當你點開這個題目的時候，心裡也許想著，這不就是假大空“三件套”嗎。正要關掉，轉念一想，對呀，我們公司牆上也有，寫得什麼來著？記不清了…

10月我去深圳物聯網展走了走，見到不少企業的展位最顯眼的地方都有一句話“我們致力於。。。 ”。 但仔細一看，怎麼說的都差不多呀。

比如，這兩個公司的描述我放在一起比較了半天。

-成為全球領先的模組與服務提供商

-成為全球領先的無線通訊模組與解決方案提供商

大家幫我看看，這兩家是不是就是同一個目標？

我隨手在網上查了“全球領先的物聯網提供商”，除了這兩家，其實還有很多很多…

大家為國家科技事業騰飛而奮鬥的雄心壯志可以理解，但“領先”的名額也不多，是不是有點“內卷”味了。

也許，大家僅僅把“三件套”僅僅當成了宣傳口號？沒有花時間去仔細思考與討論？

如果是這樣也難怪同質化嚴重，看得人無感、員工記不住、管理層認為這是“務虛”。

不過，可以感受到越來越多的企業已經意識到企業發展需要長期目標。

只有這樣，

對內

讓員工明白在為什麼在這工作，企業為社會/世界做了些什麼。

對外

讓投資方、客戶、合作伙伴放心，我們有長遠、清晰目標、有責任、有擔當。

因此願景、使命、價值觀變得越來越重要，特別對於那些有著長遠發展抱負的成長型科技企業。

我們來簡單聊聊這個話題。

1.

願景是目標、使命是意義、價值觀是準則

願景和使命常常一起出現。

其中使命（Mission) ，是企業創立和發展的意義。 願景（Vision)，未來的長遠目標。

包含了企業家創業時的初心，但更加強調“社會責任”甚至是更高的追求。

願景和使命可以結合成一句話，比如華為的“把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建構建萬物互聯的智慧世界。”

價值觀(Values)，是企業內部需要達成的一致認同、遵守的底線、行為準則和信仰。

通常不止一條，有的公司會細化成為員工行為規範。比如誠信、以客戶中心、創新精神…

值得特別說明的是，一個公司的使命、願景、價值觀並不是長期不變的，需要根據市場以及業務發展隨時更新調整。

比如，微軟在PC時代提出了偉大的願景“讓每個家庭，每張辦公桌上都有一臺電腦”，這個目標把微軟帶上了2000年代的市值巔峰。

隨後的10年，起碼在發達國家微軟的願景實現了。但也發現每張辦公桌上可以沒有電腦，但不能沒有智慧手機。在進入移動網際網路領域，微軟明顯慢了下來，收購諾基亞，手機端Windows。。。。沒有了方向的盲目努力帶來的只有股價和品牌價值的節節倒退。

薩提亞接任CEO後提出重拾靈魂精神，而這個靈魂就是

讓每一個人和每一組織都能獲得強大的技術，即技術全民化

。

如今的微軟已經重回巔峰。

騰訊，創立於1998年，2003年第一次釋出公司願景“創一流的網際網路企業”。2005年，騰訊釋出2。0版本“最受尊敬的網際網路企業”。到2019年3。0版本提出“使用者為本，科技向善”。因此，每一階段的調整都是跟隨時代的脈絡以及業務發展而變化。

這些年埃森哲、愛立信等企業都在重新定義自己的願景、使命和價值觀，期望能夠在新時代煥發新的活力。

如此來說，使命、願景、價值觀不僅僅等同於企業文化。更是企業

品牌的核心內涵，更以及業務戰略、運營管理的頂層規劃。

我們再分開來談談，先來看看使命。

2.

使命

使命也可以理解為創始團隊的初心，也就是為啥要創業？內心深處的“why” 。簡單來說就是“理想”。

以IBM為例，藍色巨人使命是“改變世界，促進人類進步”。

過去的110多年，IBM助力阿波羅登月任務、發明個人電腦、創造了電子商務的概念，提出打造智慧的地球…如今IBM利用人工智慧應用於醫療健康的輔助診療，解決人類醫生匱乏和不均衡的問題。

雖然前進的道路並不一帆風順，但是IBM具有挑戰不可能為可能的傳統，相信藍色巨人在未來的某一天終將回到舞臺中央。

再來看看這些優秀企業的使命：

Salesforce“我們開發軟體，將企業與客戶緊密相連”；谷歌“整合全球資訊，供大眾使用，使人人受益”；特斯拉“加速世界向可持續能源的轉變”。。。

這些公司之所以成為巨頭，受到大眾的青睞、擁有超高的品牌價值離不開“大抱負”。

好了，看到這大家想說，都是大公司才有大使命，我們初創企業談恢弘的未來合適嗎？

我認為只要心中有理想，並持續努力，終有實現的一天。

3.

願景

如果說使命是講情懷，那願景就是實打實的想做成什麼，目標是怎樣的。而這個目標不是1年2年，而是長期10年甚至100年的目標。

比如前面提到了企業願景中說的要成為全球領先者，那麼路徑是什麼？分解到每一年的目標，以及需要從哪些方面努力？

以我們國家的願景舉個例子。

“實現中華民族的偉大復興”這句話不是空談的口號，而是有兩個100年具體實現計劃以及N個五年計劃。從政治、經濟、民主、文化、法制、外交、軍事、生態等多個領域制定了行動綱領，因此越來越多人認為這個目標是有可能實現的，併為此而不懈的努力。

公司也一樣，如果要成為全球技術領先的公司，那麼必須在哪個領域、哪項技術、服務哪些客戶、解決哪些問題，需要有多少技術專利、多少研發人員。。

有的公司因此將願景表達的很接地氣，很清晰具體。比如阿里的願景，“到2036年，服務20億消費者，創造1億就業機會，幫助1000萬家中小企業盈利”。

也有些企業更喜歡對外談的宏觀一些，但是大眾相信他們有計劃去實現。

比如蘋果公司的“製造世界上最好的產品”，大疆的“成為持續推動人類進步的科技公司”。

無需多說，大家知道他們確實是這麼做的。

4.

價值觀

優秀的公司把價值觀視為企業的DNA，融入到員工一言一行以及對客戶的承諾上。

華為的價值觀是：以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥，堅持自我批判。

我們看到了，華為人身上確實有這種特質。

再來看看IBM的價值觀，現在是創新為要、成就客戶、誠信負責。不過，在IBM的百年發展中，價值觀演變也經歷了三個階段。

我們簡單來看看郭士納接掌IBM後的變化。

當時公司陷入了困境，甚至有媒體認為IBM“一隻腳已踏進了墳墓”。阻礙IBM發展的正是曾經引領其制勝的公司文化，例如，“尊重個人”理念已演變為奢侈的員工福利，演變成了人人都可以說“不”；“追求卓越”理念，演變成了過度追求內部流程的複雜性和完整性，甚至不惜犧牲企業運作的效率；“服務客戶”理念，也因為企業的市場壟斷而被淡忘，變成傲慢和自我中心。

針對當時IBM企業文化中的突出問題，郭士納提出了IBM新的價值方向，力爭取勝、快速執行、團隊精神。核心是以客戶為導向。

為把新的價值觀貫徹到底，一系列行動措施包括“熊抱計劃”（Operation Bear Hug）。要求IBM高階管理班子中的50位高管，每人在三個月內至少拜訪5位重要客戶，並且每位高管的直接下屬，也都要做同樣的事，完成後每人必須遞交一份1-2頁的書面報告。

這一行動成為IBM文化變革的第一步，推動了IBM文化向以客戶為中心的方向轉變。新的文化、新的價值觀，帶來了新氣象，並引領IBM很快擺脫困境，公司盈利水平迅速提升。於是，大象開始翩翩起舞。

在彭明盛年代也鼓勵全球員工參與重新定義價值觀的活動（value jam），取得了非常好的效果（這裡不展開了）。

最後我們來簡單說說如何提煉願景、使命、價值觀。

5.

共創願景、使命、價值觀

如果剛開始接觸或者是還不清晰用什麼方法來提煉的時候，可以和外部專業的諮詢機構合作，透過一些專業的方法來推進，同時能獲取第三方客觀的建議。企業內部的人員更瞭解自身業務，因此也需要參加，共同組成專案小組來執行。

如果是之前已經有非常成熟的體系，現在僅僅是升級，可以HR/品牌等團隊合作，共同引導內部討論和提煉。

不少企業的使命和願景大多來自企業創始人團隊，有的甚至是老闆想好了讓員工背熟了就行。

但常常的結果是員工不理解，執行不到位。如果能讓員工參與到了解、討論的過程，對於打造內部企業文化以及員工作為品牌宣傳大使有著極其重要的作用。

內部討論有了結論之後，有些企業還會引入廣告公司，做文案打磨以及企業形象的重新設計。

朗朗上口slogan 容易讓人記住並樂於傳播。

比如1961年，時任美國總統約翰。肯尼迪曾經發表一項著名呼籲“10年內要將人類送上月球，再平安的接回來” 。

如果肯尼迪是某公司的執行長，按照現在最流行的說法，他大概會說“我們的願景是成為太空工業的全球領導者，使命是幫助人類登上月球，戰略目標是透過創新，團結全體員工來實現航天創舉…”

哪個說法更激動人心，引起遐想？很顯然第一個，短短一句話就動員了數百萬美國人為之奮鬥了整整10年。

說了這麼多，還是隻談了點皮毛，企業文化、公司長期戰略不是3000字就能清楚，也不是簡單開一次會就有結論。不少公司甚至花1-2年的時間來充分的調研、探討、共創。

最終，願景、使命、價值觀的達成不僅是要在內部建立了共識，也不是刷在牆上或者寫在公司網頁上就完了，而是紮紮實實地透過產品、服務、社會責任來一一體現。

////////////

END

////////////