主人吩咐貓到屋子裡抓老鼠。當它看到了一隻老鼠，幾個奔突來回，到底也沒有抓到。後來老鼠不見了。主人看到這種情景，譏笑道：“大的反而抓不住小的。”貓回答說：“你不知道我們兩個的‘跑’是完全不同的嗎？我僅僅是為了一頓飯而跑，而它卻是為性命而跑啊！”

只有真正解決了這些難題，才能保證績效考核不會流於形式或適得其反。

薪酬設定前有黃金後有老虎

主人想，得想個法子，讓貓也為自己的生存而奮鬥。於是，主人就多買了幾隻貓，並規定能夠抓到老鼠的，就可以得到5條魚，抓不到就沒有飯吃。剛開始，貓們很不適應，但隨著時間的推移，也漸漸適應了這種機制。

過了一段時間，問題又出現了，主人發現雖然每天貓都能捕到五六隻老鼠，但老鼠的個頭卻越來越小。原來善於觀察的貓，發現大老鼠跑得快、逃跑經驗非常豐富，而小老鼠速度相對比較慢、逃跑的經驗少，小老鼠比大老鼠好抓多了。

主人發現了蹊蹺，決定改革獎懲辦法，按照老鼠的重量來計算給貓的食物。

這就是銷售上的按量提成和按額提成的典型應用。企業總部對於分支機構，分公司經理對於業務經理，業務經理對於促銷員，都曾經走過這種由量提成到按額提成的演變和轉變。

過了一段時間。主人發現鄰居家的貓和自己的一樣多，可抓到的老鼠卻比自己多得多。鄰居介紹說：“我的貓中有能力強的，也有能力差的。我讓能力強的去幫助能力差的，讓它們之間相互學習；另外，我將貓們編成幾組，每一組貓分工配合，這樣，抓到老鼠的數量就明顯上升了。”

主人覺得這樣的方法好，就複製過來。可實行一段時間後，發現效果一點也不好，貓根本就沒有學習的積極性，每小組抓的老鼠數量反而沒有以前單幹時候多。

怎樣根據行業的薪資狀況和水平制定企業的薪資體系？

一般來說，企業行業地位越低，薪酬狀況就要高於行業平均水平；企業行業地位越高，薪酬狀況可以適當低於行業平均水平。但如果要找到優秀人才和留住優秀的人才，則要超越僱員的期望。

如何結合企業的特點構建企業的學習型團隊？學習是根本，團隊是支撐，文化是核心，氛圍是保障，而最終的目的則是能夠產生生產力和提高生產力。

團隊中的崗位責任制如何制定，才會更好地發揮個人英難主義的同時又能有效地促進團隊的發展？

貓們說：“抓老鼠已經很辛苦了，學習還要佔用我們的時間，抓的老鼠當然少了，但魚還是按照以前的辦法分，你讓我們怎麼去學習呢？另外，分魚時你知道我們是怎樣合作的嗎？我們常常為分魚打架，還怎麼合作？”

主人覺得貓們說得也有道理，決定徹底改革分魚的辦法。不管貓們每天能否抓到老鼠，都分給固定數量的魚，抓到老鼠後，還有額外的獎勵。

但是仔細一想。小組中有的貓負責追趕老鼠，有的負責包抄，有的負責外圍巡邏，防止老鼠從包圍困中逃跑。分工不同的貓得到的固定的魚的數量是否一樣呢？這回主人真的犯難了！

在專業分工的時代，每隻貓都無法單獨抓住老鼠，但每隻貓都可以決定這個群體抓不住老鼠。專業分工的最大問題是管理複雜，需要群體協凋，已經無法論“鼠”行賞。這正是考核的過程導向要解決的問題。

主人決定和貓們開會討論。

事情又突然向壞的方向發展。主人發現貓們抓老鼠的數量和重量開始明顯下降了，而且越是有經驗的貓們或團隊，抓老鼠的數量和重量下降得越厲害。

主人又去問貓們。貓說：“我們把最好的時間都奉獻給了您呀，主人。可是，隨著時間的推移我們會逐漸老去。當我們抓不到老鼠的時候，您還會給我們魚嗎？”

於是，主人對所有的貓抓到的老鼠的數量和重量進行彙總、分析，做出了論功行賞的決定：如果抓到的老鼠超過一定的數量和重量，年老時就可領到一筆豐厚的退休金，而且，年老時還可享受到相應數量的魚。

貓很高興，每個人都奮勇向前，日夜苦戰，努力完成主人規定的任務。一段時間過後，有一些貓終於按主人規定的數量和重量完成了目標。

但是這時，其中有一隻貓說：“我們這麼努力，只得到幾條魚，而我們抓到的老鼠要比這幾條魚多得多，我們為什麼不能自己抓老鼠給自己呢？”

於是有些貓離開了主人，開始創業之路。

如果說，有效的績效考核和生物鏈能夠形成企業的機會競爭力的話，那麼，有效的企業文化和機制則可形成企業的核心競爭力。

如果一個企業的營銷系統不能考慮員工後顧之憂的話，員工要麼就是靠自己的黃金年華和辛苦努力賺一筆錢就走，要麼就是想辦法從桌子下面去拿一些。而這兩點對企業形成持續競爭力和核心競爭力都是致命的傷害。