小米就像攪動製造業的“鯰魚”，開啟了智慧製造4。0時代。
任何人都明白製造業的崛起不可能一蹴而就，那到底要怎麼崛起？小米的答案是“網際網路+製造”。十年前，在手機行業站穩腳跟的小米進軍制造行業，按照雷軍的說法：
中國製造業並不是不能夠製造出好產品，關鍵是怎麼改善品質，改善效率，把簡單的價格戰改變成提質增效。
身體力行的小米做出的成績也有目共睹，用投資不控股的方式聯合了一批優質的創業團隊，並用小米獨有的方法論模式加以輔導，做出瞭如小米空氣清淨機、小米手環、小米電飯煲等爆款產品。
而小米的這一套爆品模式也成為生態鏈企業和所有創業公司想要學習的秘籍，雷軍在他最新的商業著作《小米創業思考》中強調：
爆品是打造出來的，不是營銷出來的。市場可能隨時會冒出一兩款爆品，但是鮮有持續出“爆品”的公司。出一兩款爆品可能靠運氣，而持續出爆品，一定靠得是完整的模式和體系。
爆品模式到底是什麼？如何掌握系統的爆品模式？跟隨小米的步伐，或許我們能窺見一二。
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01。爆品的定義
商業史上第一款爆品應該是福特T型車，福特改革了汽車的生產方式，透過標準化和流水作業，提高了生產效率。第一輛成品T型車誕生於1908年，上市第一年就銷售了1萬輛，打破了當時的銷售記錄。
從福特的例子我們可以看出，高效的工業化大生產是爆品產生的先決條件。但要注意，工業化不是簡單地用機器從事生產，而是一整套工業思維生產體系。
爆品產生的第二個條件是大眾的消費能力。福特T型車面市時的價格是850美元，此後降至240美元，這中間固然有規模成本的降低，但更重要的符合國民消費力的定價。
所以從福特身上我們可以看到，爆品往往具有價效比高的特徵，但不是絕對的低價。相反它是社會消費能力發展到一定階段後的產物，只有一國的經濟生活從生產型轉向消費型時，才有可能產生爆品。
隨著經濟發展到近代，技術和功能創新轉向以技術為支援的產品體驗創新，大大提高了爆品出現的機率。
以索尼為例，其第一款爆品隨身聽，解決的就是使用者體驗的問題。使用者不滿足於固定在一個地方聽音樂，而是希望隨時隨地都可以聽音樂。
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索尼的工程師發現這個需求，並將傳統的錄音機不斷輕量化，做得可以隨身攜帶，於是就開創了隨身聽這個全新品類。索尼也成了全球產品公司的偶像。
所以，什麼條件下才能催生爆品？第一，高效的工業化大生產；第二，迎合大眾消費能力的定價；第三，產品體驗導向的創新。
而中國此時恰恰滿足這樣的條件，所以現在是個爆品頻出的年代，每一個行業、每一個產品都值得用爆品模式再做一遍。
那到底什麼樣的才能算爆品呢？大家的直觀感受是出貨量大，賣得多，其實不然，有很大銷量很高的產品，但它們並不能稱之為爆品。
比如過去一支圓珠筆，每天的出貨量也非常大，但它不是爆品。因為消費者選擇它，不是因為產品好、有口碑才選擇，而是這樣的產品充斥著市場，他們沒得選。
所謂爆品模式追求的一定不是某一款、某一階段產品的熱賣，而是企業的永續發展。換句話說，如果說企業在短期內賣爆了某款產品，但卻沒有形成良性迴圈，那隻能是運氣好，而不能稱為“爆品”公司。
以上說了這麼多，那麼到底什麼樣的產品才能稱為“爆品”呢？
雷軍定義：產品定義、效能、品質或價格與現有產品明顯不同，大大超出使用者期望並引發口碑熱烈傳播和熱銷的現象級產品。
簡言之，產品力超群，具有一流口碑，最終實現海量長銷的產品。再簡單一點就是，單款、精品、海量、長週期。
值得注意得是這四點只是爆品的特徵，而不是爆品產生的原因，很多人對爆品的錯誤認識都來自於這四個特點的錯誤理解。
02。小米的爆品模式
雷軍在《小米創業思考》中坦言，在創辦小米之前研究過很多爆品。同時也深思到底什麼樣的經營方式能夠讓一家企業持續不斷地生產爆品，最後他總結：
找準用戶需求
超預期的產品
驚喜的定價
效率制勝
下面一個一個來說，找準用戶的需求其實就是使用者的痛點洞察。任何產品都能滿足使用者的需求，爆品顯然要求更高，能夠擊中使用者未被滿足的需求，即痛點。
以福特汽車為例，其並不是汽車的發明者，那它為什麼能成為爆品？任何一款汽車都可以滿足使用者的出行需求，但是大規模快速供給和極具親和力的定價，當時只有福特做到了。
對於痛點的洞察，難在不僅要研究使用者，還要想在使用者的前面，想得比使用者多。這就需要我們對更高層次的行業痛點、社會痛點做出判斷。
痛點的層次越高，做出爆品的可能性就越大。比如，2014年前後，空氣質量是一個巨大的社會痛點，小米推出的高性價比空氣清淨機就成了爆品。
其次，什麼是超預期的產品？價格便宜是超預期嗎？肯定不是，沒人單純奔著一件產品便宜去買它。那產品好用是超預期嗎？也不一定，使用者購買一個產品，好用是最基本的訴求。
單純的價格便宜和單純的好用都不是超預期，只有聚焦核心需求、效能出眾、設計出挑、質量過硬的產品才能讓人眼前一亮。
換句話說，就是“全面優秀，外加至少一方面傑出”，才有可能做到超預期，從而形成口碑。
這種體驗可以來自全新的品類，比如索尼的隨身聽和初代iPhone帶給人的震撼。也可以來自遠超同行的綜合表現，比如小米移動電源。
但這樣的體驗離爆品還差一個條件，那就是令人驚喜的價格。超高的價效比是好產品擊穿大眾心理、成為爆品的關鍵。
令人驚喜的價格和產品的絕對定價基本無關，“有理由的低價”或“有理由的高價”都可以。但有一點需要注意，偉大的企業都是把好東西越做越便宜，商業發展的方向就是普惠。
因此，我們做爆品，價效比高不僅是手段，也是目的之一。
也有人顧慮，做爆品、遠超同行的體驗，需要巨大的投入，而又要堅持超高的價效比，這很難賺到錢啊？其實不然，中國有句俗語“利小量大利不小、利大量小利不大”，薄利多銷依然可以積累可觀的利潤。
在這中間，我們要謹記爆品模式的核心是提升效率，在真材實料、精工製造的同時緊貼成本定價，擁有利潤空間，這才是企業保持長久競爭力的關鍵。
而要提高效率，就需要精簡SKU並做到海量，依靠出色的產品力實現相對長的生命週期，進而有效分攤研發成本、控制生產成本和服務成本。
我們一直覺得爆品有一種神奇的槓桿效應，能夠幫助一家創業公司高效撬動供應鏈、團隊能力、市場、使用者資源、快速積累勢能，實現快速成長。
小米是這樣，希望你也是這樣。
03。打造爆品的四項關鍵能力
在過去的十年間，小米不僅用自己的爆品模式做手機，還打造了小米移動電源、小米手環、小米空氣清淨機等一系列爆品。並在這個過程中，總結了打造爆品的四項關鍵能力：
1。洞察未來：產品要有“明天屬性”
打造爆品，首先考量的第一要素是，產品是否具有“明天屬性”。
什麼是“明天屬性”？就是給使用者提供代表先進趨勢、令他們嚮往的全新體驗，而且這種體驗使用者一旦用過就不想放手的，比如智慧手機。
因為人人都向往，所以爆品擁有強大的自傳播力。以小時候的電視為例，那時候誰家買了電視，都是門庭若市的存在，成為大家爭相搶奪去看的物件。
我們常常說爆品自帶流量、強大的自傳播力，原因就在於它的明天屬性，讓人心生嚮往。
2。洞察使用者：精準取捨功能
這一條有兩層含義。首先，切中使用者未被滿足的需求，將產品做到極致，甚至大大超出預期。
其次，做產品本身的取捨。從產品定義上看，爆品的第一法則就是做減法，少即是多，只專注解決使用者最迫切的需求，把這一個需求做透。
比如小米在做第一款掃地機器人時，就只專注“掃得快、掃得乾淨”這一條，其他功能如拖地等先放在一邊。
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而在品類選擇上，小米也是做精準取捨，滿足80%使用者的80%需求，集中力量滿足最大基數使用者的核心痛點。
3。創新實現：重組技術和供應鏈
在產品的精準定義之外，爆款要做到超預期，還需要大量的獨特創新，而這些創新需要透過對技術和供應鏈資源的重組來實現。
比如，小米在做充電寶時，率先匯入來自筆記本行業的18650電芯資源和鋁合金一體外殼工藝；小米檯燈借鑑改良了膝上型電腦的轉軸工藝，帶來了更優雅、舒適的阻尼感和提升數倍的開合壽命。
而對供應鏈資源的理解和把握來自團隊開闊的技術視野、深厚的預研研究，和持之以恆、堅持不懈的信心。
4。精準觸達：直擊目標使用者
找到使用者的需求、做出超過使用者預期的產品，再給出令人使用者驚喜的價格，是不是就意味著產品能爆了呢？其實還差一點，把產品直觀、充分地送達給目標受眾。
這就需要有效率更高的營銷方法和銷售渠道。小米的“鐵人三項”模式中新零售渠道正是基於這一考量：利用新媒體矩陣建設使用者社群，將資訊和產品快速、便捷地傳遞給使用者。
其次就是在產品語言上直擊目標使用者。團隊在產品定義和研發環節就要將自己轉換成“小白模式”，即使用者在沒有指導的情況下，也能憑直觀感覺學會使用和體驗。
結語：
網紅產品常有，而爆品不常有。很多時候我們是將網紅產品錯認為“爆品”，但其實他們不具備打造下一款爆品的能力，也沒有系統的爆品方法論。
另外還有一點，打造爆品還需要團隊堅守初心、精雕細琢的能力和修養，放下“GMV迷戀”，堅持“高質量增長”，才有持續打造爆品的可能。
參考資料：
雷軍口述：小米創業思考
