海爾-張瑞敏：第四次工業革命已經到來，正在顛覆所有國家的幾乎所有的行業！

第四次工業革命已經到來，這對全世界都是一個非常大的挑戰，在這個挑戰當中，要麼自我進化，與時代共生存；要麼就自我僵化，被時代所淘汰。

其標誌就是能不能創造出生態品牌。生態品牌不是一個簡單的產品品牌，而是一個物聯網正規化體系。

生態品牌體系總結起來就是“三自”和“三新”。“三自”——自主人、自組織、自迴圈；“三新”——新模式、新生態、新正規化。

“三自”從“自主人”開始。所有的員工從原來企業中的被動執行者變成自主人。變成了自主人，才可能到第二個“自”——自組織。有了自主人這一基礎才能變成自組織。自組織顛覆了科層制。

所有的小微、鏈群的基礎是自主人。實現自組織再進入第三個“自”——自迴圈、生態價值的自迴圈。原來企業創造的是產品價值，把產品賣出去後交易完成了，沒有“自”迴圈。但是生態品牌提供的是一個場景，一直不斷自迴圈。

“三自”對應“三新”。第一個“新”是新模式，以人單合一為基礎的新模式。第二個“新”是新生態，以鏈群合約為基礎的新生態，第三個“新”是新正規化，是以生態品牌為基礎的新正規化。

生態品牌的創造是一個非常龐大的體系，且“三自”和“三新”不是靜止的、而是無窮迴圈的。要建立如此一個龐大的體系難度很大，但最大的難度在於觀念的改變。我們要反思到底要顛覆什麼？

黑格爾在《小邏輯》當中有一句話，凡是經反思作用而產生出來的就是思維的產物。換句話說就是真正的思維不是人云亦云，不能因為是經典模式就跟著做，而是要反思自己。哪怕過去曾經成功，也不能路徑依賴。要反思所做的一切是否與時俱進。

我們拆解來看生態品牌的體系。

新模式：從工業時代的經濟人

到物聯網時代的自主人

工業時代，人被假設為“經濟人”，“圓孔方木”就是形象的體現。工業經濟時代就像是一個圓孔，每個自然人都是一塊方木，原本每個人有自己的形狀，但是為了適應時代，都變成了圓形，因為如果不塑造成時代所需的樣子就沒法生存。

卓別林的最後一部無聲電影《摩登時代》中也很形象地說明了這個問題。人變成了一個擰螺絲的機器，被捲進機器中時還趴在齒輪上擰螺絲。

馬克斯·韋伯就曾說，在工業經濟時代人就是機器上的一個齒輪，變得和機器一樣了，人可以隨時被替代。福特製創立者、福特汽車創始人亨利·福特就曾說過，我僱的不是你這個人，而是你這雙手。

所以，馬克思在《1844年經濟學哲學手稿》中首先提出來一個概念——勞動異化。本來勞動應該增加人的價值，但實際卻相反。他說“物的世界的增值同人的世界的貶值成正比”。生產線跑得非常快、產品生產得也越來越多，價值越來越高，但是人的價值卻沒有得到更大的體現。

而人單合一最重要的就是要將“自然人”變成“自主人”。人單合一要打造的不是“有圍牆的花園”，而是“熱帶雨林”。這裡有兩點很重要：第一個就是讓每個人成為創業的主體。傳統企業的管理三要素是管理的主體、管理的客體和管理的工具。管理有主客體之分。

管理者是管理的主體，被管理者也就是員工，是客體。但人單合一模式下沒有主體和客體之分。物聯網是去中心化、去中介化、分散式的，每個人都是創業的主體，而非管理的主體。

海爾把中層管理部門去掉，把12000名中層管理者去掉，所有的人都可以自主成為創業的小微。這是人單合一最重要的，就是首先讓所有人都成為創業的主體。

第二個就是讓每個人的價值最大化。每個人都有價值，但傳統工業時代，進入企業後，分得一個崗位，只要把這個崗位上的工作做好，企業不管你的其他的價值，也不給你創造實現價值的機會。

但在海爾，既然每個人是創業的主體，那麼你就可以充分發揮你的想象力、你的潛在價值。

這兩點推動人單合一構建了讓所有人成為自主人的生態。

1）構建“自主人”生態的路徑

（1）要構建讓所有人成為自主人的生態，其必要條件是活力的釋放。活力的釋放經歷從自然人到創客，到小微組織，再變成鏈群合約的生態。鏈群就是生態鏈上的小微群。所有的小微可以根據市場需要，自己來組合。

2016年，哈佛商學院的教授和我在交流的時候也提到這是一個創舉。這是對科層制的創造性破壞。其實，哈佛商學院教授也好奇，去掉科層制後怎麼管理，不就亂了嗎？

海爾其實是創造性破壞之後又有創造性重組——也就是鏈群合約。在沒有各級領導、沒有職能部門的前提下，依靠鏈群合約自主作出決策。

要做到這一點，就需要歸還三權，也就是將決策權、用人權、分配權等企業CEO擁有的三權歸還給員工。很多到海爾學習的企業CEO說歸還三權是不可能的。沒有這三權怎麼來控制員工。

如果沒有這三權，員工都不聽指揮了。其實所有的員工在工業時代以前，本來就是一個自主人，不過工業革命之後為了適應大規模製造，管理者把所有的權力收上來，員工變成被動執行者，變成工具。所以現在要把三權再歸還回去。只有歸還三權，員工才有可能成為自主人。

法國大革命時期的思想家盧梭在《社會契約論》裡開宗明義的第一句話就是“人人生而自由，但又無所不在枷鎖之中。”每個人都是生而自由的，但是進到社會之後有各種各樣的約束、各種各樣的枷鎖，無法自由。要自由，只有打破枷鎖。

同樣歸還三權，員工就可以自主了，至少是具有了自主的先決條件。自然界裡，恐龍滅絕後哺乳動物才迎來爆炸性增長。因為沒有了天敵，食物充足。在企業裡，如果權力都在CEO手裡，那CEO就是這個企業的“恐龍”。

這樣的“恐龍”消失，所有的人才可能發展起來，所有人的活力才可能釋放出來。

（2）創造終身使用者是“自主人”生態的充分條件。如何創造終身使用者呢？海爾創造了共贏增值表（以下簡稱共表）。傳統企業都有三張表——資產負債表、現金流量表和損益表，海爾又創造了第四張表——共贏增值表。

美國管理會計師協會的CEO說，所有的上市公司和創業企業都應該用這第四張表，因為這裡面所反映的價值是傳統三張表裡面沒有的。

全世界企業都用KPI來考核，傳統三張錶轉換為KPI指標。但KPI考核的指標在“共表”裡沒有，而“共表”裡反映的要素三張表也沒有。

比如，第一個是使用者資源，海爾要創造終身使用者。傳統三張表沒有使用者，只有顧客。產品賣出去交易就完成了。

第二個是資源方，海爾和生態中所有的資源方一起共創使用者體驗。傳統報表裡體現的只有分供方，是供貨關係。更重要的是第三個——生態價值，傳統三張表裡沒有生態價值，只有產品價值。生態價值需要的就是場景和生態。

第四第五個是收入和成本，傳統報表裡有產品收入和產品成本，但沒有生態收入和生態成本。

最後，最重要的是邊際收益。傳統損益表裡邊際收益一定是遞減的，這是傳統經濟學的一個核心，每臺產品利潤肯定是越來越低，但是海爾可以實現邊際收益遞增。因為是在不斷地創造新生態，而且這是零摩擦的市場，和使用者之間是零距離。

（3）“自主人”生態的目標就是時代的模式，也就是物聯網時代的模式。現在全世界在美國、歐洲、東南亞、日本等國家和地區共有10個人單合一研究中心。這些研究中心是當地學者和企業家自發成立的，註冊加入人單合一聯盟的企業有32萬多家。

全球最大的財經資訊平臺彭博社說，人單合一是海爾提出的，但現在已經不是海爾的專屬名詞，人單合一成為全球企業共襄盛舉的物聯網時代的管理革命。

之所以不再是海爾專屬，是因為物聯網時代所有的企業都要進行這種管理革命，而人單合一是一個很好的路徑。

現在歐洲管理發展基金會推出了人單合一的國際認證，也已經開展認證工作，已經有9000家進到人單合一認證的範圍，有8家已經獲得了人單合一認證的資格。現在全世界前10名的商學院全部收錄了海爾的案例，其中哈佛商學院5年做了5個人單合一的案例，是做得最多的，也是和海爾接觸最早的，他們希望真正把MBA的案例改寫。

現在ISO、IEEE、IEC等國際標準組織已經確定由海爾牽頭主導一些國際標準，主要是物聯網方面的標準。

（4）生態的目的就是讓每個人的價值最大化。海爾在全球的併購模式我們稱之為沙拉式文化融合。

併購的企業各自有各的文化、習俗，也有各自不同的企業文化，他們就像沙拉里不同的蔬菜，形態各異，但是沙拉醬是統一的，就是人單合一。

這是全世界的企業都可以接受的。因為它可以彰顯人的價值，這是不管什麼民族、什麼文化都要接受的。

2016年海爾併購了美國通用電氣家電（GEA）。GEA的執行長凱文·諾蘭說人單合一不是一種說明書，而是一種哲學。原來GE在全世界最著名的是六西格瑪，它是一種操作書，是一種說明書，但人單合一是一種哲學。

所以他就可以結合實際情況，因地制宜的做。取得了很好的成果。海爾併購GEA到現在5年的時間，收入增長了將近一倍，利潤增長了近兩倍，這在美國也是引起很大的轟動。還是原來的人，我們沒有派人去，還是原來的裝置，目前還沒有大規模改造，但就因為使用了人單合一，把每個人潛在的價值充分發揮出來。

（5）總結來說，昇華為自主人的路徑的四條：第一，必要條件就是一定要歸還三權；第二，充分條件就是要創終身使用者；第三，就是目標，成為時代的模式，成為了時代的模式才有生存的力量，才有進化的力量；但目標不是目的，目的實現人的價值最大化，這是永恆的。

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END

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