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今天分享的書籍是《溝通的方法》。
作者脫不花，19歲創業，沒上過大學，現在是一家終身教育公司的CEO，推出了羅輯思維、得到App、時間的朋友等知識服務品牌。
商業顧問劉潤說，羅胖不知在什麼地方、有什麼樣的福氣，才找到脫不花這樣的合夥人。
投資人徐小平說，每次有創業者找他融資時，他都會問對方：你的“脫
不
花”在哪裡？
作家方希說，脫不花非常善於做一個翻譯者，以最快的速度把別人的需求翻譯成一個方案。
脫不花自己卻說：“我只是一名職業的溝通者。”
所以，這是脫不花“自我追問”出來的一本書——書裡有她早年作為管理諮詢顧問，跟大企業家提案的經驗；有她在得到App日常管理中，和同事、老師、客戶積極協調的事例；更有她牽頭的教研團隊收集的，來自一線的大量真實溝通需求和實踐。真學實練，助力你在溝通的無限遊戲中一往無前。
會溝通等於會說話嗎？那麼，如果做不到八面玲瓏、滔滔不絕，是不是無法成為溝通高手呢？脫不花認為：溝通是心理學課題，是領導力課題，甚至是設計行為學課題，但它唯獨不是說話本身的課題。每個人都可以掌握溝通的方法，贏得溝通物件的尊重與合作。
作為一名職業的溝通者，脫不花在書中捧出了自己的溝通心法，傾力傳授和示範，如何透過溝通在社會上解決問題、求得幫助、整合資源、洞察人心。
1、什麼是溝通？
什麼是溝通？《高情商溝通》這本書說，溝通就是高情商，高情商是能夠看清自己和別人的需求，建立信任關係，帶來“順心”。
而《學會溝通》這本書說，溝通是我們日常生活中的必備技能，參加聚會我們需要溝通，與人相處我們也需要溝通。而脫不花老師說，溝通，是一場無限遊戲。
1、溝通理念
什麼是無限遊戲？所謂“有限與無限的遊戲”，區別在於：有
限
遊戲有固定的邊界，有剛性的天花板，一定有贏家輸家，以一方取勝為最終目的，比如打牌、下棋、戰爭；而無限遊戲沒有固定的邊界，上不封頂，沒有輸贏對立的雙方，一切以可持續為目的，比如文化、宗教，還有生命本身。
而溝通，也是無限遊戲。話語、詞彙，是有限的，說完了就完了。但是由此而引發的感受、體驗、人際關係其實是無限的。
真正會溝通的人，是要從語流、話術、資訊這個層面把自己拔出來，用無限遊戲的觀念，從經營人際關係、讓人際關係可持續發展這個角度來看待溝通。所以，在溝通中，高手的戰略是：先發展關係，再處理資訊。
假如我今天作為銷售人員，向一個客戶推銷產品，而客戶無情並且無法挽回地拒絕了我。這顯然是一次失敗的推銷。但參考“溝通是一場無限遊戲”的觀點，如果我可以在被拒絕後跟上一句話：“好的，您不需要，我就不再打擾您了。
但是不好意思，我想佔用您一分鐘的時間，向您誠懇地請教一個問題，我們的產品和服務您為什麼不滿意呢？您給我提提要求，我今後改善自己。”
那麼，我和客戶仍然完成了一次成功的溝通。為什麼？因為這一次，我們雙方的關係從“銷售人員和客戶”變成了“請教者和幫助者”。我的推銷雖然結束了，但我們新的互動關係從此建立了。雖然這次生意沒談成，但是在客戶心目中沒丟分。以後，還有機會。
你看，溝通不是使用漂亮話術，而是建立信任關係。溝通高手也可能會和人起衝突，也可能產生誤會，也可能遇到我們解決不了的問題。但沒關係，只要我們懂得無限遊戲的原理，都能使用溝通的方法來處理問題。
所以，每當你在與他人的溝通中覺得卡住了，感到失控或者慌張，你都可以花5秒鐘給自己“叫個暫停”：“不要慌，先信脫不花的，這是場無限遊戲。我現在應該轉變目標，目標不是把話說了，把事辦了，而是把關係延續下去。徐徐圖之，來日方長。”
2、溝通的誤解
好的溝通方法，是要降低他人和我們合作的心理成本。而不是等於說漂亮話和會來事兒。試想，我們面前有兩個人，一位套路很深，溝通時相當社會；另一
位
簡單直接，訴求和目標都會坦誠告知。如果你有機會選擇一位合作者，肯定會選擇後者，不是嗎？只要有責任心，肯努力誰都可以。
比如，一位剛參加工作的年輕人，挺內向的，跟著上級去參加一個商務宴請。傳統觀念總會說：“酒桌上你要會來事兒啊，多敬酒，學會說敬酒詞！”但實際上，只要對當下的職場氛圍有所瞭解的人都知道，對於這個年輕人來說，這種要求不僅很難做到，而且即使做到了也並不得體，因為跟他的身份不符。那是不是他在溝通上還沒開始就失敗了呢？當然沒有啊。因為溝通中70%以上，也就是絕大多數資訊，都是非語言資訊，不是靠說的，而是靠行動來傳遞的。
所以，這個年輕人只要在飯局進行的過程中，留心觀察每個人的酒杯和茶杯，以恰到好處的頻率，悄悄給大家添口熱茶、發發紙巾，即使不怎麼說話，也能在活動結束後給別人留下“很周到”“有禮貌”的印象。
2、溝通的原則
溝通中最重要的一個基礎模型是：“溝通鐵三角”。這個鐵三角由三個溝通原則構成：開放性、目標感和建設性。開放性讓別人覺得你很友好，目標感讓別人願意幫你，建設性讓你能把事兒幹成。用好鐵三角，你就能把溝通變成無限遊戲。
1、開放性
開放性就是學會說“我們”你就能團結任何人。作者說，溝通是兩個人交換資訊，如果一個人全程只輸出了自己的資訊，而沒有接收他人輸入的新資訊，那麼，他就好像一個沒聯網的封閉系統，溝通是沒法在這樣的系統中發生的。
反過來，我作為一個“開放系統”，應該是怎樣的呢？別人的建議、智慧和感受都可以進入我這個系統中，成為系統的一部分。之後我透過運算，輸出一個更好的結果——這才算是完成了一次溝通。
作者在書中提到一個溝通公式開放性=擴大共識+消除盲區。我們先從理論層面來理解這個公式。心理學有一個非常重要的工具，叫喬哈里
窗
，是心理學家喬瑟夫·勒夫和哈里·英漢姆提出的一個模型，它被認為是“描述人類互動最有意思的模型之一”。喬哈里
窗
把人們的資訊劃分為四種類型：
第一個象限，我知道，你也知道的資訊，這是溝通中的共識區。就是我們的資訊完全對稱、完全一致。
第二個象限是我不知道，但是你知道的資訊，叫做我的盲區。
第三個，我知道，但你不知道的資訊，這是你的盲區。
第四個，我們倆都不知道的資訊，這特別可怕，咱倆正溝通合作呢，但是很多事情咱們倆居然都不知道，這是我們共同的盲區。
看著這個喬哈里
窗
，你就會明白為什麼溝通難，是因為盲區太多太大了。而所謂開放性，就是透過溝通的方法，來消除盲區，擴大共識區的能力。所以，開放性可不僅僅是一種態度，而是一種能力。
比如，你手下新來的實習生工作進度嚴重滯後，而且全程沒吭聲。這個時候的正確做法：“我看到你負責的工作進度落後了，你遇到了什麼困難嗎？可以跟我說說。”然後，瞭解到對方的問題之後，再有針對性地提出自己的意見。
而不是：“我跟你說，沒完成任務，還不及時彙報同步，這可是大忌，會嚴重影響你的工作評價，我提醒你這是為你好。你抓緊，我最多再給你一天時間。”
要想用開放性的溝通方法來消除盲區，有兩個技巧：
首先，多說，是學會多問開放性問題。什麼叫開放性問題？就是那些對方不能用簡單的“是”或者“否”來答覆，而是必須要給你補充資訊量的問題。透過問開放性問題，我們可以從對方的話語中捕捉資訊，發現可能的盲區，從而消除盲區。
比如，面對一個客戶的投訴，封閉性的迴應是：“這功能我們的裝置有啊，你沒找到嗎？”這樣一來，只能收穫一句“沒找到”和一個憤怒的客戶。如果換成開放的迴應：“您能展開跟我說一下您使用這個裝置的步驟嗎？”對方很可能在重現過程時突然發現，忘了摁一個按鈕，問題就解決了。
其次，“不說反問句”。反問句，就是用疑問句來表達確定的意思。
比如，你說今天來的路上堵車了，有人說“怎麼不坐地鐵啊？”聽到這樣的話，即便我們知道對方沒有惡意，但是聽了以後還是忍不住生氣，不想繼續說了。所以，千萬不要用反問句的形式進行溝通。
當然，作者也說了，即使你用開放性實現了資訊對稱，但距離真正能並肩攜手解決問題，還有好遠的距離。溝通物件的資訊如排山倒海般湧來，事實中夾雜著情緒，情緒中夾雜著評判。這種情形之下，我們該如何處理，又該如何保證自己的主線任務不被幹擾呢？這就需要提
到
我們的目標感。
2、目標感
什麼是目標感？很多人把目標感理解為“強勢”：
決
不放棄自己的立場，“我要我要我就要”。但作者告訴我們，那可不叫目標感，那叫“霸道”。真正的目標感不是把“我要”時刻掛在嘴邊，它其實是一種想方設法實現目標的能力。
目標感=方案力。在溝通中保持目標感，其實是要把“我的目標”轉化為“我們的方案”。用一個標準句式來說：“我們有一個目標要達成，對此，我有一個方案。”
比如，你是部門總監，想邀請大領匯出席你們部門的年度收官會議，請問你要怎麼和領導溝通？如果你說：“領導，不好意思打擾下您，您週二下午有空嗎？”大機率會被拒絕，因為這個問法既沒有提出溝通目標，也沒有給到方案，光想著薅領導的時間。很多大忙人看到這類提問都會特別沒有耐心。
而好的表達方式應該是：“領導，我們想開一個收官會議，獎勵下優秀的同事。一方面是為了慶祝提前完成年底全部指標，另一方面也是為了激勵大家保持鬥志，爭取明年業績翻番。所以想邀請您來幫我們把握下方向。
當然，我也知道您忙，我已經把發言稿的大綱給您起草好了。會議在週二下午三點，第一個環節就是您的講話，大概10分鐘就可以。您發言結束，再給今年的第一名發個獎盃，就可以去忙別的工作了，我們不多耽誤您的時間。”
這樣溝通，實際上就是在把我的目標“請您幫我來站臺”，轉變為我們共同的目標，“明年業績翻番”。並且，我為此規劃好了方案，把所有的障礙都掃清了。你說，領導還有什麼理由不投資這10分鐘？
所以，目標感就是不停地把自己的目標變成對方可接受的方案。不接受沒關係，我還有新方案，直到你接受為止。越是艱難的溝通，越考驗你“生產方案”的能力。
所以，當我們訓練目標感時，其實是在提高自己分析局面、提出策略的能力。從溝通的目標感開始，你提高的不只是溝通能力，更是解決問題、面對挑戰的能力。
3、建設性
最後，就是需要建設性幫你把方案推向行動。只有落實到行動，我們的溝通才能真正產生價值。給對方一個可執行的最小化行動，然後根據最小化行動，不斷給反饋，把事情往前推。具體怎麼做呢？
第一，學會說“我們”。就是在溝通中，儘量多地把“我要怎麼怎麼樣”改成“我們來一起怎麼怎麼樣。”第二，學會說這句話“來，我們抓抓落實”。在所有的會議、彙報、拜訪，甚至是飯局的最後，都別忘了說這句話。這能引導對方把剛才達成共識的方案，落實到第一個具體的行動上了。
比如，“今天咱們交流得特別好，我很有收穫，改天咱們再聊。”我們換一種：“今天咱們交流得特別好，我很有收穫。來，我們抓抓落實吧。你今天提出的幾個建議，我們會很快落實。下週你什麼時候有時間，我們來跟你反饋一下我們的落實方案，怎麼樣？”
3、溝通工具
作者在書中為我們介紹了幾個溝通工具，幫助我們探索盲區。
1、傾聽
傾聽不能止於聽，在聽的過程中要對資訊進行解析，並給出積極的迴應，並且用共情來提高傾聽的效果，提高獲取資訊的能力。作者說，傾聽就是要“全力以赴”地聽。
用傾聽來促進共情，管理對方的感受，有兩種主要的方法：
第一種，把高級別的尊重用行為表現出來。也就是用語言或者動作來向對方表達，我高度重視你我之間的談話。
比如：“請稍等，我把手機靜音一下。”；“請稍等，我把會議室的門關一下。”；“請稍等，我告訴秘書讓其他人等一會兒。”；“請稍等，我到您辦公室來當面聽您講。”；“請稍等，這點太重要了，我能拿筆記一下嗎？”
第二種方法，是肢體語言同步。我們在傾聽的時候，對方很可能是看著我們的，他們不僅在聽我們說什麼，也在收集我們的肢體語言傳遞的資訊。在肢體語言上，當你和對方保持同步的時候，對方也能在潛意識裡產生一種被共情的感受。
簡單來說，就是觀察對方的肢體語言，對方雙手抱胸，你也抱胸。對方用手撐著臉，你也撐著。千萬不能
是
對方身體前傾，特別熱情地跟你說話，結果你往後一靠，雙手抱胸。這種完全相反的肢體語言，就會讓對方從你的姿態中讀取出冷漠和拒絕的訊號，哪怕你完全沒有這個意思。
當然這裡所說的行為同步，不僅包括肢體語言，也包括語音語調。對方快，你不妨提高語速；對方慢，你不妨找一找對方的節奏。總之，你與對方越相
像
，對方越會被共情。
2、打追光
我們在工作生活中，都是希望能和周圍的人搞好關係、建立良好的人際關係氛圍的。在這個過程中，最大的變數不是在溝通中對方覺得咱們多好，而是要讓對方覺得他從我們這裡感受到他自己有多好。
也就是說，我們需要從溝通中，讓對方覺得自己很優秀。那什麼是在溝通中打追光呢？就是給對方留出自我展示的空間。就是我們自己少說話，多請教，在請教中找到對方的優勢，在對方的優勢上多提問題。
比如，對於地位較高的人我們可以這麼問：我看您電話會議一個接著一個，要處理那麼多的事情，精力還這麼充沛，您是怎麼做到的呀？
再比如，對於不太熟悉的人，並且對方在某方面很優秀，我們可以這麼問：我看您每天都閱讀一本書，而且還能寫一篇讀書筆記，並且分享給別人，您是怎麼做的呢？
當我們能做到以上兩點，那麼在溝通的過程中一定可以結識很多優秀的人，成為我們的貴人。書中有一段話讓我很有觸動：
所謂的貴人，不是有權有勢的人，而是在關鍵時刻能夠指點我幾句竅門、教導我幾手絕活，甚至只是允許我偷窺幾眼他們的世界的人。他們教我見了天地，也見了眾生。
感謝閱讀。
