每個人進入職場之後都會面臨各種各樣的選擇和難題，比如是進大廠還是進創業公司，又比如進入大廠之後，是不是真的只能當業務上的“螺絲釘”，等等。而關於這些問題的答案，也許你可以從業務崗位、個體選擇等方面著手解答。本篇文章裡，作者便發表了一定看法，一起來看。
總會在網際網路上看到一些觀點，例如：
“大廠福利是好，但是做的事情比較機械。”
“感覺在大廠就是一枚螺絲釘，做的內容比較簡單，還是創業公司成長大一些。”
彷彿在“大廠”與“螺絲釘”之間，已經畫上了一個約等號，但是真正進入一些網際網路圈子/職場APP，又總是看到一些“績效越來越難寫了”“組織架構又變了”這類的討論，圍城內與圍城外，彷彿兩個世界。
接下來本文將圍繞以下幾個觀點展開，淺談一下對於大廠螺絲釘的思考。
“螺絲釘”認知的背後；
個體與公司的選擇；
平臺能力與個人能力。
一、“螺絲釘”認知的背後
許多人會認為螺絲釘只是負責一個板塊的業務，簡單，單一，固定，構成整個部門業務的一部分，不用想別的，只需做好自己的事情。
然而現在，大廠真的還有這樣的螺絲釘嗎？
來看看以下的場景：
小茗經朋友介紹進入了一家大廠，在熟悉業務後，逐步承接固定的板塊，保證交付，當偶爾涉及到跨部門協作的時候，去找下上下游的同事溝通合作，這看起來像是一個好的工作氛圍，但不知道什麼時候，節奏變了。
他最直觀的感受就是資源和預算一直不夠用，隔壁幾個部門爭相推出內部孵化的創業專案，不僅員工的精力被大幅度消耗，大部門總的預算也所剩無幾，三個小部門做了三個模式出來，內部賽馬還彼此不相容。
資源/預算不夠用帶來的影響便是“呼叫資源/預算的難度“大大提升，等到內部透過多次對齊的會議磨合出一個方案10。0版的時候，發現風口已經過去一大半了。
這樣的場景在大廠中屢見不鮮，作為大廠打工的“螺絲釘”，在做好手頭工作的同時，還需要能想清楚業務規劃，搭配資源支援，否則業務很可能將逐漸“邊緣化”。
即使只是負責固定的板塊，依舊需要面對許多不確定性。
有沒有相對更穩定一些的”螺絲釘“崗位？來看看以下兩種情形。
1. 工作量極大的崗位
存在一些技術無法完全替代人力+工作量極大的崗位，典型的便是大廠中的稽核和客服人員。
1）場景一
以重內容的平臺的稽核人員為例，小茗每天都要對創作者釋出的短影片進行初輪稽核，每天的工作固定，即必須要在下班前完成XXX份稽核，不然第二天不僅會有積壓，使用者滿意度也會直線下降。
更令他擔憂的是，他很難從這份工作中抽象提煉出什麼，因為量級實在是太大了，且停留在每個內容上的時間已經被精確到以秒為單位，上升的空間相對很小。
但是即使工作強度大到這個地步，上級領導依舊對他們這個崗位提出了更高的要求，希望透過小茗團隊在一線不斷積累的一線經驗，賦能技術團隊完善機器稽核，然後來讓團隊承接更多的稽核量。
2）場景二
以重服務的平臺的客服人員為例，小茗每天都要線上解答使用者使用產品的疑問，包括不限於各種關於定價，功能，渠道的問題，經過一些問題的收集，小茗所在的團隊輸出了一版QA文件，並做成了線上的功能，同時優化了問題的分發與流轉，這些運營動作的確大大提升了團隊工作效率，但是上級領導依舊對他們這個崗位提出了更高的要求，希望在保證處理問題效率的同事，使用者滿意度可以再上升5%。
大廠對員工的要求，往往沒有最好只有更好，如果從外向內看，“螺絲釘”們所有的成果會在企業財報裡籠統的總結於幾句話：
公司今年盈利收入XXX，相較去年提升XXX，其中，公司的重點專案在XXX領域取得重要突破，已搭建XXX人團隊開展專案。
十個專案角逐出三個專案，其中一個專案被重點表揚，剩下的“螺絲釘”們並非沒有工作產出，只是沒有出現在企業的財報中。
2. 業務趨於穩定的崗位
相對於工作量極大的崗位，大廠中還存在一類業務狀況，即專案本身已經趨於穩定，屬於無需過多人力維護的狀態，但是使用的使用者數目不少，而且在使用過程中可能又會出現新的問題和新的需求，所以也需要有人兼併處理一下。
面對一個增長空間已經達到上限的專案，大廠可能會採取以下舉措：
拓展其他同類型專案，擴大業務面；
將原專案組的人手抽調去做其他專案；
在原專案組中繼續探索新的業務增長點。
當專案組給出的成績一直不盡如人意，一些在原有崗位上未做出亮點業績的員工，很容易被認為是團隊中的“螺絲釘”，長期這樣下來，員工拿不到更好的資源和機會，現有的業務也很難找出迭代的機會和跨部門的支援，在下一次組織架構合併時，業務可能就被合併了。
結合上文，“螺絲釘”認知的背後，往往對應著工作量大但上升空間相對小的崗位+與崗位能力模型不匹配的員工。
一些工作量極大的崗位，員工完成手中的工作後，自我成長的時間所剩無幾，他感覺自己像是一枚螺絲釘，但是大廠依舊給了他更高的挑戰，期望他完成更好的業績。
一些與崗位能力模型不匹配的員工，即使崗位存在著機遇與挑戰，員工心中也並無熱情，只希望儘快完成手中的工作，長此以往，他成為了別人眼中的“螺絲釘”。
辯證的看待“進大廠之後就成為了螺絲釘”這句話，一方面，大廠往往都希望員工發展成為在“螺絲釘”崗位上有傑出成就的人。
另一方面，隨著部分網際網路賽道的增長趨於平緩，一些大廠也感受到了壓力，選擇在組織架構中剔除“螺絲釘”業務。
二、個體與公司的選擇
1. 個體的選擇
1）當你被安排到“螺絲釘”崗位時，你會怎麼做？
假設今天小茗作為大廠的一名員工，接到了一項工作任務，小茗覺得這是一份“螺絲釘”工作，與此同時，同事小陳接到了一樣的工作任務。
幾個月過去，差距逐漸展開，小陳優化了這個工作任務的整體流程，透過技術手段的引入，大大減少了人工的處理。
同樣性質的工作任務，在不同人手裡可以做出不一樣的效果。正如上述這個例子所說，一些工作，在一部分員工眼裡是“螺絲釘”。
在另一部分員工眼裡，可以發現細節，找到破局點，總結專案管理的方法，最佳化它並嘗試讓技術/機器代替它，甚至向團隊論證這項業務存在的意義（如果業務合適就大力推進，如果業務不合適就調整資源分佈），厲害的人，總會提出更恰當的解決方案。
如果真的排斥“螺絲釘”類崗位，引入一個思考角度，就是在面試前，除去對於當前確定要做的業務，可以瞭解一下整個部門架構的業務情況。
大廠的快節奏，經常會出現員工轉業務/轉專案的局面。學會提前瞭解整體的業務氛圍，例如大部門整體偏做線上還是做線下，做C端還是B端等，用更包容的心態去面對未來可能會做的業務，對業務規劃存在預期準備，從而進行更好的選擇。
2）你會對“螺絲釘”崗位做出調整嗎
執行具體工作時，時常會遇到以下幾類博弈，尤其是當你對整體業務都有了一定的認知的時候，博弈會更為明顯，例如：
大客戶提出了一個需求，這個需求涉及到技術底層程式碼的改寫，改動極大。
這塊流程需要最佳化，但是其中一個環節涉及到跨部門的溝通，需要協調對方的資源。
競品在整體節奏上快了不止一步，如果要追趕對方的節奏提高市場覆蓋率，會超出預算。
單單看以上幾句描述，其實很難做出真正理性的決策，只有清楚的知曉當中的背景，程序，卡點和預期結果，才能更加清楚：
如果要進行調整，付出的資源能不能和得到的結果持平，ROI是不是正的？
從試錯成本，實際效果，戰略意義等角度進行考慮，一些好的變革，往往圍繞“成本極小”“效果顯著”“自上至下”等角度進行實操，成為了行業標杆案例。
變革也需要循序漸進，只有身在這個業務，確定自己是有發言權的人，才能更好的對你負責的專案做判斷。
在專案推動的過程中，可能也會出現一些來自上下游的想法和建議，這又是另一波觀點探討了，就好像“每年都有XXX人想教產品經理做產品”。基於商業角度來說，每個人所處的位置不一樣，使用者表達感受，產品經理做出產品，PMO則需要審視全域性，探索找出最利於系統穩步上升的路徑和方法。
所以即使身處“螺絲釘”崗位，也需要有戰略意識，對工作範疇進行迭代調整的時候，需格外關注ROI。
2. 公司的選擇
公司會怎麼佈局自身的業務和人員安排？
以一個團隊舉例來說，團隊中需要以下幾類人：
定戰略的人，即需要把控團隊整體的決策，確定業務方向；
整合幾條業務線的多維度反饋，向上彙報給老闆的中層領導；
整合一條業務線，向上彙報給中層領導的小組長；
執行人員，向上彙報給小組長。
如果團隊人多，那麼便是好幾位小組長/中層領導，如果團隊人少或者屬於內部新型孵化專案，還未調整組織架構，也存在執行人員直接向上彙報定製戰略的可能性。
上述提到的層層彙報，映射出一些大廠中的客觀事實：員工的能力是被一步步驗證的，在晉升制度下，員工升到對應的職級，都需要員工論證他已經擁有那個職級所對應的能力模型。
如果是新招進來的員工，預期培養成小組長/中層領導，基本上也需要先熟悉執行層面的工作，放到“螺絲釘”崗位去實踐一番，如果在不熟悉基本業務的情況下，很難制定出合適的戰略。
所以，公司將你放到“螺絲釘”崗位上，可能存在多種情況：
公司想透過“螺絲釘”崗位讓你快速熟悉業務；
公司現有架構內的業務基本全部屬於“螺絲釘”崗位；
公司有一些之前遺留下來的業務，不打算再投入新的成本，但是業務需要有人維護；
……
公司安排人員到崗位上的顧慮可能有千千萬萬種，但是員工自己內心需要明晰當前的就業環境和個人發展規劃。
大廠存在部分“螺絲釘”崗位，極大的工作量導致一些基礎的崗位離不開人手。但是假設企業在未來啟動戰略變革，選擇將一些基礎的工作內容以外包的形式進行承載，那麼一些“螺絲釘”員工，將失去自己的核心競爭力。
三、平臺能力與個人能力
伴隨著“大廠崗位許多都是螺絲釘”這句話，另一句話，相信很多人也不會陌生，那就是“不要把平臺的能力當成自己的能力”。
與其在未知詳細背景的時候，猜測平臺能力與個人能力之間的關聯，不如進一步透過完善的資料和系統化的認知，客觀論證自己的能力。
許多人在面試的時候自我介紹來自於大廠，會附上自己的經歷，例如做出了多少資料，產生了多少營收。光鮮的履歷背後，會引發一些質疑：
“他的資料這麼高，是因為那個產品本身日活就高吧”
“上一個他們公司來面試的，做的也是這個功能，我看不到創新點”
“又是一個把平臺能力當作自己能力的”
……
1. 如何體現個人能力
出現上述略顯矛盾的場景，是什麼原因導致的，員工又如何體現個人能力呢？
來看看下述內容。
1）平臺能力和個人能力深度耦合，無法割裂
當員工身處大廠，成為大廠的一份子，所做的決策大多基於公司的戰略，所獲得的反饋也少不了公司的資源加持。
但是這並不代表集體光環下，就可以忽視個體的閃光點。
大廠之所以能成為頭部公司，並持續不敗，離不開背後的每一個閃光且努力的個體，如果沒有了那些所謂的“螺絲釘”和部門中負責把控業務節奏的各層領導，許多公司也無法在這個逆水行舟不進則退的商業世界裡維穩。
無數個不甘於做“螺絲釘”的員工，一起構建並增強了公司的能力。
所以迴歸上述提到的觀點，在平臺能力和個人能力深度耦合，分不清自己的能力邊界時，如何客觀闡述自己的能力？
① 擁有全域性思維
許多人講不清楚自己跟進專案的資料，是因為這個專案涉及到多個業務方，一部分資料得益於A流程，一部分資料來源於B部門，未知全域性，很難理清專案整體的邏輯。
在這個場景下，員工如果擁有全域性思維，例如全面瞭解團隊業務所在的節點，認清自己在整個專案中起到什麼角色，並客觀講清楚自己為專案帶來的貢獻，這些具有全域性思維的論證，往往更能凸顯個人的能力
② 擁有迭代思維
假設三個月前，A團隊負責這一業務，他們做出了怎樣的成果；三個月後，你帶著B團隊和A團隊進行交接，開始負責這一業務，你們做出的成果，是否有顯著的進步和亮點？
客觀闡述你接手業務之後帶領團隊做的迭代，例如以更少的成本拿下XXX客戶，整體的成交額增長率上升XXX，這些具有迭代思維的資料，往往更能凸顯出個人的能力。
2）跨部門專案繁多的情況下，KPI共背
如上文提到，許多大廠都會存在跨部門的合作專案，這類專案往往存在一個問題：它的指標是整體的，甚至有時候只有一個。
看看下述的場景：
小茗之前做過APP推廣活動，同樣參與活動的還有其他地區的人，而小茗完成工作任務之後，無法看到後臺對應的開啟率，只有總負責人可以看到，而總負責人定期在群內公佈的資料，是全國的資料，小茗無法得知自己所帶來的實際效果是什麼，只能得出一個籠統的結論：100人共同提升了30%的開啟率。
這類結論一樣會存在於目前的大廠，跨部門合作專案中，大家整體圍繞著一個目標努力，如果要清晰的得出自己團隊的產出的話，需要怎麼做呢？
一是上文提到的，擁有全域性意識，需要了解自己團隊在這個專案中擔任的角色，負責產品板塊還是運營板塊，明確有哪些業務方會共同推進合作，出現需要解決的問題時，找哪個負責人。
二是大目標下的小目標需要具體落實到人，大目標下，多方共同朝著一個目標努力，但是當目標拆解之後，需要有不同的業務方負責完成拆解後的小目標。那麼即使KPI共背的情況下，團隊也可以清晰的知道自己的工作達成了什麼結果。
迴歸上述APP推廣的案例，如果當時小茗和總負責人溝通，推動專案組把30%的開啟率這一目標按照地區活動人數分佈/使用者分佈等維度進行拆解，應該就可以產生更清晰的結論。
平臺能力和個人能力從來不是等號，至於是大於號還是小於號，往往取決於員工和公司在業務領域內的相對能力。
2. 去大廠還是創業公司
這是一個不陌生的問題，許多職場文章的評論區下，都會出現這樣的討論：
去大廠感覺像是去當螺絲釘，去創業公司感覺什麼都要會，大家覺得怎麼選？
這便會出現兩種情況，部分員工從大廠跳槽到創業公司，會有不適應，不適應自己負責不止一個板塊。
而當部分員工從創業公司跳槽到大廠，也存在不適應，不適應自己剛開始只負責一個業務板塊。
去哪類公司其實要結合許多因素，例如時代背景，就業趨勢，個人偏好，行業熱門……
一部分人說，大廠好，列舉了大廠的多個優點；另一部分人說，創業公司好，論證了創業公司的業務潛力。
去哪裡其實都是個人的選擇，許多員工會選擇去一個當下最能凸顯自身勢能的公司，發揮自己的價值，而這個選擇，往往是公司與員工的相互選擇。在做出選擇的那個時刻，員工看好公司的亮點，公司看好員工的能力，能合作多久，便看磨合程度了。
提示：平臺文章內容為個人當前觀點，基於行業更新變遷/個人想法迭代等多重因素，不構成決策~
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