運營是一門

「策略」與「實施」並重

的崗位。之前的運營專題大都探討策略層面的問題。本文，專門探討決定運營實施成敗的核心技能——也是一直為職場人士

所忽視

的關鍵問題：

溝通

。

注：本文的溝通特指正兒八經的職場溝通，其他諸如閒聊、吹牛、跟前臺妹子要支筆等溝通不在本文探討範圍內。

不無誇張的說，當運營人在「實施」任意一項運營策略時，「溝通」的事項（包括口頭及書面）起碼佔據了50%以上的工作量。

也就是說：

溝通不到位則「實施」必然不到位，那麼再好的運營策略也白搭

。

所以，一個不精於「專業溝通」之道的運營人是不合格的。

運營是個位於“溝通樞紐”的崗位。

比如，在公司內部，橫向，需要與大量其他崗職的同事溝通：例如產品、研發、UI、市場；縱向，需要與上級領導、同級同事、或者下屬溝通；對外，則需要與海量的使用者、合作伙伴、或者乙方溝通……

對，沒錯。但問題是，「溝通」有那麼大技術含量麼？需要開設這麼個專題探討，是否小題大做？

當然不是。

心理學大神，精神分析學家之父費羅伊德亦認為：

語言與魔法曾經是一回事

。

溝通作為傳達語言的工具，像極了魔法，擁有著改變世界的力量（有太多案例可以支撐這個觀點：林肯、甘地、喬布斯、馬雲、甚至希特勒……）

當然，本文無意於探討溝通在影響人們信念、獲得力量的精神領域，僅聚焦於“準確傳達資訊”。然而，這依然是件高技術含量的事兒。

我們肢解下溝通時最基本的四個過程：

溝通主動方組織溝通內容

向接收方傳達內容

溝通接收方調動注意資源接收（過濾）內容

理解內容

溝通的這四個環節是個序列的過程，任意一個環節的偏差都會導致一次溝通的失敗。

而職場溝通的質量，又將直接影響：

1。

執行

是否到位

2。你與溝通物件的

時間成本

3。溝通物件對

你的評價

：專業還是外行

並將間接影響：

企業品牌、產品口碑

、你的

個人口碑

，以及你非常在意的

前(錢)途

遺憾的是，直到今天，大部分人的職場溝通能力還停留在「閒聊」階段。

是的，你只是在閒聊，但不會溝通。

一、優秀運營人需要訓練專業的溝通能力

可以理解，畢竟我們所有人學習語言都是從閒聊、談天開始的，於是很自然，當我們進入職場後，依然會慣性的用“閒聊、談天”的方式與同事、使用者、合作伙伴溝通。

但是我們別忘了，企業的使命是盈利，而員工的時間則是生產力，所謂“在商言商”，工作非兒戲，所以，我們那種慣性的「聊天模式」並不適用於職場溝通。

那麼，對於運營人，怎樣的溝通能力才能稱之為訓練有素？

李少加認為，我們可以將職場溝通技能劃為五級水平：

第一級水平，也就是「閒聊式溝通」

。

典型特徵是，溝通時隨性而為，東搭西扯。這種方式也許最終也能完成溝通目標，但卻著實浪費了雙方大量的時間開銷、造成專案推進遲緩，同時也讓對方質疑你的職業化程度。

第二級水平，會直接切入正題，但說的不全面

。

典型特徵是，溝通的過程缺漏了必要資訊，導致反覆多次溝通或者任務執行到中途才臨時補充告知。

比如，運營找美工幫忙設計一張海報，但卻沒跟對方說明需要的效果，等到對方設計出來後才意識到跟想要的完全不一樣，造成大量返工。

第三級水平，直接說事，闡述全面，但卻沒有替對方考慮

。

這種溝通的後果是，讓別人不舒服、不願意配合、或者敷衍了事，極大影響溝通後的任何實施效果。

第四級水平，闡述全面，表達清晰，有反饋有確認，也替對方考慮

。

有些朋友可能會問，恩，Level 4的溝通貌似已經無懈可擊了啊，還需要level 5麼？

沒錯。4級水平只能說很好的完成了“資訊準確傳達”的使命，但是，卻遺漏了任何有效溝通最為關鍵的要素，也是本文的核心理念之一：

有效溝通的基礎--價值對等

。

何為價值對等呢？意即溝通的雙方有沒溝通的必要，或者說，是否具備溝通的價值基礎。

比如，你向上級溝通申請活動預算，但卻沒有任何目標承諾。這個溝通如果成立，對你而言，是能獲得不菲的預算經費，但對你領導，卻只是得到一個完全沒保障的成果，那麼這樣的溝通是價值不對等的。

又比如，我在後臺經常會收到一些企業級產品的運營人的邀請，請求我作為他們產品的體驗嘉賓（注意，這時我的身份即是他們的潛在使用者）。我們看下這個溝通，對產品的運營方而言，他可能獲得優質企業客戶，但對我（使用者）而言，我能獲得什麼？

百忙中還要抽空去

下載、體驗一個對我而言不是剛需的工具產品？這樣的溝通也是價值不對等的。

換句話說，如果溝通的事項對雙方價值不對等，那麼，這個溝通是完全沒意義的，必然會失敗。這種情況，可以連溝通的時間都省了，先重新評估、最佳化這個“溝通”本身吧。

二、確保溝通的「價值對等」，這是有效溝通的前提

我相信有些朋友依然對李少加提的「價值對等」的理念不是很理解。那麼，我們先考慮下這句話：

每次溝通本質上都是一次協商過程。

我們想下，在工作上，我們主動找人溝通，無論是與上下級還是跨部門協作，或者是跟使用者、外部合作伙伴、乙方，必然是“有事要找對方”，對吧。既然“有事”必然意味著：雙方都需要“付出”也都必然要求“等值回報”對吧（最低成本的付出也包括寶貴的“時間成本”）。

這完全跟市場交易的本質如出一轍啊！

往深了說，就算是私人性質的溝通，比如親朋友好友閒聊，其實也是一種“交易”，這是這種交易被“人情關係”給隱性消化了，尤其在東方文化裡，人情關係一直都是一種不可忽視的強大社會關係契約。

溝通的本質既然是「協商」，那麼必然需要遵循「價值對等」原則

。

有些人心裡可能會想，不對啊，有些溝通（比如協調同事幫忙），溝通的接收方好像並沒獲得什麼好處啊。

這是因為有些好處在你的角度可能看不到。比如，對方的工作彙報可以顯得更豐滿從而獲得領導肯定；又或者，溝通接收方事先預設自己會得到的價值而你並未兌現（比如你讓他幫忙卻沒有郵件抄送給對方領導知會又或者事後也沒有以其他的形式回饋對方），這種情況，溝通發起人通常就要

為這個「不等價」交換付出代價

，比如以後他就不再協助你，甚至背後對你差評……

故此，我們與他人溝通的第一步是：確保「價值對等」。意即，溝通時務必要溝通接收方

“感知到”

他在這次溝通事項的

付出與所得

是

價值對等

的。

那麼，有哪些要素是大眾通常關注的價值“因子”呢？

其實無非就六樣：

績效、成長、金錢、時間、影響力

（包括聲譽、個人品牌曝光）、

人情

等。

那麼問題來了，除了金錢之外，其他東西好像沒法量化（*時間在不同人心中的價值標尺是不同的）啊。

對啊，不過這不是問題，恰恰相反，這才是發揮專業溝通能力的機會啊——預先為溝通接收方挖掘價值。

當然，給對方帶來的價值顯而易見時，可以忽略這一步，比如，給一些VIP使用者寄送禮品，跟他們溝通收貨地址之類。

遺憾的是，對我們運營人而言，大部分的對外溝通，尤其是協作，都是要“麻煩他人”的，所以我們尤其要事先做好“價值挖掘”工作。

具體來說，我們可以按下述4個步驟入手：

1。思考對方的高權重價值因子，意即

在特定背景下溝通接收方最需要什麼

2。分析溝通事項中對方付出的「代價」能否與獲得的價值因子對等

3。如有，請理清內容，並在隨後的正式溝通階段

清晰的讓對方感知

到

4。如暫不具備，請重新評估溝通事項，最佳化甚至放棄

談到這裡，我不免想起以前看的一部很喜歡的電影《遺願清單》的片段：大醫院的董事長愛德華在被控告的法庭上，站起來很屌的對著法官、陪審團說：Boys and girls， You need me， but I do not need you。…

愛德華為何敢於如此蔑視法庭？這背後的深層原因就是價值的急劇不對等：

You need me , but I don’t need you.

所以，我們在主動與人進行溝通前，請確認是否出現：They don’t need you 的情況。

下面看幾個典型的運營溝通場景：

場景一：運營與研發

運營人小張急需一個運營後臺的“專欄定時釋出”功能，該功能工作量不算大。小張找後臺研發組長請求協助，結果被對方罵的灰頭土臉，讓小張自己先守著點推文。小張不解，嚮導師老劉請教。

老劉說：研發最近進度慢，剛被老闆訓話了，這時候你找他們義務協助豈不是火上澆油。

如果你是小張，你接下來會怎麼處理？

我們一起分析下這個場景：溝通接受方，研發組長時下最需要什麼？很明顯，是老闆的肯定（即績效、聲譽的價值因子）。於是，小張大可在與研發溝通前事先強調：“會同時發郵件知會領導，感謝研發同事在百忙中依然抽空加班加點為運營提供後臺功能的緊急支撐，並取得很好的效果。”

我們看這句措辭中的幾個關鍵詞：“百忙中”意味著研發一直勤勤懇懇；“加班加點”意味著研發顧全大局；“很好的效果”意味著對研發能力的肯定。比起一點小功能的開發工作量，這些價值因子早已遠超其值。

這樣的溝通，則是比較專業的溝通。

場景二：運營與種子使用者

小齊負責一個針對高階女性使用者的服務產品運營，在產品種子期，計劃找100名高階女士使用者進行內測，並承諾為每位女士提供199元的代金券。小齊找了120名潛在使用者，大都是職場精英、成功女性。結果回覆的人沒幾個，願意參與的人更是寥寥無幾。小齊很難理解，為何送錢都沒人要？

問題出在哪裡？

我們分析下，這些高階女生大都高收入，只缺時間

不缺錢

。而參與內測需要下載、體驗、反饋，這些時間開銷並不小，相比之下，其所得199代金券，實在微不足道，故此不願參與才在情理之中。

如何改進呢？

我們知道，通常職場精英都有強烈的自我實現需求、渴望成就感。這時候，如果小齊公司能為她們提供個人品牌包裝相關的特權：比如在該產品內提供知名女士欄目或者能在其他雜誌、媒體上提供專訪曝光特權，這樣的吸引力對她們就非常大了。

除了「價值不對等」造成的失敗溝通之外，更多的失敗溝通卻是出現在溝透過程中的

傳達、表述層面

。其根源大都是源於認知心理學領域稱為“認知吝嗇鬼（cognitive miser）”的隱喻。

而透過必要的訓練，這些失敗是我們能夠完全扭轉的。

為了更好的理解“他人對資訊的解讀模式”，進而改善我們的溝通措辭。我們先從認知心理的角度深入瞭解下人們在觀察、解讀他人時的心理活動，以及由此產生的誤解、偏差。

三、基於直覺的溝通充滿曲解、誤差

無論你是否學過認知心理學，或者看過《思考，快與慢》，若我們細心反思下自己每次溝通時的心理活動，將會意識到，絕大部分時候，當我們與他人溝通時，其實

並沒有”listen”而僅僅在”hear”

，而且也非常難以做到

不受“直覺偏差”影響、

客觀的獲取資訊。

我們從人類進化的角度不難理解：人類的思考活動非常複雜、消耗能量，必然需要在速度與準確性之間進行取捨和權衡。外界每天傳達的資訊又是如此海量（當代更甚），我們不可能對每個資訊都提供平等的“待遇”：

比如，我們的原始人先祖聽她妻子說“你看隔壁家老王又狩獵到一窩萌萌噠的野豬崽……（省略1000字）”他實際可能只聽到妻子在說“老孃對你很不滿”。

但如果妻子說“受傷的母豬還沒找到，估計沒跑多遠……”想必他會立馬豎起耳朵聽，並詢問地點、時間、受傷程度等資訊。

因此，我們不要想當然的認為：溝通的接收方也處於隨時ready全神貫注的準備接收你傳達的資訊，更不要想當然的認為對方也會“像你一樣預設預設了某些資訊。”

比如，我有個同事（姑且叫他小明，是我下屬）跟我發牢騷另一個部門的同事不配合他工作。我問小明你事先跟他領導提出請求了沒？小明愣了下，說，“啊？難道他不會跟他領導說麼？”可見，小明心裡預設，別人也會像他一樣對於協作，自己會直接主動跟上級彙報（他平時協助他人時確實如此）。這種問題，心理學上稱之為“虛假同感偏差”，我們等會談這個問題。

通常在職場上，由請求方主動發郵件給協助方上級是更為合理的。

下面，我們簡單介紹下職場溝通中常見的三種心理“認知偏差”，意即人們接受的資訊大都會受到這些心理偏差的

過濾、扭曲

，透過對這些認知心理的認識，能讓我們在溝通時更準確的把握對方是否真正明白我們的意思了：

確認偏差(confirmation bias)

：意即人們看到的你是他們期望看到的樣子。這通常發生在認識的人之間。

比如你平日裡給同事留下非常幽默的印象，那麼在部門例會時，你很認真的提出創意風趣的運營活動時，大家更傾向於從中找笑點（認為你在說笑），而不是去認真分析這個創意的價值。（所以我們平時不要隨意在同事心中樹立沒必要的印象）

成見偏差，其實是受分類思維(categorization)

影響：意即為了簡化決策，我們常常會自動地對人事進行分類，從而用分類特徵解讀個體特徵。

比如國內很多人都對“創造力強的人”賦予“不服管束、任性妄為”的藝術家特徵。儘管有明確的統計資料證明：具有創造力的領導更能啟用團隊活力，創造佳績。

但荒謬的是，到了真正評選新任領導時，幾乎清一色是“缺乏創造力”的人更受青睞，這就是受“藝術家不適合領導”的分類偏見影響，即人們會將創造型人才歸類為“藝術家”。（現在知道為何國內企業大都喜愛山寨、產品同質化嚴重，沒有創新精神了吧）

虛假同感偏差(false-consensus effect)

，意即我們會認為“別人的想法和感受也就是我們的想法和感受”。這個偏見實在是常見的不能再常見了。

比如有些運營新人，性格活潑開朗，喜愛跟人聊天，這無可厚非。但他們用這種思維（認為別人也愛跟人聊天）去應對商務合作方、或者一些KOL使用者時，就容易碰壁了。這些人（職場精英、大V）大都非常非常忙，不可能有時間精力慢慢一句一句的寒暄、閒聊然後再談事。切記，跟忙人溝通不要用“你好，在麼，有空麼”等開場白，直接說事。當然，別忘了價值對等原則哦。

此外還有像光環效應、初始效應、認知失調等心理偏差均會不同程度的讓人們戴上有色眼鏡觀察世界，這些對工作影響沒上述三個那麼深遠，就不細談了。

說了這麼多，就是想讓諸位切身體會到：沒有人能做到完全客觀的看待一件事物，我們自身也一樣，也會戴著濾鏡去看待他人，所以我們

沒有理由奢求他人懂我，而應「努力」讓他人懂我

。

是的，溝通從來就是一件需要「努力」的事。

此外，我們自己也要注意開放心態，多嘗試脫離自身視角去應對他人的溝通。

“

溝通不容易，且聊且注意

”。

擁有了這些心理學背景知識，最後，我們簡單闡述下專業溝通的四個原則。

四、專業溝通的四個原則

請注意，這

四個原則都是基於「價值對等」的基礎上

，沒有「價值對等」的溝通，形同無用功，不做也罷。

原則1.掃除偏見，價值感知在前

有些人跟人溝通，習慣於一馬當先就聊到細節層面，殊不知，對方也許正在反感你、也許正在思考自己的事情、壓根沒用心聽你說。

前面說了，職場溝通的本質就是協商。外加人人都有的認知偏見（尤其是跟使用者或跨部門同事溝通時），我們最好的溝通方式應當是：

先解除對方的牴觸及偏見

。如何做？

當然是讓溝通接收方先感知到這次溝通事項對他的價值，所謂“

將欲取之，必先與之

”。通常我們可以以最短的詞句說完要溝通事件的概況後，立馬將話題轉到對對方的價值上。

比如，你想要邀請業界大牛到你的平臺為使用者直播乾貨，請勿將話題聚焦於目前有多少專家講過、聽眾反饋多好、課堂講演過程很簡單（事實上他只會認為很繁瑣）之類的……取而代之，建議你簡短說完請求之後別扯細節，而應立馬談到可以給對方提供的價值上，例如“可以獲得課上1000使用者的直接曝光，課後二次包裝分享內容後的10萬粉絲的曝光”等。如果對方有興趣自然會像你詢問細節。如果沒興趣，非但浪費雙方時間，還給對方留下“騷擾”的印象。

又比如，前面談到與研發溝通的例子，縱然對方一開始沒有言語上排斥，但也別一股腦就往細節上談，比如具體需求是什麼啊，對運營多重要啊（who cares）。而應先說：等會馬上發郵件給相關領導感謝研發兄弟不辭辛苦仗義幫助……唯有此，人家才能進入“全神貫注聽你講話”的狀態。

原則2. 資訊完整，一次說完

確認了溝通方已經認可你的「對等價值」，處於ready狀態時，你就可以正式進入溝通環節了。

這個環節，有些人習慣了“你來我往”的閒聊式溝通。前文說了，這種溝通方式非常不職業。你最好事先將要溝通的核心要點理清楚，這些核心要點包括：溝通

事項內容

、完成的

時間

、對

結果的要求

，三者缺一不可。然後一口氣直接跟對方說完（書面、郵件溝通類同）

比如，活動運營的同事需要讓內容運營的同事協助出一篇活動文案。溝通的資訊可如此闡述（注意此時內容運營的同事已經知會了大概事件）：

XX，這次活動明天9點開始，請全程準時參與活動。此外，建議多跟不同的使用者互動、訪談作為文案的素材哦，最好今天先理清推文思路、搭好框架，這樣明天跟使用者溝通效果會好很多。我這邊幫你找了幾個比較好的活動文案給你可以參考下……（溝通

覆蓋全部事項

）。

這些資訊是要在文案體現的（

對結果提要求

）：參與嘉賓姓名、每個人的現場照片、短影片（我會讓XX同事活動後提供給你），內容風格請繼續保持你一貫的逗逼風、長度不要超過3000字哈。

請明天下午5點前將文案初稿給到我，確認無誤後咱再推文（

對時間的要求

）

當然，如果是共同探討某一問題的會議式溝通，你同樣可以在會議通知階段採用這種溝通方式，讓大家事先做好思考，瞭解會議流程，高效溝通；而不是等到大夥入場後你才匆忙告知議題，給眾人surprise，那就尷尬了，而且還浪費整個團隊的集體時間。

原則3.要求反饋

據我觀察，大部分人在溝通結束後，沒有養成讓對方給個反饋的習慣。這其實又犯了“虛假同感偏差”的問題，認為“對方也跟自己對問題的理解一致”了。其實很多時候，雙方的認知是有很大的不同的。

故此，溝通結束後務必讓對方給個反饋，尤其是溝通的資訊量比較大的時候，以確認雙方對溝通的內容真正達成了一致。建議把這個習慣培養起來。

比如，我跟同事聊完事情後最後通常都會小結然後讓他們一一確認，類似下面這樣：

我最後確認下咱這次討論的X件事項：

需要完成的事項有：1、2、3

幾個特別要求：1、2、3

最後時間是：某時間。但需提前1小時完成初稿，我們再一起過一下，留點時間修改

這些都完全沒疑問了吧？有疑問現在提出來一起確認下。

原則4.溝通之外，用心塑造自身形象

我們每個人應當都接觸過一些特定的人：他們一說話就具有吸引全場注意、而且具有讓人心甘情願儘量配合的魅力，這種人做任何溝通往往都比他人來得更簡單。這種能力其實並非與生俱來的，而是這類人經年累月持續打磨、塑造自身的正向形象，從而“由內而外”的產生了一種人格魅力。正是這種魅力極大的削弱了溝透過程中的多種不利因素。

那麼，有哪些行為、習慣能夠塑造一種魅力人格呢？

我們要感謝心理學家們，研究結論顯示：我們與他人溝通時的“

眼神交流

”、“

微笑

”、“

點頭互動

”這些小細節都能有效增加親和力。此外，平時我們行事時始終保持“

講原則

”、“

負責任

”、“

對事不對人

”、“

公平

”、“

正直

”的風格都能塑造自身的魅力形象。

五、總結

讀到此處，可能有些朋友會嘀咕，按照本文的溝通策略，豈不是費時又費腦？

結束本文前，李少加要重申強調下自己對於「專業溝通」的觀點：

1。

「溝通」在運營崗位中至少佔據了60%的比重

，若這都不願費時費腦，那真的就成了打雜運營

2。

請相信「習慣」的力量

（腦神經科學領域已經驗證），一旦這種“專業溝通模式轉化為大腦的預設溝通模式”後，它將成為一種潛意識的「直覺」，就像閒聊一樣，

並不會很耗神

。

3。需要

耗費腦力的大都為「初次溝通」，

需要建立信任關係；或低頻溝通（比如對外合作），對於「熟悉溝通」，彼此都很有默契（

價值對等

），是沒必要再費心思在思考如何溝通上了。（例如，同組經常搭檔的同事、部門例會等）。

最後，回顧下全文的

核心點

：

溝通佔據了運營工作的半壁江山，溝通能力亦是決定你在運營的道路能走多遠的關鍵能力之一。

人們極大低估了溝通的難度，因為大多數人沒意識到「直覺溝通」會受各種「認知偏見」的影響，常見於職場的認知偏見有：

確認偏差、虛假同感偏差、分類成見。

每次的溝通本質上就是一次協商的過程，必須遵循價值對等原則

。

在價值對等的基礎上，溝通時儘量遵循以下原則：

掃除偏見、價值感知在前

資訊完整，一次說完

要求反饋

我們的人格形象會極大提升（或削弱）溝通的成效。

溝通之外

，需要我們一點一滴的培養、塑造自身的良好職場形象、人格魅力。

願從本文起，溝通皆達意。

作者:李少加    著《進化式運營》一書