一段經歷：工作二十載，就業到創業

2001年的時候加入公司，開始的第一份工作在當代置業，負責的第一項工作是人力資源，在地產的人力一工作就是10年。

之後在外部有過兩年的工作體會之後，2013年，又重新回到了企業，加入了第一資產，在資產還是繼續做人力的工作，半年之後去到了第一教育副總經理，主管人力資源工作。

又過了半年開始了業務的初次嘗試，成為了當代MOMΛ幼兒園的園長，做了兩年的園長，做到了北京區域園長，2019年6月，開始了了魔馬寶貝的業務，2020年達到4家門店，兼顧第一教育北京區域園長和魔馬寶貝的工作。

2021年的1月份，從魔馬寶貝又兼職做了第一體育的責任人，多年的人力沉澱，創業的從0到1，再到體育的走馬上任，職業生涯的每一步都在和公司的成長與發展同步。

一個故事：創業共贏，文體一脈

剛開展魔馬寶貝工作的時候，算是一個比較低谷期的時刻了。

我從2017年開始就在關注早託早教的行業內容，到2019年開始做的時候，放下之前的榮譽和光環，從一個人到一個團隊的組建，第一筆錢的融資，第一家門店的開業，所有的內容都是嶄新和緊急的。

第一批的團隊裡，沒有專業從事這個行業的人才，連我自己也是半路出家，糅合著這樣一個團隊，梳理著一個自己並不熟悉的業務，除了拼搏的氣力，其實別無選擇。

第一批的人來來往往，逐步的也開始了團隊的迭代，到第二批團隊組建起來的時候，我們就已經開始自己專業內容的產出，早教，日託，英文各式的課程形成了自己的專業產品，在各個店面進行了推廣，從非專業團隊到自主研發產品，魔馬寶貝走的這一年，就是在重塑自己做教育行業的初心，用自己的核心課程營造真實的學習環境。我們既是帶著教育情懷做教育的人，也是帶著商業思維做業績的人。

體育的運營和教育相比，又是一個新的狀態，從人員到士氣面對的都是不一樣的環境，來到體育第一件事情就是大刀闊斧的先動起來，當時念頭也很簡單，從0到1都能夠扛得過去，更何況體育是一個帶著基礎的業務，之前做幼兒園的業務從700萬做到了2000萬，面對的客群整個來了一個顛覆，所以要到一個新的業態，面對的人群還是那樣的一群人，要學習業務就要深入到業務，也正是我們今年提到的躬身入泥。

我從北京館開始瞭解起業務，從康體部，到會籍部，從什麼教練教什麼課，什麼課程多少錢，這些錢都經過哪些手開始，一點一點的摸索，再到行業裡不同館所去參觀去了解，去三里屯找時尚的元素，找到差距來對自己的業務進行審視，找到行業裡那些見過大世面的人來給團隊開闊眼界，讓所有人都參與到銷售環節當中，先從業績做起，保證回款，讓業務活下來的同時讓團隊看見希望，創業維艱的心態只要有過，也就沒有什麼是需要去畏懼的。

一個觀點：門店經營的人員要素

人員穩定：單店經營的關鍵崗位，要有完整的管理路線，園長，招生崗，教學崗，資訊崗，都是管理中的關鍵環節，這些人崗位要穩定，穩定的含義就是一方面能夠符合公司的規劃，穩定輸出業績，另一方面就是工作上的長期主義，人能夠在崗位上穩定工作不流失。

團隊融合：拿魔馬寶貝舉例，店長既有從招生銷售口徑轉化的，也有從教務教學轉化的不同種類的人才在管理上的側重會有所不同，體育也是一樣有康體部提升來的，也有會籍部提升來的，做管理的時候我會把業績拆分到部門層面來看，找到業績產出的薄弱點進行補償，催動團隊間不同理念的碰撞和交流學習。團隊多種人物屬性的配置更能夠塑造整體的戰鬥力。

精益管理：目前體育和寶貝管理一共200人左右， 80%的人我都一對一聊過，新增私信，在有什麼情況的時候，能夠第一時間知道，不做第二知情人，想從0到1的啟動專案，做人員調改，就必須要實時關注每一個人的狀況，工作情況，思想狀況，及時輔導與糾偏，確保團隊裡聽到聲音是上下一致的，行動才能一致，對於初創期的我們來講，打勝仗的和出問題的都會是同一批人，人員管理力求精益，團隊向心力就會轉化成創造價值的戰鬥力。

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