在大眾認知裡，我國火鍋行業競爭最激烈的城市只有兩個：一處是成都，另一處是重慶。

雖然成都和重慶彼此共存，但餐飲人一提起要做火鍋，必來之地一定是成都，因為這個城市的餐飲各大品類尤其是火鍋的創新程度、包裝炒作程度和競爭之激烈，都可以說是遠超了重慶。

有人說，看火鍋行業發展的熱鬧要去重慶，因為渝派火鍋的江湖氣更厚重。而另一些人表示，看火鍋品類競爭的繁華要去成都，因為川派火鍋更細膩。

提起重慶的火鍋品牌，外地人記憶深刻的是德莊、小天鵝、劉一手……

提起成都的火鍋品牌，外地人記憶深刻的是大龍燚、小龍坎……

在火鍋這個品類，重慶更多代表的是過去的輝煌，成都更多代表的是當下的繁華。所以，也有人說，學川渝火鍋的根本要去重慶，而學火鍋整體的歷史、當下和未來，首看成都。

成都火鍋的繁華看哪裡呢？看春熙路。

這個本地人和外地人都必去的商圈，它實力演繹了成都火鍋真正的盛世繁華，有虛假的繁華，也有杜撰出來的繁華，更有設計出來的繁華，當然，也有“經營”出來的繁華。

人聲鼎沸的春熙路商圈，餐飲門頭前排隊的人一波接一波，但真正單店賺錢的實力派有幾家？

春熙路、IFS、太古裡這三大地標組成了一個完整的春熙路商圈，這裡離天府廣場僅隔一個地鐵站。從實際情況看，春熙路商圈有著比天府廣場更大的人流，無它，因為這裡的品牌叢集和分類更靠前。

因為坐擁成都最大的人流之一，更有成都地標的意義，喜茶和奈雪的茶紛紛入駐了IFS，但這兩家並沒有像北京大悅城，也沒有像上海來福士那樣引發轟轟烈烈的排隊盛景。

原因不是沒有人，也不是消費者不愛喝，更不是其它的茶飲品牌實力太強，而是“被競爭”。

1)、有人說，火鍋品牌們“喂肥了”各大服務商平臺

成都吃什麼最便宜？吃火鍋。

在春熙路某些餐飲店，它們的菜品看起來沒什麼特色，除了豪華的裝修外，也看不出它們有哪些過人的競爭力，但這些店就是排起了長龍，真是讓人“百思不得其解”。

①團購券19抵100、38抵100……只要低折扣，且不設定可使用張數

一定要低折扣，1折、2折、3折起玩，6折以上的商家就只能靠一邊了。

為什麼要這麼低呢？因為很多人都這樣玩。有些豁出去了的且直來直去的商家，它們玩折扣活生生將吃火鍋的人均拉低到50多，而有些會動小心思的商家則設定鍋底不可用折扣、酒水不可用折扣等，它們的人均在100元左右。

②寫一條點評，免費吃火鍋

據說，某點評等級在4級以上的使用者會在熟人圈進一些群，先報名，然後付費買商家的券，消費完了寫一條好評，再由中間人將消費款退回。

而最近，除了火鍋外，還有一些外賣商家也這樣玩。問其原因，收到的回覆是：大家免費吃火鍋都吃膩了，想吃點別的。這些回饋高階使用者的玩法，在小紅書、微博等平臺也不少見。

除了平臺渠道以外，有些人甚至做起了個人幫門店帶人的生意，品牌方與“黃牛”私底下交易，不上平臺，目的也是為了營造排隊和滿座的盛況，這種方式更穩妥，因為買賣雙方除了轉賬記錄外其它資訊均可刪除。

③美食平臺發文後轉發朋友圈，點贊數最多的前幾名免費或低價用餐

成都聰明的吃貨都知道怎麼省錢，比如說關注一些美食平臺，經常會有留言點贊轉發就可拿抵價券，或者免費券的機會。

排隊的背後是一群人手裡拿著券、一群人手裡拿著各種優惠碼，中間還夾雜著一些常規顧客和品牌的忠誠粉絲，漸漸地，一些吃瓜群眾也進來了。

2)、排隊不是為了賺消費者的錢，而是為了賺加盟商的錢

策劃出來的排隊賺錢嗎？

賺錢，只不過賺的不是消費者的錢，而是潛在加盟商的錢。

潛在加盟商為什麼要來春熙路考察呢？因為這裡幾乎是成都品牌最集中、品類最多樣化且競爭最激烈的商圈。

一些品牌方為什麼要在春熙路開店並策劃排隊盛況呢？因為這裡幾乎是成都人流量最密集且人流持續度最高的商圈之一，品牌方將春熙路店作為品牌對外的總店呈現是其一，其二是即使不策劃排隊，也總有一些消費者不想等位，他們會挑一些不需要排隊的門店消費。這一來，即使不排長龍、不投廣告，但只要用心經營，生意也還尚可。

換句話說，只要門店能在春熙路“活下去”，這將是品牌方拿給潛在加盟商看的輝煌戰績。

據業內餐飲人透露，“春熙路某些日日排隊的品牌，基本月虧在幾十萬之間，別看門店服務員忙忙碌碌，這些顧客多是門店花錢買來的人，而此舉也就是為了放加盟、炒熱度”。

由此，其它品牌方不願意進入春熙路的原因也是在此，有些老闆不願意被這些品牌方放出的流彈擊中。

3)、春熙路商圈的江湖玩法

競爭激烈到什麼程度呢？一業內人士透露，“銀行都進不來，打個比喻，某商鋪的租金是100萬，這時候一餐飲品牌說我給110萬，你說租給誰？”

搶位、排擠只是初階，更高的玩法在於聯盟。

比如說競爭常有，各大品牌打死打活其實沒必要，你把賣鞋的、賣衣服的排擠出去了，別的品牌也會搶，說不定今天擠出去一個實力差點的小店，卻來了一個比你會玩的大咖，那怎麼辦呢？所以聰明的餐飲人都在玩聯盟。

舉個例子，一個商鋪從空出來到被租出去，這中間有一個資訊差，常規商圈的常規門店需要去網上釋出轉讓資訊，或者在門口掛個轉讓的牌子。在資訊差面前，大多數人基本是各玩各的。

但春熙路不一樣，雖然競爭很激烈，品牌迭代也很快，但基本沒有資訊差的空餘期，比如說同一條街，街頭的某店說不幹了，這時候，只要這家店口頭把訊息放出來，同一條街各大商家就開始搶位了，就算A店不做，他也可以給旗下其它品牌入駐，或者A店給聯盟內的其他朋友打電話叫他們趕緊入駐。

聯盟內有個不成文的協議就是不打自己人，但可以互相引流，更重要的是，空店給自己人拿下了，總比被其他潛在競爭對手拿下更好。

總之，大家的目的都很明確，將門店放在春熙路作為樣板店，大多是為了放加盟。而在營銷的玩法上，大家都各有套路，即使面對競爭，也打出了一套聯盟的玩法。

前人帶後人，師徒制裂變出了成都餐飲業的盛景

“一代新人推舊人”這幾乎是所有組織/群體進化的底層邏輯之一，90年代是傳統餐飲人的時代，2000年左右，餐二代接棒了，2010年後，在跨界者和餐二代的聯動下，新餐飲人起來了。

整個餐飲市場經濟的繁榮歸根於：一是新餐飲人崛起，傳統餐飲人退居二線；二是新餐飲邏輯對傳統餐飲邏輯的入侵；三是連鎖加盟店對連鎖/單一直營店的衝擊；四是跨國餐飲、本土餐飲、外地進軍本土餐飲的搶客等。

換句話說，市場下各大品牌/門店之間經營邏輯差異的競爭，就是市場經濟的重點，而其中的競爭與繁榮是被一代又一代經營者們的接棒和交接帶起來的。

成都餐飲是一個江湖，在江湖內，自然少不了師徒攜手，以火鍋業為例，蜀九香、老碼頭、香天下等品牌就帶出了很多牛逼的徒弟，這些徒弟們跟著師傅學習，學到一定程度後，基本都會自己出來開店。

餐飲業無非就是個做菜的生意，火鍋也是如此，對於廚師來說，鍋底會做，供應鏈也解決了，開一家店、做一個品牌並不難。

這時候，新徒弟上位，師傅一般都會幫忙推一把，師傅的徒弟很多，這些徒弟們與師傅就形成了一個“第一聯盟”，聯盟不反對競爭，但反對同質化競爭，由此，一個新品牌的落地，就將原有的品類環境進行了切割，或者做品類創新，或者做品類場景的遷移等，比如說從老火鍋到一次性鍋底火鍋、從常規火鍋到市井火鍋、從大火鍋到小火鍋等。

這樣一來，師傅們每有一個新徒弟自力更生，就會裂變出一個新的品牌/新的業態/新的消費場景，在成都，廚師創業繼而做成現象級的品牌或者做出一家網紅品牌，這都是常態。

聯盟內和聯盟外大家都是廚師創業，大家都懂產品，大家都怕同質化競爭，所以有人做水餃、有人做抄手、有人做蹺腳牛肉、有人將冰粉等小吃引入火鍋、有人將冰粉單獨拎出來換著花樣做，這樣看，一個市場的繁榮就起來了。

筷玩思維認為，看一個市場是不是足夠繁榮，就看當地市場的品類是不是足夠細分。由此，成都餐飲的繁榮就在差異化和創新思維中起來了。

師徒制是第一層圈子，有些徒弟或者師傅出外結交了業內新的朋友，也會組成第二聯盟，更包括圈內人發展的子品牌等，打個比喻，海匯盛錦旗下就有秋金小炒、冒大仙、蜀大俠、醉·碼頭、大俠行江湖、小舌鐵板燒等品牌，又如小龍坎、小龍翻大江、龍小茶等，再或者一些品牌方與品牌方之間的創始人感情好而組成的第三聯盟等。

聯盟還有一個優勢是資訊互通，比如說大家都是一個聯盟的，大家都是創始人，偶爾會聚在一起喝喝小酒之類的，大家酒足飯飽後就開始討論一些經營問題。

A品牌說，自己做直營，一年才賺這點兒錢。

B品牌說，我有個大哥，去年放加盟賺了數千萬……

這時候大家問，怎麼做到的呢？B品牌說，簡單，你去某某路就行了。

大家問，誰誰誰在某某路的店不是每個月都虧幾十萬嗎？

B品牌說，是啊，每個月花幾十萬養店，但一年玩得好可以賺幾千萬的加盟費，用幾十萬換幾千萬，你做不做呢？

B品牌又說，我也打算進某某路了，剛好還另有一個空位，租金雖然貴，但我們中誰誰誰都在那裡，你們跟不跟我走？

成都餐飲業快招式加盟成常態，為什麼粗放式加盟停不下來？

前文說了一個觀點，“市場下各大品牌/門店之間經營邏輯差異的競爭，就是市場經濟的重點”。

打個比喻，對於一家餐飲門店來說，一般它最直接的獲利方式就是透過向顧客提供餐食來收費，它需要做到好吃、服務不錯。在餐飲門店儘量減少支出的同時增加收入，這是餐飲業的基本邏輯。

一家店生意不錯，可以複製出去、開N家門店，這樣，一個品牌的整體收入就是N倍，有三個方法：一是直營，二是放加盟，三是直營與加盟兼存。

如都是鴨脖品牌，周黑鴨之前只做直營，而絕味大力放加盟，這就是經營邏輯的差異。在成都雖然大多都是走加盟路線，但以加盟為主的品牌也不少，如何師燒烤、成都印象、大吃八方集團等。

市場經濟的實際情況告訴我們，純直營形式的品牌發展一定慢於大力發展加盟形式的品牌，如幾乎同期起來的周黑鴨與絕味，兩者的差異化經營導致各自市場佔有率之間差了幾千家門店。

同時，如果只做直營，隨著門店數越多，不可控的因素也會發生，如一兩家門店不賺錢也可能導致整個品牌的營收下滑，但放開加盟就沒有這樣的風險，一是加盟商自負盈虧，同時總部還可以向加盟商收取供應鏈費用、品牌使用費、品牌管理費等。

所謂品牌與品牌之間經營邏輯的差異指的是：A店只做直營，它的邏輯是更好吃、服務更好，重點是在減少投入的情況下增加收入；B店做直營是為了放開加盟，它要做的就是不難吃、服務不差，同時增加投入以換取滿座的“現象”。

這時候，潛在加盟商問A店，A店說不放加盟，這時這個人就被B店拿下了。

此時擺在A店面前的難題是：這波市場紅利和市場需求自己為什麼不賺？反正自己也是用心在做品牌，自己也是不騙人，自己的價值感也比B店更正，在有需求、有能力的情況下，為什麼不放開加盟？

場景一是潛在加盟商找了“不務正業”的B店加盟最終導致閉店，場景二是潛在加盟商找了用心經營的A店加盟，最終可能會賺錢。對比之下，場景二是不是在救人於水火呢？

正是市場的紅利與繁華還有潛在加盟商的浮躁，這些要素綜合之下造成了成都餐飲市場的某些亂象。一是圈內、聯盟內很多人都這樣做，二是市場有這樣的需求，三是品類創新好像也走到了頭，新品牌無望、新機會遙遙無期，這波韭菜不割豈不可惜？

你真的以為在成都這種加盟的盛況下，加盟商與總部們躺著都能賺錢嗎？

大點兒地說，某一火鍋品牌在某某路總店月虧百萬，但靠加盟年收上億……

小點兒地說，某一快餐品牌單店走下坡路、合夥團隊分道揚鑣後，該品牌走了加盟的路子，瞬間鋪了數百家店，創始人一年時間還清貸款還買房買車……

正是這些實際發生的案例在先，才成為無數品牌方做加盟的動力與憧憬，春熙路的繁華還歷歷在目，多數品牌方剛落地就抓SOP，做標準化，接供應鏈，目的也是為了賺取加盟費，而這些餐飲人的需求也很明顯，就是打造一個短命品牌，賺快錢然後換一個牌子，再重新放開加盟。

在這樣的背景下，某一線品牌上個月放開50家門店，下個月就倒閉100家門店，這樣的案例也比比皆是，而倒閉的加盟商來找總部，總部告訴他，我在某某路的門店還顧客盈門，你看是誰的問題呢？

另一方面，大力放加盟的需求也滋生了很多頭部供應鏈品牌，包括養活了很多諮詢公司和營銷平臺等，他們的目的基本一樣，就是幫品牌方造熱度、不斷推出子品牌，然後持續靠加盟店盈利。

這些品牌方即使開著門店，卻不再是以經營餐飲為主，而是成了各大品牌孵化公司，他們要運轉下去，就得持續在各大平臺鉅額投廣告，得和“黃牛們”合作，然後持續花錢打造新品牌，而一旦生意不好，他們考慮的不是門店或者產品做的不好，他們考慮的是要不要持續加大廣告的投入？他們害怕的不是被顧客拋棄，而是害怕沒有加盟商進來。

問題是：如果這些品牌持續投入的廣告費等換不回更多的加盟商，或者孵化的新品牌沒有活力，後期的投入就會吞掉之前的利潤。

很多餐飲人也明白，只有等這些渾水摸魚的集團和聯盟們被人看清了或者口碑到頭了，又或者說全國餐飲人不再那麼一窩蜂來成都考察了，成都餐飲的水才可能迴歸清澈。

筷玩思維認為，放開加盟沒什麼不對，和快招公司合作、和各大營銷平臺合作也沒什麼問題，只有品牌方是用心對加盟商、用心對顧客、用心抓口碑，好的品牌加上好的加盟方式，再加上良好的連鎖管理能力，這樣，品牌的發展才會形成良性閉環。

關於餐飲品牌的運營，其方式和邏輯可以各異，但不能變的永遠是品牌方要從門店賺錢，門店要從顧客身上拿利潤，除此以外，不從顧客身上賺錢，不注重品牌口碑的，永遠是妖魔邪道。

正是這些顯而易見的案例，讓每個城市都各有各的性格，有人總結了國內各大特點明顯的城市餐飲格局，比如說，北京餐飲是夢想驅動型，創業者擅長講故事、講情懷；長三角餐飲是體驗驅動型，餐企喜好拼場景設計、拼價效比；西南餐飲走加盟路線、集團式發展；深圳餐飲是公司化驅動型，盛產坪效傳奇、品類傳奇……

但如果說要將成都打上加盟為王的城市標籤，這也是不客觀的，在成都當下的餐飲業，無論新老餐飲人，總有一些不屑走加盟的品牌，這些品牌就散落在某某路以外，他們不屑競爭，也無法競爭，但他們可能更用心在做產品。

成都大多數人有這樣的觀點，“那些老闆很兇、但生意很好的門店才是真的味道好又值得一去的”。

這些品牌可能都不放加盟，也不做連鎖，大多就一兩家門店，基本也是“家族式企業”，甚至連服務和衛生都不怎麼樣，但他們一直在用心做餐飲。

還有一些品牌雖然也在放加盟，但它們更注重加盟商的存活率，品牌方也在持續觀望市場以“打磨內功”，繼而持續升級原有品牌讓加盟店和品牌主體更有活力……或許，這些不隨大流的群體才是成都餐飲亂象背後真正的晨曦。

結語

我們再回到重慶和成都的火鍋差異，重慶更注重老油，重慶市場更愛老油的江湖氣，而成都在當下基本以一次性油更多，其中的考慮，其實也脫不開大多品牌方為了放全國加盟。

經濟學有一個詞叫“沉沒成本”，意思是前期在某個方面的投入會影響後期的決定。

比如說，某一品牌在市場前行的時候為了賺錢，從賺顧客的錢轉到賺加盟商的錢，這個轉變並不難，只需要在轉變時持續往營銷、廣告、品牌包裝等方面加大投入就行了。

因為要賺錢的物件變了，這時候，該品牌的重心就從感知顧客轉到感知加盟商上去了，在這個轉變之後，品牌方就不怎麼關注顧客了，因為只需要加大營銷等投入，顧客就蜂擁而來。

直到加盟商“進來得”並不理想，顧客對品牌的口碑也下降了，這時品牌方是難以再從顧客身上賺錢的，因為一旦不賺加盟商的錢，之前巨量的營銷支出就白費了，而救活原有的品牌也需要花費更大的投入，兩者的經營邏輯也不同。在沉沒成本之下，多數品牌方這樣的轉型都會以總部歇業告終。這就是一些品牌方做加盟的窘境。

再說一個詞兒，它叫“進入壁壘”，進入壁壘是行業的問題，進入壁壘低意味著紅海，也意味著同質化，更意味著業內大多數人難以從顧客身上賺錢，從顧客處賺不到錢，商家就會將目光放到加盟商身上……這也是某些品牌方做加盟的窘境。

在進入壁壘之外，還有一個詞，它叫“退出壁壘”，所謂的退出壁壘，也包含了沉沒成本。

進入壁壘和退出壁壘還有沉沒成本的考慮，也就意味著品牌方在創始之初就得考慮好後續的路該怎麼走，所有的創業基本都是一步一個腳印，除非創業者前期積累了大量的優勢，此時可能每個腳印走的會輕鬆些。

快速放開加盟、收割韭菜紅利，或許是賺快錢的路子，這無關道德也無關法律，只不過是方式不同而已，但繁華之後，一定是雞毛遍地，所有快步衝刺的風險都會有後遺症。這些後遺症就是代價，不同的是不同人能承受的代價不一樣罷了，但如人飲水，一定是冷暖自知。

無論在哪兒創業，在成都還是重慶，又或者說在深圳……無論哪裡，只要是餐飲創業，總得迴歸到行業的本質，唯有合理且可持續地從顧客處賺到錢，讓品牌方和加盟商共同活下去，這才是健康且可續的商業邏輯。

作者：陳敘傑