上週我們聊了關於資金管理的問題，資金管理是加盟連鎖在下一個時代必須全盤管理起來的基礎動作，各位加盟連鎖的從業者現在就需要對於自己的模式及管理動作進行深度覆盤，看看可以從哪裡開始進行最佳化，任何時間開始都不遲。

今天我們來聊聊如何管理運營，也可以說是如何管理標準化。加盟連鎖，就是複製一個成熟的單店模型，這個單店模型實際上是由一堆的標準組成，這些標準的落地過程管理，我們就稱為連鎖品牌的運營工作。

我們通常說一個品牌的運營做得好，就是指品牌優秀的標準動作或者優秀的原則落地到所有的門店中都比較一致，能夠達成統一，這就是運營的核心價值。

關於運營的管理，實際上是一個較為複雜的命題。因為連鎖的運營管理，流程比較長，覆蓋面比較廣，要求每個細節都能夠按照統一的標準執行，對品牌的管理能力要求非常高，所以成本投入也非常大。

很多的品牌創始人去茶顏悅色門店參觀後，對於其門店的運營整體效能夠保持如此的一致，認為非常難，的確如此：因為這個背後不僅僅是投入比較大，更重要的是需要一整套的運營方法論。

在餐飲連鎖中，基礎的運營看上去是不帶來任何現實的短期收入和業績變化的，但從長期來看，是核心競爭能力；一旦把運營做好了，帶來的是良好的客戶滿意度；當客戶滿意度提高，門店的復購率才能得到提升；復購率的提升，門店的收入自然就會非常穩定；而餐飲門店就是需要有穩定的收入來支撐。餐飲生意是一門以提升復購率為目標的生意，運營的目標就是提升門店的復購率，從而讓門店盈利趨向穩定。

連鎖的運營方法論實際上主要是四個環節，第一個環節是如何制定標準；第二個環節是如何讓一線的每個員工都熟悉和理解這些標準；第三個環節就是如何讓一線的人員將標準的執行動作都形成習慣；第四個環節就是如何結合實際情況和所有的過往的資料來進行標準最佳化及管理動作的最佳化，從而提升客戶滿意度的同時能夠下降整體的管理成本。這個閉環是一個持續最佳化的閉環，需要品牌根據自己的實際情況，確定是以周、月還是季、年為單位進行持續最佳化。

我們先來看看前面的兩個環節：

第一個環節，如何制定標準？在品牌只有十家門店以內時，千萬不要去制定標準，這個階段主要是為了能夠活下去，如何做能夠盈利就如何去做。

等有了二三十家門店，這個時候就需要去提煉各個環節的標準了，就是要找到做好門店每項工作的最優方法。這個時候需要你從這三十家門店中找出復購率最高的門店出來。

然後將這個門店從原材料入庫到食安管理、產品製作和最終出品、從客戶互動到客戶感知各個細節方面進行深度梳理和分析。從而得出適合自己品牌的基礎門店SOP；有了這個基礎後，把這些要求給到復購率低的門店進行學習並嚴格執行，看看三個月後該店的復購率是否有提升。

如果有明顯提升，那這個最佳化是非常有價值的，如果沒有提升，可能還需要重新最佳化品牌的SOP。在品牌快速發展之前，建立合適的標準是第一要務。

所有的SOP一定要在實際場景中去實踐一遍，不能僅僅是在辦公室想出來的。就算是一個新品研發出來後，不管門店是否需要製作，都需要先到門店進行試賣，看看在實際銷售場景中會出現哪些情況，針對這些情況的發生需要有相關的SOP給到門店做應對。這樣，儘可能保證新品的上市在大多數門店能快速落地執行。

品牌有了自己的SOP後，需要對所有門店進行深度訓練與考核。在這裡要先提及一下，針對一線的人員的其實是訓練，不是培訓。訓練和培訓是有區別的，訓練的目的就是讓員工掌握既定的各項技能，越熟練越好，沒有對錯，就是按照標準執行完即可。而培訓更多的是教授知識、規律、方法，讓人從知識中去收穫做事的方法。

針對連鎖門店的一線人員，更多的是訓練，是為了讓其快速掌握基礎技能，更早能夠獨立上手。而針對品牌總部員工及加盟商，需要提供更多的培訓，讓其不斷提升自我、促進其更強的成長慾望。所以針對一線執行員工的是訓練，對店長也是先訓練，後面再增加更多知識層面的培訓。

透過各種不同型別的訓練，我們讓一線夥伴開始理解各項標準的實際內容並且能夠按標準執行操作，以達到後續到店就能快速上手的目的。

在訓練中，不同的事項，需要採取不同的方式來進行，在保證整體訓練效果的同時，也能夠減低品牌整體的訓練成本。比如透過考核，檢驗各位掌握的程度如何？同樣時間內掌握程度太低的夥伴，就可以考慮更換了。

只有將訓練與考核有機結合，加強對一線員工基本功的過程性考核，建立與完善員工的訓練與考核記錄；並且將考核結果作為員工年度考核重要內容，記入員工年度績效，作為各類評優、評先、晉級的重要依據，才能不斷強化訓練的目的。