保質期只有7天。宗慶後就曾斷言，KellyOne做不大，因為保質期很短。
目前，已經誕生4年的KellyOne仍是一款極為小眾的產品，單款飲品天貓月銷量為個位數，十分慘淡，且至今仍只支援江浙滬地區配送。
宗馥莉的理想化在於，
保質期短的飲品，並不適合線上售賣，更適合在門店現制現售，而且飲料作為快消品，大多數消費者並不喜歡遠距離排程和等待。在消費者看來，等待一兩天，1小時喝完，無疑是種折磨。
關於定製的問題，產品經理鼻祖喬布斯早就用實踐給出了答案。在iPhone出現之前，人們並不知道自己想要什麼樣的手機，直到喬布斯拿出了正面只有一顆實體按鍵的手機，消費者們才無不虛偽地驚呼：“對！我就是想要這樣的手機。”
同理，大多數消費者並不知道自己想要什麼樣的果汁，5塊錢一瓶的某品牌混合果蔬汁就能滿足大多數人的需求，許多品牌8塊錢左右的NFC鮮榨汁也不錯，都比價格三四十元的KellyOne定製果蔬汁來得方便且實惠。
如果一二線城市的消費者非要喝配方飲品，也多會選擇喜茶、奈雪的茶等新式茶飲品牌。畢竟，固定配方的飲品才是王道，因為只有固定配方的飲品，才有成為爆款飲品的潛力。手握一杯爆款飲品，一二線城市的白領和學生們，在日常社交中都顯得更有底氣了。說到社交，就不得不說高階飲品的場景問題。
如今，
高階飲品於消費者而言，不只要滿足生理需求，還要滿足心理需求。
給飲品拍一張美美的照片，分享到朋友圈或微博，顯示一種愜意的生活狀態，已經成為當代年輕人的常態。但是同樣主打高階市場的KellyOne定製果蔬汁卻無法解決場景的問題，品牌高階價值定位缺失，難以滿足。
（二）戰略佈局老舊
農夫山泉24年內做出了7個爆款產品——農夫山泉、尖叫、茶π、東方樹葉、水溶C100、維他命水 與TOT氣泡水。
農夫山泉在不斷開拓新品的同時，也是在不斷開拓產品邊界，多點支撐，才能穩紮穩打。
對於娃哈哈的產品，大部分人可能還停留在AD鈣奶、純淨水和營養快線時期。殊不知，人家在最近這一年裡，就推出了7款新產品。很多人就要問了：“為什麼這7款產品我都沒聽過？”
兩個乳酸菌風味的飲料，根本沒有發揮出娃哈哈品牌本身的優勢，滿臉都寫著“市場什麼火我們就賣什麼。”產品火爆意味著競爭對手也多，伊利、天潤和君樂寶等多個乳品飲料都推出了類似產品，乳酸菌市場早就被瓜分完畢，娃哈哈此時入局根本沒有競爭優勢。
娃哈哈現在的產品，在市場上基本上都能找到類似款。即便是打著高階果汁頭銜的KellyOne，也是在NFC果汁光環下誕生。當然，這樣做結果就是KellyOne知名度微乎其微。
回望上個世紀90年代，娃哈哈瞄上了市面上暢銷的樂百氏果奶和樂百氏AD鈣奶，並推出了同款產品。憑藉著強大的渠道力量，兩款產品均創造了銷售奇蹟。其中，娃哈哈AD鈣奶誕生24年，至今仍是娃哈哈最暢銷的產品之一。
什麼賣得好，娃哈哈就推出類似款，網友戲稱“飲料界騰訊”。
這樣看來，不免讓人懷疑，宗馥莉推出生氣啵啵和元氣森林對打，是學到了父親當年一味模仿爆款產品的戰略精髓。
其次，從產品的外形與包裝設計上，都有一種老舊的氣息，沒有照顧年輕人天馬新奇的喜好，不管是圖案設計還是搭色都很難吸引到年輕人。而這也是娃哈哈缺少創造力最大硬傷。而在這方面，相比元氣森林，利用日系風的取名設計、符合Z時代年輕人的使用者場景，更容易在貨架上被人一眼抓住。
作為飲料屆後起之秀的元氣森林，早就透過極為成熟的IP運營，在資本市場打了一個漂亮仗。
日系的產品包裝、有逼格的品牌定位、當紅的明星代言人、線上線下的洗腦宣發，共同鑄就了元氣森林的成功。
再次，在產品推廣上，我們基本上很難在主流的新媒體上看到相關的新品推薦廣告，在曝光度與知名度開啟上都遠遠落後於其他飲料品牌。擁有成熟完善的線下供應鏈體系是娃哈哈多年產品運營的優勢與積累，但在如今的時代，已然過分依賴線下渠道的鋪貨曝光，其帶來的線下銷售遇冷而被下家的結果，必然反傷線下渠道。
而農夫山泉以茶π產品為例，公司透過亞洲知名樂團代言後，啟動京東免費嘗新及線下活動，並透過藝人10週年紀念版包裝、代言人巡演贊助、代言人微信推薦、終端零售門店及校園大規模線下主題陳列等方式推廣，茶π產品在2016年推出，當年即獲得超過16億元的收入。
（三）品牌需從師農夫
沒有故事，產品就沒有附加值。
蘇打水的門檻並不高，如果依靠代工的話，任何品牌都可以迅速推出自己的蘇打水產品，在這種情況下，想要在蘇打水之戰中突圍，品牌故事就顯得愈發重要了。
產品故事的主要作用，就是為產品打造一個可記憶的點，唯一可以一提的或許只有娃哈哈純淨水，給大眾留下了“唱著情歌的王力宏”這個記憶點，而這個最大的記憶點，也被宗馥莉毅然抹去了，還反過來狠狠地踩了一腳。更糟糕的是，宗馥莉尚未為娃哈哈純淨水找到一個新的記憶點，尚未有成熟完善的品牌故事。
而反觀
農夫山泉
，能
有如今的成功，有一半功勞來自於廣告創意和營銷。
1997年，在公司成立第二年，就為飲用水產品量身定做廣告語“農夫山泉有點甜”，2008年，廣告語升級成“我們不生產水，我們只是大自然的搬運工”，2017年，公司針對包裝飲用水產品的廣告語再次升級——“什麼樣的水源，孕育什麼樣的生命”。
在這些廣告語從1.0到3.0的升級過程中，公司獲得消費者對包裝飲用水品牌的信賴。
在廣告內容方面，公司不侷限於平面廣告，還透過微電影《搬運工篇》講述員工或合作伙伴的日常工作、透過明星代言、綜藝節目植入、體育營銷等多種方式和消費者建立溝通。
曾經的王牌產品日漸隕落，新產品的記憶點不明，娃哈哈迫切需要產品故事。當年娃哈哈能幹掉樂百氏，是因為有著強大的線下渠道網，但是二十多年過去，市場早就不是渠道獨大了，對消費者心智的爭奪已變得越來越重要，可宗馥莉卻還在吃老本。
（四）後時代的展望
娃哈哈從盛極一時到輝煌不再，和宗慶後推崇“家公司”的企業管理之道有著密不可分的關係。早些年，快消行業的渠道至關重要，得渠道者得天下。
宗慶後秉持“家公司”的思想，培養了一批忠誠且執行力強的員工，這樣的員工，在開拓渠道上是十分有利的，牢牢把握住這些員工，就是牢牢把握住了渠道。
也是因為“家公司”思想，宗慶後從未開除過任何一個員工，但是在宗馥莉看來，能力不夠、效率低下的員工應該直接開掉。由於父女二人在人事思維上存在巨大差異，還出現過宗馥莉前腳把員工開除，宗慶後後腳又把人請回來的事情。
從宗馥莉和其父親的用人分歧來看，宗馥莉似乎是認真的。例如在老員工的處理問題上，宗慶後一直推行以人定崗位，即給老員工增設顧問一職，
而宗馥莉認為應該以崗位定人，讓老員工領厚薪退休。
而在關於上市問題上，宗馥莉一直是贊成娃哈哈上市的，宗慶後的鬆口，讓外界認為是宗馥莉努力的結果，但宗馥莉表示，在上市問題上，自己對父親有所影響，但是影響沒那麼大，她認為父親明白什麼時候要做什麼樣的事。
對於上市，宗馥莉的憧憬溢於言表，她認為
透過資本，可以把先進的管理、技術吸納進來，對變革產業上下游、整合生產模式很有幫助，主要目的還是讓娃哈哈能有更好的發展。可以看出，宗馥莉將上市當作了突破企業發展瓶頸的有力外援。
說回市場，娃哈哈還需要在產品設計上不斷推陳出新、打造爆品，以攬回逐步丟失的使用者群體，多點佈局新品支撐點，拓展產品邊界，才能佔據更多的市場空間，進而給自己更多的市場生存空間。單憑如今的AD鈣奶、營養快線，固步自封，顯然是守不住如今娃哈哈的容身之地的。
擁有新時代年輕人的思想，不單單是繼承，而更多地是嘗試創新、開創一片新天地。KellyOne或為宗馥莉的一種商業嘗試，而在如今激烈的商場活下、並發展，除了要擁有堅持的基礎外，還需要不斷地摔打、不斷的積累經驗，好劍都是千錘百煉的打磨來的。不過殘酷的市場競爭，天時、地利也很重要。而這需要
娃哈哈更高的危機意識與拓新意識，順應時勢，推陳出新，才能站穩腳跟、以圖發展。
