深入業務、平衡利益、跑通流程，這便是我轉型做業務型產品經理之後的三個體會。倘若我真的能像自己說的那樣，做一個像貨幣一樣的可以盤活多方角色的產品，便不負自己今日的思考了。
業務型產品經理，與曾經很火的“網際網路+”的概念息息相關，例如網際網路+金融，網際網路+醫療，網際網路+零售等。即，在網際網路之前，這些行業就已經存在了，網際網路的出現，完成了對傳統行業的數字化升級。而業務型產品經理，往往就存在於這樣的大背景下。
去年9月，我也入職了一家生鮮電商公司，公司的主要業務，也是對傳統零售商超的數字化升級。
入職新公司之後，接到的第一個專案是關於贈品。
大體就是，諸如寶潔這樣的品牌商想要線上下賣場發一批贈品，一來能夠為自己的產品做宣傳，二來希望拿到贈品的顧客試用過之後，如果覺得效果不錯，可以產生二次復購。
這是一個很明確的業務場景，品牌商希望透過贈品這樣的資源，能夠在普通使用者間進行推廣營銷，而我的工作，就是給他們提供這樣的營銷工具。
過去半年，“贈品派發”一直是我在負責的專案之一，雖然因為種種原因，專案歇歇停停，直到上週我才完成了它的產品設計，但即使只到這一步，我也對業務型產品經理有了更多的體會。
一、ROI*N的平衡
先說一下我之前的工作。
在跳到現在這家公司之前，我在大眾點評從事會員運營相關的產品策劃工作，KPI很明確，就是會員基數和他們所生產的高質量內容數（畢竟大眾點評的根基在使用者所寫的點評）
對於一個目標明確（包括目標使用者明確，和KPI明確）的需求來說，落地的路徑是清晰的。透過使用者訪談，找到關鍵節點，落地產品設計，看資料，迭代。
在這個過程中，鏈路在產品經理的手裡是閉環的，即所有的不確定因素，作為產品經理，你都是可以干預的。
舉個例子：點評有自己的VIP體系，使用者每個月寫一定數量的優質點評，就可以維繫VIP身份，進而享受一定的特權。在這個過程中，使用者，寫點評，權益，這些關鍵節點是不確定因素，你都可以干預的。
所以，我投入多少成本，產生多少收益，作為產品經理是算得出來了。那從平臺的角度考慮，向著ROI高的方向迭代，一般不會有大問題。
但如果在這個鏈路中增加業務方這個新角色，就像一個一元一次方程如果變成了二元一次方程組，那整個結果就複雜得多了。
譬如在贈品專案中，涉及到的角色有多個：
零售商、品牌商和平臺。
零售商（即賣場），他們是贈品派發專案中的執行方，意味著他們要負責派贈品，也要負責管好贈品，所以零售商是要出人力的。因此他們需要考慮在這個專案中，他們能得到的是什麼，是直接的現金收益，還是間接的線下客流提升。
品牌商，他們是專案中的金主爸爸、出貨、出錢（很可能是從營銷預算裡出），當然他們希望得到的也很簡單，就是賣更多的貨。無論是直接的復購，還是更多的口碑傳播，只要最終能帶來更多GMV，他們就認整個效果。
平臺，平臺是專案中的連線人，需要提供完整的產品方案，並同時滿足零售商的訴求和品牌商的訴求，進一步地提升產品的商業競爭力，並最終讓金主爸爸們付費使用。平臺的訴求是長遠的商業化可能性，投入的是直接的研發成本。
所以，在這個專案中，從任何單一的ROI出發，都是業務思維的欠缺，都會有漏掉其餘兩個角色訴求的風險。
有人會問，ROI*N的模型有最優解麼？依我看，很難。
平衡是它的關鍵，每個角色都在參與，每個角色都在獲益，這便是業務型產品經理最有趣的挑戰之一。
二、跑通流程
贈品專案在完整的產品化之前，進行了兩次的流程測試。
一次是去年9月，那是我入職的第一週，現在想起來也是驚心動魄的一週。
週一入職，申請各種許可權，看文件。
週二接到贈品專案跑通流程的需求，出PRD，進研發。
週三週四準備對應的運營素材，對了，因為測試的緊急程度，連banner圖都是自己畫的。
週五測試沒問題之後，週日晚上坐飛機去北京，第二週完成了在現場的產品測試。
在大眾點評做C端產品的時候，在產品方案確定前期，我們會花一些時間進行使用者調研，確定要做的方向之後，便輸出大致方案。有時候可能連互動稿都不需要畫，只需要用各種方式說清楚你想要做的是啥就可以了，之後便是常規的互動、視覺、研發、測試、交付。
但做業務產品就很不一樣，產品的體驗如何，邏輯是否合理並不是那麼關鍵，方案前期最重要的一步，是
測試在多個角色參與的情況下，
流程能不能跑通。
還是以贈品派發為例，在入職的第一週我們輸出了兩個產品：一個是抽獎的工具，一個是資格核驗的工具。抽象來說，這也是贈品派發最重要的兩個環節，發資格和驗資格。
OK，假設我的工具做好了，功能測試也沒有問題，那能不能意味著流程是不是就跑通了呢？
遠遠不夠。
在這個業務場景中，工具只是其中很小的一部分，雖然相較於傳統的派發方式來說，它既節約了成本，又完成了領取使用者的資料線上。但要真正跑通整個流程，不同角色之間的協調與配合，各種極端情況的應對，都非常重要。
活動開始了，贈品沒到位怎麼辦？
賣場在負一樓，網路訊號不好怎麼辦？
核驗的時候，掃碼槍出問題了怎麼辦？
海報擺出來，沒有顧客願意參加活動怎麼辦？
服務檯的派發人員忙於自己的事情，沒工夫陪你玩怎麼辦？
……
這些都是我們在測試過程中面臨的真實問題，你說這些問題，又豈是在寫字樓內對著電腦畫原型就能解決的呢？
當然，不是每一次跑通流程都需要去現場。今年1月，我們做了第二次流程測試，聚焦於另一個場景下的派發。
有了第一次的經驗，這一次從產品設計到交付，也只用了一週的時間，採用了最簡單的方案，帶著測試目標去跑，所幸整個過程很順利。
做業務產品時，有不同的角色參與和協作，大家對自己能提供什麼，想獲得什麼也有很清晰的認識。
但這遠遠不夠，真正要落地輸出產品時，就需要不斷的跑通流程，找準你想要的場景，確定你的測試目標，以最小成本輸出方案，去試，去看效果。
三、深入業務
記得入職三個月後的轉正答辯結果上，老闆給我的一點期待是希望我可以更多地走近業務，用他們熟悉的思維和語言跟他們溝通，讓對方覺得，你跟他們是在一個頻道上溝通，你是專業的。
隨後他給我講了一個故事。
早先時候我們在做基於品牌商的商業價值探索，也想到了新品試用的場景：即免費送一些新品給到申請試用的使用者，然後從他們那邊收集一些反饋。
一次他們在跟某個品牌的負責人溝通的時候，便說了這個想法。對方問，收集了反饋，然後呢？然後就根據這個反饋建議完善新品啊。
這個邏輯是沒有錯的，涉及到反饋、建議、意見等概念時，我們想到的往往都是迭代，更新，做得更好。
但對方的負責人隨後說了一句，我覺得你們還不太專業。
隨後他解釋到，對於他們快消品牌來說，一款新品研發的週期往往是比較長的，從調研，到確定配方，到生產研發，到上市推廣。當產品已經面世的時候，意味著它的配方基本是不可能再更改了。所以品牌的策略往往是同時推出多款新品，以此增加出爆款的機率。
但是對特定的一款新品來說，它的反饋再真實再好，能對這款商品本身的質量有任何提高麼？很難。
做業務產品以來，這也是對我觸動最大的一個故事。
一直以來，因為經驗的限制，我認為網際網路提供了一種標準正規化，可以將業務場景納入到這種正規化下，用網際網路的迭代節奏，去顛覆和加速。
但現實是，並非所有的業務都會按照網際網路的這一套思路去考慮問題，且他們依舊能存活的很好，且更關鍵的是，只有他們活得更好，業務相關的網際網路從業者才能活得更好。
就像我在曾經給美團的銷售做業務培訓時，他們的銷售小leader竟然不知道DAU是什麼意思。但他們依舊可以讓很多餐飲商戶入駐美團。而這些餐飲商戶的生意更好做了，美團的市值才能變得更好。
那對我們業務型產品來說，如何才能在這樣的現實面前去提升自己的核心價值呢？
想來想去，我能給出的答案是，像硬幣一樣，最大程度的塑造自己的流通性。
深入業務，跟他們處於同一個頻道，瞭解他們的訴求，轉化成通用的場景，抽象節點，跑通流程，設計產品，再不斷獲取業務的反饋。
就像贈品專案中，零售商有零售商的語言，品牌商有品牌商的考慮，平臺有平臺的利益，而我們業務產品，正需要像硬幣一樣，在互動中讓價值不斷流通，最終盤活了整個市場。
深入業務、平衡利益、跑通流程，這便是我轉型做業務型產品經理之後的三個體會。倘若我真的能像自己說的那樣，做一個像貨幣一樣的可以盤活多方角色的產品，便不負自己今日的思考了。
正年輕的產品經理，關注新零售、使用者體系，擅長問題抽象及拆解。
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