任何一個決策失誤都可能會為團隊的發展帶來重大影響，甚至是生死攸關的影響。因此，在團隊管理者在決策時一定要小心決策失誤。
在實際工作中，一般決策失誤的主觀因素主要包括決策者的情緒、情感、價值偏好等三個方面。
1。 情感因素
情感因素對決策的影響，主要是因為決策人情感使之偏心而失去正確的判斷。企業領導人在決策的選擇過程中，把自己個人情感所注重的內容，放到了不應該有的高度，這就必然會使他背離企業發展最大化目標的選擇。
情感是指人的意志穩定地指向某一特定的目標之後，不能根據外部環境的變化進行調整，從而造成的一種不撞南牆不回頭的固執，使他無法根據客觀實際做出正確判斷，選擇能實現自己最大利益的行為。
福特汽車的創始人老福特，透過他自己的研究發明了一種結構簡單、造價低廉的黑色“T”字型汽車。他的福特汽車公司由此獲得了很大的成功。他對自己創造的這一產品，產生了深厚的情感，當市場已經發生了很大的變化，人們的消費水平提高了，不再滿足於這樣一種產品，而追求一種檔次高、有一定個性化的產品時。
福特無視這種變化，固執地只生產他自己的黑色“T”字型汽車。他的兒子把握住市場變化趨勢，組織人力、物力，研發出了適應市場變化的新產品。但因為老福特對這種黑色“T”字型汽車的特殊情感，使他看不到市場的變化，拒絕適應這種變化。
他野蠻地否定了他兒子的努力，公開砸毀了由他兒子主持研發出來的新產品。他的企業也為這一決策付出了慘重的代價，永久性地敗給了通用汽車，從此遠離了汽車行業的龍頭地位。
2。 情緒因素
情緒因素與情感因素有聯絡，但二者並不相同。情緒是一種心理反應，當一個人的心情好和不好的時候，會做出截然不同的決策。凱恩斯認為，當人的情緒好的時候，對事物發展的預測會美好；當人的情緒低落的時候，對事物發展的預測則是陰暗的、悲觀的。他認定這種情緒的變化是社會經濟發展週期性波動的根本原因。這有他偏頗的地方，但情緒的好壞，會對決策人的決策帶來直接的影響，這卻是一個不爭的事實。
東漢末年，劉備屯兵徐州，因為奉漢獻帝衣帶詔討伐曹操的簽名，被曹操發現後，曹操傾其許昌所有兵力，20萬大軍，分兵五路襲擊徐州。劉備派人向擁有河北及其以北大片地方、實力強過曹操的袁紹求救。並陳述利害，若乘許昌空虛，進攻許昌，不僅可為徐州解圍，而且可以乘機削弱曹操的勢力，匡扶漢室，成就不世偉業。
當時，袁紹的謀士也都認為這是一個極好的機會，極力鼓動袁紹出兵。但袁紹因為他最心愛的第五個兒子患疥瘡有生命危險，情緒不佳，拒絕出兵，結果失去了一次破曹的極好機會。而第二年出兵時，在官渡一戰慘敗給曹操，並賠上了老命。這是一個因情緒因素而做出錯誤決策的典型例子。
3。 價值偏好
人在決策時，價值偏好會像一層濃霧蒙著人的眼睛，讓人無法理智地做出選擇，使自己在自己所設定的價值偏好的圈子裡掙扎。所謂價值偏好就是自己所選擇的一種價值觀念，自己認定什麼是有意義的，什麼是沒有意義的。正是這種認定，讓自己陷入了自我設定的陷阱中不能自拔，從而使自己的選擇遠離了自己真正要尋求的目標。
由這種價值偏好而導致決策失誤的事，在現實中非常普遍。
歐洲迪士尼是繼美國加利福尼亞、佛羅里達和日本東京之後世界上第四個迪士尼樂園，也是歐洲最大的文化娛樂度假中心，於1992年4月12日正式對外開放。迪士尼公司在歐洲經營的主要專案包括迪士尼樂園和沃爾特·迪士尼電影工作室這兩個主題公園。
沃爾特·迪士尼公司與歐洲的情節淵源已久，迪士尼的早期故事大多來源於歐洲的民間傳說，故迪士尼對於歐洲人來說一點也不陌生。在法國建造主題樂園的想法最早出現於1976年，但直到1982年，在法國政府高層官員陪同迪士尼公司的要員去法國北部和東部進行選址考察後，才為人所知。
不久之後，東京的迪士尼樂園開放，並立即取得了巨大的成功，創造了新的參觀人數記錄。因此，一個新的歐洲迪士尼樂園，似乎成了讓迪士尼公司的執行長邁克爾·埃斯納爾的傳奇再一次得以延續的加油站，他批准了對歐洲迪士尼樂園的選址展開調查。
其實，早在1976年，迪士尼就準備在法國建造主題樂園。但是一直等到1982年，迪士尼才開始選址考察。隨著東京迪士尼樂園短時間的巨大成功，管理層認為建造歐洲迪士尼新樂園成為當務之急。
為此，迪士尼先後考慮了200個選址方案，很快將範圍縮小到西班牙和法國。兩國政府都提出了許多吸引人的方案。西班牙提出吸引人的稅率及勞工政策方面的優惠及大量的土地。慷慨程度稍有降低的法國方案則包括投資5300萬美元來改善通向公園既定地點的高速公路系統及可能加速建設一項價值7500萬美元的地鐵專案。
法國由於地處歐洲中心，與其他大多數歐洲國家都有四通八達的交通網。另外，法國還提供了極其優厚的投資條件。因此，迪士尼總公司最終確定在法國建造新的迪士尼樂園。
1988年的預計成本為25億美元，實際成本卻達到了44億美元。公司樂觀估計遊客將達到1100萬。同時還認為遊客不會太計較價格。於是將票價定為成人每人51美元，兒童每人34美元。而奧蘭多的票價分別為40美元和26美元。
迪士尼還簽署了一個擁有5200套房間的酒店建造合同，房間價格從每晚97美元到395美元不等。他們預計76%的房間將被徹夜不歸的遊客租用，他們還估計每位遊客每天的食品和商品消費為28美元。
可是，事與願違。建成後的迪士尼樂園，在第一年的經營就虧了9億美元，歐洲娛樂界稱歐洲迪士尼樂園為倒黴地。所有的樂觀預期最終都變成了幻想。法國迪士尼樂園開業失敗的結果甚至讓人對其未來能否持續經營都心存疑問，迪士尼公司遭遇到了有史以來最大的失敗。
原本看似完美的設想怎麼會變得如此糟糕呢？錯誤究竟出在哪裡？其實，種種的不如意和失敗歸根究底都是決策的失誤。巴黎迪士尼樂園的決策失誤主要有幾點，具體如下：
第一，時機不合適
巴黎迪士尼樂園的建成及開放時期正好趕上了歐洲嚴重的經濟衰退期，也正因為如此，歐洲遊客遠比美國遊客要節省得多。
很多人都自己帶飯，不住迪士尼賓館。例如，一名來自法國南部的遊客就是典型的“不花錢”的代表，在她與丈夫以及3個孩子在歐洲迪士尼樂園遊玩了3天之後，她說：“那就是個無底洞。每當遊覽一個地方時，總有孩子鬧著要買東西。”投資者的思考邏輯與推論或許是對的，但他們的預期根本就無法實現。
實際上，迪士尼公司最初是以實現收益目標來確定樂園的門票與酒店價格的，並認為無論是什麼價格，都一定會有人光顧，但事實並非如此。
第二，選址的失誤
從選址來看，巴黎迪士尼樂園雖然選址在巴黎郊外，但樂園酒店距離市區只有35公里，且軌道交通極為方便。樂園酒店住宿的高額定價導致遊客選擇入住巴黎市的酒店，導致酒店入住率在其開業後的很長一段時間都是在50%左右徘徊。
同時，巴黎也是世界上最著名的旅遊勝地之一，這樣一來迪士尼樂園就成了人們巴黎遊的其中一站而已。只有很少的遊客需要或者願意在迪士尼樂園停留過夜。與美國相比，法國的公共交通更為便利，因此遊客很自然地選擇在公園進行一日遊，省去了一筆昂貴的酒店住宿費用。
第三，文化差異
從文化衝突來看，由於美國文化在日本經濟成長期一直受到廣泛歡迎和大力推廣，使東京迪士尼樂園開業至今都吸引了大量日本當地和到日本旅遊的遊客，經營狀況較好。而與之形成對比的是，由於歐洲傳統文化的優越感，對美國文化的代表——迪士尼樂園有著多種排斥的因素，從建立到開業都受到來自當地部分民眾的各種阻撓，代表美國文化的宣傳推廣也受到抵制。
另外，巴黎迪士尼樂園在創新方面也沒有作出大的改變，並沒有給歐洲遊客帶來全新的體驗，而是重複了過去的一貫風格，其中很多文化理念已經廣受質疑。迪士尼公司的決策層確實降低了投資風險，但是卻沒能創造出足夠的收益來收回成本。
從本土化運營來看，巴黎迪士尼樂園在開業後，大部分複製美國迪士尼樂園的運營體系，與歐洲當地生活習慣不符，人員配置、配套設施、服務體系等問題也不斷暴露。比如，迪士尼禁止在樂園裡飲酒的決定完全與法國人和歐洲人的生活相牴觸。
歐洲人有自帶食物到公園的傳統，而迪士尼樂園卻禁止野餐。法國的交通設施優越，他們喜歡當日往返，而迪士尼樂園卻希望他們過夜。於是，歐洲迪士尼酒店的實際使用率僅為37%，遠低於預計的76%，雖然遊客確實達到了1100萬人，但這是在票價大打折扣之後實現的。
結果是顯而易見的，開業第一年，迪士尼就虧損了9。6億美元，儘管其中6億是由於一次性消耗攤銷造成的，但依然讓人難受，而營業收入每天還以100萬美元虧損的速度增加。雖然迪士尼有控制成本的優勢做法，最終卻因為在適應歐洲文化方面束手無策而不得不集中其他收入來彌補成本開支。
除了以上原因外，巴黎迪士尼樂園過於依賴歐洲的本土遊客，在國際市場推廣不足，導致長期以來巴黎迪士尼都沒能從國際市場火熱的歐洲旅遊中得到海外遊客的廣泛認知和青睞，也是其盈利能力欠佳的一大原因。
第四，管理層的自大
過去的記者招待會上就有人明確指出過歐洲迪士尼存在與本地文化之間欠缺融合的這一危險，但是選址法國的支持者沒有給予充分的注意，而是使用了並不準確的預計來證明計劃的合理性。對公園和酒店的遊客量的估計過分樂觀，掩蓋了計劃潛藏的危險。
這一選址計劃的目標是什麼？是賺錢還是進軍歐洲？由於缺乏明確的方向，公司在制定決策時在關鍵問題上失去了核心原則，因而犯下錯誤。
第五，與美國迪士尼樂園的競爭
美國奧蘭多溫暖的天氣，明媚的陽光，正宗的美國迪士尼無一不在吸引著歐洲的遊客。結果美國迪士尼樂園反倒成為歐洲迪士尼樂園強有力的競爭對手。
正是由於以上原因，最終導致了決策者的決策失誤。因此，要開展一項決策，都應考慮充分、仔細，一定要慎重決策。
