1999年，一條由知名乒乓球運動員孔令輝主演的運動鞋廣告片在央視5套亮相。從此“安踏”這個從福建晉江陳埭鎮萌發出來的閩系運動品牌登上了歷史的舞臺，且一路高歌猛進。
1984年，洛杉磯第23屆奧運會的自選手槍慢射比賽中，中國選手許海峰以566環的成績獲得了中國歷史上第一枚奧運金牌。在這個歷史時刻之前和之後的20年間，中國集中誕生了一大批追隨著運動流行趨勢的鞋服企業。這其中百分之九十以上都集中在福建晉江這個地方。可以說，晉江是中國運動民族品牌崛起的最重要的起源地。
1983年，鱷萊特的前身——洋埭鞋帽廠正式啟動生產運動鞋。同一年，三六一度的前身——華豐鞋廠成立。與著名籃球運動員喬丹同名的喬丹體育前身——福建省晉江陳埭溪邊日用品二廠、如今已經鮮有人知的愛樂體育、特步前身——三興公司、德爾惠前身——德惠鞋廠、泉州寰球鞋服公司、匹克前身——豐登鞋廠、鴻星爾克前身——鴻星皮塑公司、貴人鳥前身——貴人鳥鞋塑公司等一大批製造工廠在這個時期開始起步。進入到90年代，金萊克、露友、喜得龍、安踏的前期製造工廠開始成立。這其中也包括了發家於福建另外一個著名製鞋基地——莆田的沃特鞋業。可以說，20世紀八九十年代是福建運動鞋加工製造型民企集中出現的行業歷史時期。
在中國運動鞋服行業中，除了閩系，還有京系、粵系，比較有代表性的就是北京李寧和廣州的康威體育。但歸根結底，李寧和南方的閩粵不同，它從一開始就是帶著品牌基因成立的，其加工製造還是逃脫不了依靠閩粵地區的製造業。像耐克、阿迪，他們早期的大批製造還都是紮根於中國福建和廣州地區。
在中國民眾的記憶中，還有兩個特別有歷史感的國企運動品牌：上海的回力和青島的雙星。但因為其公司體制制約，已經遠遠的被這些後來居上的民企拋在了後面。以至於直到現在都還沒有能力重現往日光輝，只能是越走越遠。
九十年代末和21世紀初，福建的這些加工製造型企業逐漸創立了自己的品牌，轉型成為品牌批發型企業。從前身的鞋廠過渡到了品牌公司。從這時起，晉江的這些運動企業就開始捨得花大錢做廣告了。從最早期的搶佔福建泉廈區域主要交通要道的戶外廣告牌，到全部跑到央視五套做廣告。從明星代言到贊助各大賽事，從每年一次的產品展示會到每年四次的產品走秀髮佈會。
舉個有趣的例子，當時安踏很早就意識到了明星代言的巨大作用，請了個孔令輝。從此，晉江的這些企業就紛紛效仿，開始了一場轟轟烈烈的“造牌運動”。金萊克請王楠，喜得龍就籤蔡振華；德爾惠請吳奇隆，貴人鳥就籤劉德華。到後來，周杰倫、郭富城、張柏芝、孫燕姿、TWINS、F4……國內外明星統統遭遇哄搶。巨星不夠用了，“求星若渴”的小鞋企甚至把二三流明星都搬了出來。
僅2003年，晉江就鞋業聘請了30多位明星代言，登陸央視搞“廣告轟炸”，把CCTV-5生生變成了“晉江頻道”。每年訂貨會上，代言明星更是到現場助陣，誰請的明星多、牌子大，誰就風光有面子。
這種“輸人不輸陣”、“砸錢才會贏”的奇特心理，在“造牌時代”顯得格外瘋狂。但2005年開始，銀根緊、用工荒、原材料漲價、歐美反傾銷、人民幣升值……一連串降維打擊接踵而來。
一位福建省府官員曾專程到晉江調研後表示：“我不知道這些鞋企的日子該怎麼過。”
“無欠債，不生意”，是典型的晉江特色。哪怕草根鞋企，也是無三角債不歡，一家倒下就“群死群傷”。所以晉江人做生意特能忍，“別人撐三天，我能撐四天”，倒下或跑路都不是候選項，那意味著信用喪盡，從此沒臉做人。
這種缺錢還要燒錢的形勢下，品牌資本化運作想當然的成為了一個浪潮。2005年11月，鴻星爾克突然在新加坡主機板上市，成了茫茫苦海中的一盞明燈。作為晉江第一家上市鞋企，鴻星爾克僅募資2億、市盈率7倍。無數人認為它“賤賣”了，但悽風苦雨時有了筆“保命錢”，鴻星爾克覺得——值！2007年，安踏在香港上市。2008年特步在香港上市，2009年，匹克香港上市，361度香港上市。
在這個行業發展時期，“聲勢”註定成為了閩系運動品牌早期展示自身實力、拓展渠道資源的主要推動力。“聲勢”的大小也給福建整個運動企業建立了一道分水嶺。
有錢有勢的成為了第一梯隊，像安踏、361度、匹克、特步、鴻星爾克、喬丹、德爾惠。小錢小勢的成為了第二梯隊，如喜得龍、貴人鳥、沃特、金萊克、鱷萊特、露友。沒錢沒勢的就壓根沒考慮做品牌，當然淪為了最底層的一隊，像愛樂、泉州寰球鞋服公司、鴻星沃登卡等，他們依舊是隻是個普普通通的鞋子加工廠。
經過了大範圍廣告投放和市場渠道擴張，福建運動行業達到了一定成熟程度。創立新品牌的生存空間也被極度壓榨。但就在這樣的夾縫中，福建晉江還是有一些不滿足的小型企業想冒出來。他們走了一條不被大眾認可也不被法律認可的路子——模仿。阿迪王、愛踏、威步、銳豹、科比、姚明、新靠背、羅德曼、開拓者、耐迪龍、艾迪耐斯、喜得狼等，這種看著似曾相識的品牌名字數不勝數。中國製造業的仿冒基因在晉江運動市場體現的淋漓盡致。直到這兩年，圍繞突然火熱的“newbalance”的仿冒品牌企業還是如雨後春筍般層出不窮。什麼新百倫，美國紐百倫，竟然也可以把店鋪開的到處都是，中國消費者依舊買單。
2008年北京奧運會的舉辦，可以說是整個中國運動市場的一場盛宴，也是福建運動企業蓬勃發展的一針強心劑。但這針強心劑帶來的不是持續的繁榮而是突然繁榮假象過後所呈現出的衰退。奧運會不僅推動了國內運動品牌市場的火熱，同時也讓國際品牌看到了無限的商機。耐克、阿迪、彪馬、安德瑪甚至包括以前做休閒服飾的優衣庫、HM等都在中國市場進行了大的佈局。已經在一二線市場深耕的耐克、阿迪也逐步進行市場渠道的下沉。這無疑對停留在三四線市場為主的福建晉江運動品牌來說是一個重大的衝擊。
在這樣的衝擊下，福建運動品牌在大量投放廣告後所帶來的短期品牌知名度和大量渠道資源的優勢顯得弱不禁風。核心的商業模式壁壘，包括其產品創新能力、品牌管理能力和零售運營能力都無法與國際品牌抗衡。舉個例子，類似於安踏、鴻星爾克、361度、匹克、特步等早在2005年左右都建立了自己的運動鞋科技研發實驗室，號稱投入巨資。但內部人都知道，這些品牌的實驗室都是所謂的“面子工程”。依靠實驗室資質申請了若干個看上去冠冕堂皇的專利，其實具體到產品的實施階段，可利用性極少。說白了，在發展過程的十幾年間，產品研發的進步微乎其微。在真正的運動鞋科技對於運動技能和人體舒適度的研發上幾乎沒有建樹。一位某運動品牌的實驗室負責人，在職的幾年裡，幾乎淪落成為學生參觀、領導參觀的講解員。據他講述，自己從未實質性參與過運動鞋科技的研發過程甚至是思考。
品牌在產品設計上的投入更是微乎其微。在整個晉江運動行業圈子裡有一種職業叫畫冊販子。他們遊走在各大品牌的商品負責人辦公室，每個季度研發新品前期，就帶著這一季度阿迪和耐克最新的產品設計圖冊，談價格賣錢。一本畫冊高的時候可以賣幾萬塊，低的時候也有六七千。這些晉江企業就靠抄襲畫冊來設計新產品。直到今年，大部分福建運動品牌在鞋服的設計上還是沿著“買樣抄版”的設計思路，無創新可言。在這一點上，你只要去各大品牌專賣店對比下即可一目瞭然，newbalance的復古慢跑鞋、耐克的阿甘鞋、氣墊鞋，阿迪的YEEZY BOOST、NMD等都有相似的款式被貼上了各種商標。
而整個行業在品牌運營戰略上也都是異曲同工。同樣的品牌傳播策略、同樣的市場渠道策略，同樣的商品規劃策略，再加上產品設計的同質化，價格戰不可避免。
從這個時期開始，福建運動行業走入了另外一個發展階段。
市場壓力之下，丁志忠意識到了安踏的巨大問題，同時也是行業其他品牌所面臨的重大問題：轉型，必須轉型：從一個品牌批發型的公司向品牌零售型公司轉變。這是安踏事關生死存亡、最重要的一個轉變。可以說，安踏並不是最早意識到這個問題的，丁志忠也不是最早覺醒的老闆。在這個行業蓬勃發展後出現危機跡象的初期，有不少運動企業老闆已經開始意識到了問題的嚴重性以及未來發展的危機感。但是，除了安踏，並沒有一家企業老闆對問題認識的如此清晰，也沒有把轉型立刻上升到最高戰略，更沒有堅定不移的執行下去。這也為今天企業現狀的差距埋下了伏筆。
安踏的轉型在確定了基本戰略思路後，開始貫徹到藉助外來人才進行管理升級的層面。從2007年開始就著手於引進外部高級別職業經理人。2008年入職的執行總裁鄭捷，曾在寶潔中國就職高階管理崗位，後來是銳步中國的運營總經理。2010年左右入職的FILA中國總裁姚偉雄曾就職於歐萊雅和法國鱷魚服飾副總裁級。可以說，安踏請來的最高層職業經理人都是負責整個國內區域運營的全域性操盤手，而不是某個模組的專業經理人。
在專業模組，包括現任安踏籃球事業部總經理徐陽，曾就職於國際型營銷公司智威湯遜和精信廣告，也是曾經和安踏合作達六年之久的廣告公司。安踏市場中心高階總監朱敏捷來自國際4A公司李奧貝納。安踏產品創意總監RobbieFuller，曾是adidas高階設計總監。安踏集團研發實驗室鞋研發總監Angus Wardlaw，曾是阿迪達斯前Future Running總監，包括籃球事業部商品總監蔡之本。從2010年至今，後續在產品、銷售、品牌層面陸續找來了阿迪、耐克、可口可樂等國際性公司中層管理人員。
可以說，無論在全盤戰略級管理者和中間執行落地管理層，安踏在整個人力體系進行了重大的調整。最重要的是從2007年到2018年的十年時間裡，安踏的總裁級別高管至今都在職。也就是說他們最少的已經在職八年之久。這也從另一個層面說明了丁志忠在用人層面的思路已經逐漸和國際企業人才進行了成功的融合。
在安踏廈門運營中心總部大樓裡，可以看到外國人的面孔已經佔到了一定比例。所以對於福建晉江運動企業的老闆來講，怎麼樣去接納別人的管理思路，以及怎麼樣把自己的管理思路與不一樣的思想融合，讓更多的不同地域、不同性格的人才加入合作，是企業發展轉型的必修一課。
以上還都是在執行層面的實施，核心還是安踏在整個發展過程中對戰略的清晰化以及統一貫徹，這才是安踏這些年飛速崛起的根本原因。
我們再來看看晉江其他品牌。
361度是和安踏很想象的品牌，這種想象是指它一直走在專業運動的路線上，且沒有動搖過。361度在發展中期就追求極度的擴張，包括其在童裝、休閒時尚運動裝、戶外運動裝等領域進行的延伸。但發展思路與安踏不同，它旗下的子品牌都是重新開發，從零起步。在開始階段，投入了巨大的人力財力做產品、做品牌。這對還未站穩腳跟的主品牌來講，無疑是巨大的累贅。2014年在行業內，曾一度傳言361申請破產清算，這恐怕不一定是空穴來風。
包括其在產品及品牌定位戰略上，和安踏以及其他國際性品牌並沒有區別，走的還是一條模仿的路子。雖然在營銷層面投入了巨大的資源，包括奧運會、運動明星，並沒有給361度帶來實質性的推動力。
在管理層面，同樣是主張外請高階人才，但結果卻不同。2010年，原吉利中國銷售總監、New Balance China銷售副總裁、美邦運營副總裁王宏徵加盟361度就職營運副總裁。原阿迪達斯（中國）公關部高階經理朱晨曄就職品牌副總裁。包括2013年請來從李寧離職潮中出走的營運長盧寧就任品牌總裁和原李寧首席產品官徐懋淳就任產品副總裁。至今，除了李寧的兩位高管，其他外企背景經理人都已不在，停留時間也不過最多兩年。翻開李寧兩位高管的背景履歷，其在李寧也只是某個領域的專業負責人且在職時間不長，並沒有全盤管理經驗。
對比安踏來說，361度請來的職業經理人的在職時間和背景都無法比擬。這從側面也反應了其管理文化和老闆的用人上並不能夠讓職業經理人得到充分的適應。文化融合性差了一些。
特步同樣是一個在品牌營銷上舍得投入的鮮明的晉江品牌。無論是早期的謝霆鋒還是對於湖南衛視天天向上的冠名，其時尚運動的基因在一開始還是顯得較為獨特的。但是縱觀全球運動品牌的成功發展路線，時尚娛樂總歸不是主流。主打時尚的KAPPA現在也早已經不見了蹤跡，現存的都是一些非主流的運動潮牌而已。對於耐克、阿迪這樣的行業先鋒來說，所有的時尚都是專業之下的外延，並不是主路線。
特步對這一點的認識，直到2015年才開始逐漸清晰起來。這一年，特步高調宣佈從時尚運動迴歸運動。按照特步老闆丁水波的說法，他要帶領特步“從演唱會回到運動會”。並希望從“跑步”市場切出一條品類的差異化路線。贊助國內大部分馬拉松賽事，宣揚全民跑步的健康形象。
這樣的思路也許是戰略上目前唯一可取的選擇之一，但戰略的落地對於特步來講並不是那麼容易。
特步在2011年找來了曾就職於寶潔和聯合利華的宋建宏負責品牌市場，但在職時間也就一年左右。這中間在最高級別崗位上並沒有新人加入，倒是在總監級別崗位上請來了很多阿迪、李寧的中層管理者。一時間出現了李寧震盪時期的臃腫化崗位編制狀況。到處都是總監和高階總監，彙報工作和推進工作變得異常的複雜。也許是看到了這幾年並沒有很大的戰略推進狀況，丁水波在2014年，花大力氣請來了李冠儀做CEO。她曾就職於adidas大中華區副總裁和Esprit中國區行政總裁。效仿安踏，讓外企高級別經理人幫助自己趟出一條路。
時至今日的業績和經營狀況表明，單純依靠這一點，想要突圍依舊很難。無論是老闆層面是否真正的放權，以及與外企經理人的融合，又或者戰略上在管理體系上的落地，都是巨大的考驗。
匹克其實最開始下著一手好棋。因為它最早提出來專注籃球，而且在當時做到了籃球領域市場的中國老大。但這樣的好戰略並沒有很好的堅持落實下去，直到後來被安踏搶了過去。以至於至今都沒有鮮明的形象。
匹克的問題還在於其是這麼多運動品牌中，唯一一個兩代人都在參與管理的企業。匹克的董事長許景南和總裁許志華父子。從這一點上就可以發現，管理許可權和管理思路在匹克是一個很大的阻礙。直到今天，我們也沒有看到有什麼知名企業職業經理人加盟匹克。還有一點特殊的就是，匹克的總部並不像其他幾家，為了吸人人才，很早就搬進了廈門，而是一直蝸居在泉州的工業區。其發展思路與安踏、特步等還是存在較大的差距。
鴻星爾克是一個在戰略選擇上一直落後的企業。當其他運動品牌瞄準市場體量大的籃球、足球、跑步、羽毛球的時候，它卻選了一個極其偏門的網球路線。花了不少錢，走了不少冤枉路。但還好的是，整個運動發展的大勢以及鴻星爾克在銷售上的重視度，推動了它很迅速的走上50億級別體量。
2008年後，整個行業的困境同樣讓當時企業的大老闆吳榮光開始考慮轉型的問題。但直到2010年才有了基本的思路，與其他企業不同的是，他提出的轉型方向跨度較大：從專業運動走向休閒服飾，這主要可能來自於像優衣庫這樣的休閒服飾在中國的迅速發展。從運動著重於做鞋到更強調服裝在整個品類中的強勢突圍。
這對於一個一開始做專業運動的品牌來說，無疑是一次“跳級式”的轉型運動，基本上相當於重新再來。但戰略實施的問題在於，它既想跳出去，又不捨得專業運動，所以戰略指向並不清晰。各管理層對戰略的理解也都不一致。在當時晉江企業的圈子裡，不理解也會附和著老闆一起幹。這樣的轉型雖然從上到下同心實施，但最後的結果大家也可想而知了。
2013年，鴻星爾克發生了其他企業不曾發生的管理層交替。家族分家，大老闆吳榮光脫離了鴻星爾克服飾企業的掌控權，選擇了金融房地產的二次創業。吳榮光的弟弟吳榮照開始掌管服飾品牌。二老闆接手後，與原先的經營理念截然不同，依然選擇了迴歸專業運動市場。只不過它的迴歸沒有特步的那麼高調，也許他們自認為原來的戰略還未偏離軌道太遠。
決定企業生死的戰略大方向上的不斷搖擺，註定了未來發展的尷尬境地。
鴻星爾克早在2009年就請來了原美邦東西區銷售總監魯小虎，曾是上面提到的361度營運副總裁王宏徵的下屬，其專業領域也僅僅是銷售而已，並沒有全域性的戰略操盤經驗。他在鴻星爾克所負責的也是全力推進銷售運營的提升。自始至終，一直到現今，鴻星爾克都只是專注在銷售層面，並沒有像安踏甚至是特步、361度一樣，考慮在整體戰略和全域性上進行轉型。產品、品牌都依舊停留在原來的階段，甚至是戰略上選擇忽視。即使銷售靠精細化的運營和低價政策在短時期內能上升一點，又能如何。沒有既定大方向，甚至是不捨得投入，省下來的錢是否能幫助你解決未來的生存問題。
2010年，鴻星爾克從新加坡被迫退市。
2017年，德爾惠被爆欠債6。36億元宣佈破產，美國上市公司喜得龍破產，霍普萊斯、新加坡上市公司鱷萊特老闆失聯、欠薪。
特步市值111億港幣，2017年銷售額51億。2016年匹克正式退出港股，銷售額不足40億。361度市值45億港幣，2017年銷售額52億。鴻星爾克，2017年銷售額不足50億。李寧市值169億港幣，營收達到了88。74億元。
2017年度，安踏門店數量超過10000家，銷售額167億，市值突破1000億港幣，位居全球行業第三位。
這個階段，顯然“戰略和管理”成為了福建晉江運動品牌晉級的第二道分水嶺。安踏上去了，特步、361度、鴻星爾克、匹克等左右徘徊、危機重重，德爾惠、沃特、喜得龍等完全破敗。
整個福建閩系運動鞋服品牌，經歷了兩大階段，每一段都有人上去、有人下來。李寧在這兩個階段時期提前表演了品牌的高潮和高潮後的跌宕。08年左右，李寧也經歷過安踏這樣的重大轉型時期，引進過很多高階職業經理人。“90後李寧”轉型失敗背後暴露出了李寧存在的重重問題，內部鬥爭、對市場的判斷失誤等等。但與安踏不同的重要兩點是：1、張志勇不是企業創始人。2、最高層沒有想清楚企業的未來。
在中國運動品牌市場，出現當前的局勢，其實從每個企業發展過程中的經營選擇上已經可以預知到這個結果。無論是其他品牌在企業戰略的搖擺、管理團隊的變化、企業創始人本人的性格基因都給了安踏巨大的機遇。安踏的迅速崛起當然是其創始人本身的戰略眼光、用人策略和經營策略的正確性帶來的，同時也更要感謝其他競爭對手的客觀不利條件和對戰機的失誤把握所帶給安踏的機會。
最後，我們再來客觀性總結下安踏崛起的決定元素：
1、安踏創始人丁志忠作為第一代創始人，較早了掌握住了企業的管理許可權，承擔了更高的企業發展使命感。
2、創始人具有長遠的戰略眼光，搶佔了轉型的先機，把安踏提前帶入到另一個發展階段。
3、創始人具有包容的管理視野和文化，吸引且留住了重要的高級別管理人才，推進了企業在管理上的完善。
4、管理團隊選擇了正確的戰略定位，且堅持的貫徹執行下去。
