在寧波考察期間，一個畫面讓廣東新怡內衣集團有限公司總裁何俊文印象深刻：海天塑機集團有限公司播放的宣傳片片尾，企業的老中青三代掌門人昂首向前，身後是蓬勃發展的海天塑機。這個三代同堂攜手公司發展的畫面讓包括何俊文在內的南海企業家們感觸良深。
作為我國民營經濟最活躍的縣市地區，南海與慈溪有著很多相似的地方。南海現有民營企業10多萬家，民營經濟佔全區GDP比重超2/3，全國綜合經濟競爭力百強縣市排名第二。慈溪同樣是以民營經濟、製造業、中小企業為主，有中小企業18萬家，全國綜合經濟競爭力百強縣市排第五位。
然而，無論是珠三角還是長三角地區的民營企業都不得不面對的一個現實是：改革開放後，“洗腳上田”的第一代企業家正在或即將退休，不少民營企業都面臨著傳承與接班的問題，在這個過程中，企業能否順利交接、能否在新的經濟大浪潮中保持屹立，二代能否守住企業創新，也間接影響著當地的經濟根基。
面對產業結構高度相似的兩個地方，企業家們在企業傳承方面會有怎樣的共鳴與經驗？一場關於製造業的接力賽正在珠三角和長三角同時上演。
●南方日報記者 李慧君
兩地企業的傳承與接班
一直以來，民營經濟是南海的根與魂。截至去年底，南海區的民營企業已經破10萬家。南海民營經濟貢獻了GDP的63。7%、稅收的77%，城鎮勞動力就業的85%和企業數量的90%。經過改革開放40多年的發展，南海形成了以汽車整車及零部件、有色金屬、智慧家電、平板顯示器件、半導體照明為主導的門類齊全的產業體系，也湧現出一大批在全國乃至全球細分行業佔據鰲頭的冠軍企業。
當珠三角的民營經濟蓬勃發展之際，遠在1000多公里外的長三角慈溪，也以化纖、家電、五金、汽車零部件、軸承等行業的集聚發展而備受全國關注，區域內擁有方太廚具、公牛電器等眾多細分行業的龍頭企業。慈溪不僅是全國三大家電基地之一，也是全國最大的電熨斗、電吹風、電風扇、取暖器、日用品和淨水器的生產基地，億元以上的企業400多家，國內細分市場佔有率第一的企業有73家。
同樣是民營經濟發達的兩個地方，在傳承更迭與企業家精神的接力上正面臨著一個共同的話題：傳承與接班。
蘋果（中國）有限公司副總裁施聖潔在接班過程中更多的是順理成章。作為一名慈溪的第二代企業家，施聖潔父母此前一直在廣州創業，其初中在廣州就讀，高中和大學在國外留學，畢業之後在洛杉磯負責產品研發工作，後續回國之後一直在廣州蘋果總部工作。
出於對服裝設計的熱愛，施聖潔並不存在是否願意接班的問題。事實上，早在還在國外上高中時候，施聖潔就已經開始參與公司的相關業務。“當時在國外儘管沒有參加公司的工作，但是她會給公司帶來很多資訊和資訊，包括把國外很多時尚的資源帶回到企業，對公司整體幫助很大。”施聖潔父親、蘋果（中國）有限公司總裁施銀煥說。
對設計行業的熱愛也讓施聖潔在行業內佔有一席之地。至今，她已經獲得廣東省的十佳服裝設計師等榮譽。“在傳承方面還是比較順暢。”施銀煥說，目前在傳承接班過程中沒有特別大的代溝或隔閡，總體還是非常暢順。
同樣已經順利接班的還有廣東新怡內衣集團有限公司總裁何俊文。作為南海鹽步內衣產業叢集的龍頭企業，新怡內衣集團已經走過30年的發展，其產品在中端內衣市場佔據領軍地位，但也同樣面臨著企業傳承問題。
事實上，從中山大學經濟學畢業後，何俊文並未直接回公司接棒。“一開始，我對內衣行業有些牴觸。”何俊文說，畢業後他先後在跨國金融機構和能源行業工作了一段時間。
2012年，肩負著上一輩的期許與傳承的責任感，何俊文辭職回到新怡。剛回公司，他從助理做起，逐步熟悉公司執行和管理機制，又先後在公司企劃部、設計中心和電商部門工作。“回到公司花五年的時間走完我們公司每個部門，公司的每個工作環節和細節以及核心崗位瞭解到位。”何俊文說，在熟悉了公司整體運作後，在2017年全面接手公司業務，目前出任公司總裁。
“掌舵”尺度的收與放
相比於已經開始順利接班的企業來說，廣東朝野科技的傳承則相對的波瀾曲折。作為一家致力於彩色電視機整機及其配套的研發、製造、銷售、服務為一體的專業化省級高新技術企業，朝野科技深耕中小顯示屏電視領域，生產的32英寸電視機在印度的市場佔有量是第一，顯示屏在BOE（京東方）上的供貨量也是第一。
然而這個顯示屏產品在開始的時候並沒有得到兒子的認可。廣東朝野科技有限公司董事長吳燕平的大兒子從2014年英國畢業回來以後，整整半年時間不願意接班也不去外面上班。“他覺得我們產品屬於傳統商品，而且公司的生產營銷模式太落後，沒有快速融資擴大生產，他覺得接受不了，不想接班。”吳燕平說，當時聽完以後自己有點失落有點傷心，這麼多年辛苦創立的企業沒有人來接班。
一定程度上，吳燕平遇到的接班難題背後是如何平衡一代與二代之間的不同價值觀念。“我當時做了一個十年規劃，讓他去外面打工三年，如果沒有出路，就回來公司學三年，我們再幫他三年，最後再觀察一年能不能接班。”吳燕平說，目前按照十年計劃來讓兒子逐漸接班，目前是在接班的路上。
在這過程中，找準兒輩關心的點尤為重要。吳燕平說，公司之前生產的主要是家用電視，現在5G時代也在做智慧電視等產品，而兒子是讀計算機軟體的，目前正組織一幫人在研發，在找到未來新的發力點後，目前他也很看好公司未來的發展前途。
同樣選擇從基層做起接班的還有寧波德鷹精密機械有限公司。“我兒子畢業出來工作的時候，我只給他買了一輛便宜的車，然後讓他先在外面打拼，讓他從基層做起。”德鷹精密董事長顧志英說，只有在社會上很好生存下來了，再有本事有技術之後，父輩就能給他一個平臺去發揮。
對此，家族企業研究中心首席專家、中國企業家聯合會管理諮詢委員會執行委員鄭敬普認為，在產業傳承時候有三種選擇：傳統式、創新式和創業式。傳統式就是子承父業，一開始並不急於改變或創新，管理上遵循一代創始人的理念和方法；創新式則是二代一旦進入企業，便要求從技術創新、管理機制、組織模式、商業模式、業務結構中的一個或多個方面進行改革或改善；創業式則是兩代人共同創業。比如二代獨立創業，產業可以選擇與家族原產業關聯（上下游），也可以是與家族完全沒有關聯的產業。
鄭敬普認為，方太集團就是兩代人共同創業的典型例子，當雙方產生決策分歧時就會透過投票來決定，而他們之所以成功是因為一代企業家懂得退，二代企業家懂得上。
1996年，遭遇了多次創業危機、陷入瓶頸期的茅理翔，決定將兒子茅忠群叫回來接班。彼時茅理翔正經營著一家點火槍工廠，產品一度佔據世界點火槍市場50%的份額，被譽為“世界點火槍之王”。但茅忠群沒有繼續在點火槍行業發展，而是創立新的業務品牌，創立方太，闖進吸油煙機行業。從進入油煙機行業起，茅忠群就杜絕價格戰，產品定位高階市場，將資源集中投放在精品戰略與創新上，帶領方太走出了不一樣的製造業路徑。
文化基因的認同與創新
企業傳承的問題，就是每一代之間的企業文化。在人文財經觀察家、秦朔朋友圈發起人秦朔看來，每一家企業有不同的企業文化，還有每一家企業不同的家文化。
“我們公司目前是三代同堂，有些工作是董事長要推的，總裁不同意，也有一部分是反過來。比如有些其他方面，董事長會更傾向國營單位對員工的關愛更人性化一點，而總裁則更希望合規按照規章制度。”海天塑機集團辦主任汪曉莉說，不同的掌門人會有不同的理念。
在這個時候，如何處理好權威問題？“我們總裁有一句話，董事長講得對的也是對的，錯的也是對的。”汪曉莉說。基於這樣的一個定調，企業整體運轉良好，發展之間也是一個逐步的解放的過程。
在這個過程中，海天塑機也同樣強調要從基層一步步歷練，包括首先是培養他從公司的基層經歷、經驗磨練，然後逐步介入公司的決策核心。在傳承的過程中也逐漸對公司的文化產生認同，然後進入公司整體的高管的決策體系。
這樣的傳承理念也得到了眾多企業家的認可。“他們是三代同堂，包括我們在自己公司內部跟父母輩溝通，我們一定要達到思想上面的高度統一。”何俊文認為，傳承是涉及到方方面面、很多很多的因素，企業傳承不是簡單的“交接”，其有賴於“創一代”和第二代企業家的共同努力。這一方面會涉及公司的規章制度，另外還有子女跟父母之間的互相尊重和互動溝通平臺，只有處理好這些關係才能讓企業基業常青。
此外，接棒後如何平衡傳承與創新之間的關係，是不少第二代企業家面臨的課題。在何俊文看來，既然沒辦法改變上一代的思維或態度，那就改變自己，其中訣竅在於溝通。“溝通和情商有很大的關係，要懂得說話的方式，適當地尊重和讚賞上一輩。”何俊文說。
事實上，在產業傳承過程中，南海不少企業家已經開始了有益的探索與嘗試。一批南海新生代企業家已經悄然走在接班、創新的道路上。
在承安銅業，創始人周騰芳之子周建新成立了面向PCB蝕刻液回收處理領域的德同環保，與父輩賴以發家的產業——PCB線路板磷銅陽極領域形成互補。創辦半年內就完成了量化生產、技術升級、業務大幅拓展的三級跳。隨著近年來從中央到地方高度重視環保問題，德同環保一直保持著“滿單”的狀態。
在裡水源田床具，創始人李德鏘也已經把管理的指揮棒交到了兒子李泓業手上，從建設博物館提升企業文化軟實力、匯入MES系統完善企業生產管理體系並推動企業落實智慧財產權貫標體系，到如今主導實施工業旅遊計劃和推動企業實現從傳統制造向智造升級，李泓業近兩年將傳承父輩基業與推動企業創新發展相結合，推動源田床具邁向高質量發展的新臺階。
在奧麗儂，創始人何炳祥之女何紫君擔任執行董事兼設計總監，近年來，奧麗儂開始執行“新思維、新政策、新產品、新形象、新渠道”的“五新戰略”，加大研發力度與設計革新。
不難看出，這些新生代企業家均從事更加倚重科技、創新的新興業務，他們的探索，也成為傳統企業邁向新領域、新市場的重要組成部分。未來，新生代企業家的探索與成績，令人期待。
■觀點
二代接棒時，首先要保持低調務實的謙遜態度，積極融入員工群體，適應企業文化，延續企業基因；
其次，要有全域性性的戰略眼光，不僅要全面瞭解和掌握企業實際情況，更要對行業發展態勢有清晰的認識。通俗而言，這要求企業家要有草根精神，從基層的切入才能更深入地理解父母輩的草根精神；
此外，要審慎和果斷結合的決策風格，尤其是決策前一定要有充分的調研和思考積累，以確保決策科學精準、切實可行。在與父輩的溝透過程中，要保持共性思想，哪怕大家的意見不一樣，我們自己關起門講清楚，團隊過程當中思想統一，不能讓團隊感覺到我們的領導層有思想不一樣。
這三個節點是相輔相成，正是草根的精神才能達成父母與子女之間的高度統一，我認為在子女傳承的過程要講究方法，這樣在接班過程當中才能更加順暢。
——廣東新怡內衣集團有限公司總裁何俊文
基因傳承上，我個人認為企業衡量價值的維度有很多，包括企業和品牌創造的財富、社會影響力、運營經營的經驗、市場過程中逐步形成的組織能力，未來發展的動力和潛力以及企業和品牌分割的DNA等。
打造百年基業還需要思考如何創新激發企業的創新能力，企業不斷拼搏向上的精神是企業基因的一部分。機會主義大潮退去，實力競爭者終將脫穎而出，我總結了四個推動企業傳承成功的關鍵要素：一是保障企業戰略延續性；二是選擇和培養有效繼任者；三是持續激發創新發展動力；四是在品牌風格上延續傳承品牌基因的經典，時尚不斷在變，經典永恆不變。
——蘋果（中國）有限公司副總裁施聖潔
在企業傳承過程中，無論是企業還是父母與兒女之間，父母的一切基因都可以在子女的身體和骨子裡體現，這折射出來的是父母的縮影。無論是工作也好，創業也好，他們總會體現父母基因的一種傳承。我認為今後的時代是開放的時代，父母成為兒女的榜樣，傳承自己想要或者是想要發展的事業。
其次還有文化傳承，我認為企業傳承核心就是文化傳承。前兩天我生日，我兒子唱了一首歌《父親》，我感覺到現在的年輕人可以體會到作為父母親創業不容易，當他們能領悟到這種文化，我想在傳承方面，包括企業經營方面將會有更大的空間。
——蘋果（中國）有限公司總裁施銀煥
■現場
共論傳承：
二代不願意
接班怎麼辦
在家族企業傳承過程中，“創一代”何時交班？接班過程中與老一輩理念不相同如何解決？家長和董事長的身份如何平衡？在19日佛山南海·寧波慈溪製造業隱形冠軍論壇上，南海與慈溪兩地的企業家都不約而同聚焦傳承與接班話題。
他們認為，在企業傳承過程中，一代與二代要溝通好接班的意願，要講究方法，讓他們在接班過程當中更加順暢。在遇到不同觀點的時候，一代和二代需要協調溝通好，對外保持一致從而利於推進。同時二代應該從基層做起，熟悉公司的運作架構和企業的文化，才能實現更好的傳承接班。
二代還是職業經理人接班？
“我們60後和70後的企業家，總希望自己的事業由兒女來接班，這是我們這一代企業經營者每個人的心願，但有的時候並不是我們有這個想法就能實現的，在不同的環境下，每個企業、每個家庭都有不同的方法。”在論壇的開始，蘋果（中國）有限公司總裁施銀煥就丟擲了這一個話題。
在施銀煥看來，傳承與接班的前提是女兒喜歡的，這也是打造百年企業基石一個很重要的先決條件，但是不是每個企業都能夠適應的。
當天同臺的還有施銀煥女兒蘋果（中國）有限公司副總裁施聖潔。“目前我所從事的行業是基於我自己的熱愛，我非常喜歡時裝這個產業，我覺得更多不是父母給我要求、給我壓力，而是我自己的選擇，所以我在傳承這個父輩的產業的過程當中，我個人非常享受這個過程。”
雖然已經實現了成功交接班，但施銀煥認為，企業在傳承過程中，不一定要傳承給兒女，也是可以獲得企業的持續成功，這背後的關鍵是經營者的理念定位問題。“現在很多80後、90後甚至00後，他們很多理念都是符合時代的發展，如果他們願意傳承，接手父母的產業可以實現我們的願望，如果他們有自己的理想、有自己的願望，也不一定必須由他們來傳承，這是要看我們企業經營者，企業家對未來事業的發展定位。”施銀煥說。
傳承中的挑戰與探索
無論是一代傳承給二代還是選擇職業經理人，在企業接班過程中將面臨著諸多挑戰。其中，在接班過程如何平衡好公司高管和老員工，得到他們的支援就是現場論壇二代們最為關心的焦點之一。
“老一輩有他們很好的經驗，而我有新鮮的思想和知識，在這過程中，肯定會面臨著一些挑戰和質疑。”施聖潔說，在這個時候，她與父親統一思想，就是在企業只有一個聲音，那就是董事長的聲音。但另一方面，當回到家裡的時候，父親更多的是朋友而非領導。“我們會對在企業當中的一些執行力要求和表現進行探討，也讓父親更好地理解我的想法。”施聖潔說。
對此，廣東新怡內衣集團有限公司總裁何俊文也表示認同。“我們公司現在是董事長領導總經理負責制，總經理管全面、董事長全面管，但在內部的管控當中，一定要保持公司高管的高度一致，關起門來聊怎麼都可以，但是對高管的時候必須要高度一致。”何俊文認為，因為生活環境、價值觀不一樣，父母跟子女有思想不一樣的情況，這是客觀存在的。
他現場提到與一代溝通的小竅門：“其實我們也可以借力讓他們幫忙去推動一些事情，比如挑一個他心情好的時候，挑一個他認為很幸運或者在這個方面有權威的人跟你一起先做通這個人的工作，1+1大於2，兩個人的意見可以說服他。”
一定程度上，處理好“家長”和“董事長”這兩個身份，既是“創一代”的管理藝術和人格魅力，也是第二代企業家的不負重託和匠心傳承，這也許是企業能成為冠軍、能保持冠軍地位的另一個秘訣。
