坐落在北京長安街上的蔚來中心開業，在隨後近四年的時間裡，蔚來所開創“城市展廳+線上下單”的銷售模式被大量效仿，如今無論是傳統車企的電動品牌還是其它新勢力，幾乎都將“蔚來模式”視為標配。

相比傳統經銷商，“蔚來模式”的優勢在於建在繁華地段的城市展廳可以提升品牌知名度，而線上下單可以提升價格透明度，兩者的結合改善了傳統經銷商重資產、價格體系混亂、管理任務重的弊端，同時也能給消費者帶來更加網際網路化的購物體驗。

蔚來的成功給其它新能源車企打了樣，但同時也付出了巨大的成本。展廳維護、售後服務以及App社群的運營都需要巨量的物力、人力和財力來支援。想要學習“蔚來模式”並不只是照搬形式那麼簡單，而在眾多效仿者中，誰又能學到蔚來的精髓，這需要到城市展廳中尋找答案。

被打折的城市展廳

蔚來的線下展廳分為蔚來中心和蔚來空間兩種，前者坐落市中心如北京王府井和上海陸家嘴，規格高、面積大，目的是為了集中提升品牌知名度，而後者投入少、面積小但數量多，輻射更廣，為品牌增加觸點。

相比蔚來，大多新能源品牌在城市展廳的選址上都要大打折扣。在此次走訪的賽力斯、極狐、嵐圖、R汽車城市體驗廳中，除極狐建的三里屯極狐空間在店面的選址和規格上可以與長安街的蔚來中心媲美外，其餘幾個品牌的選址都不具有輻射北京城的能力。

其中，金康賽力斯選在了北京五方天雅汽配城，雖然店面面積相當於一個小型4S店，但五方天雅作為一個聚集大量低端品牌和商用車品牌的汽配城，很難承載提升品牌形象和擴大品牌影響力的職責。

嵐圖在北京只有一家體驗中心，但其選址並不是一個具有全城輻射能力的商圈，而是在太陽宮凱德MALL這樣一個僅具備社群輻射能力的商場。非地標性選址加上極少的展廳數量同樣起不到擴大品牌影響力的作用。

相比之下，R汽車的城市展廳建設思路很明顯是以量取勝，目前在北京已經開業了共7家體驗中心和1家交付中心，但R汽車展廳的面積普遍在百餘平左右，而且選址也大多是在萬達、龍湖天街、印象城這種社群級別的商場內，同樣沒能形成蔚來有中心、有輻射的展廳佈局。

從展廳的選址上可以看出，大多數新能源品牌在渠道建設上都沒有蔚來一擲千金的決心，而在投入上所打的折扣也直接反映到了傳播效果上，目前尚未有任何一家線下展廳能產生與蔚來空間擁有同等的影響力。

披上新零售外衣的傳統經銷商

硬體上，這些體驗中心的選址、規模和數量都表現得差強人意，那在軟體上，這些城市展廳在服務內容、經營管理上又是否完成了從經銷商思維到新零售的改變？

極狐目前在北京共有兩家極狐空間和一家極狐中心，其中位於三里屯和海淀金源的極狐空間為主機廠直營，而位於朝陽門附近的極狐中心則是北汽鵬龍經銷商店。在這裡，我們看到的是整套傳統經銷商的經營模式，甚至銷售人員還和極狐空間搶起了客戶……

“三里屯那邊是廠家直營的，我們這裡是經銷商，那邊是我們的交付區和售後區，您在我們這買車比在三里屯更方便，以後保養都在我們這一條龍了，還可以送您免費檢修電機電路……”當被問到與三里屯的極狐空間有什麼區別時，北汽鵬龍極狐中心的銷售人員迫不及待地開始“搶客戶”，這種讓人頗為“親切”的話術一下將我們的購車心態從網際網路模式切換回傳統經銷商模式。

除了“搶客戶”，這名銷售人員在介紹品牌和產品時的話術也都頗為“傳統”，其中甚至不乏對其它品牌的評價，例如“北汽不像吉利、蔚來是私企，畢竟是國企，有背書、有保障，不會自己砸自己的招牌。”

不過，作為極狐新零售模式的組成部分，即便是加盟經銷商也依舊需要客戶在線上下單，店頭不接受任何訂單和購車款，這從基本上保證了線下體驗、線上買車形式上的完整性。很顯然，轉變銷售模式是容易的，但從根本上改變銷售思路卻並非一日之功。

相比直營和加盟相結合建網的極狐，體驗中心全部為直營的R汽車和金康賽力斯並沒有出現互相搶客戶的現象，但兩個品牌體驗中心的銷售人員從形象、話術和服務規格上都還是延用傳統經銷商的方式，甚至出現了對產品不夠了解、解答問題不流暢等現象，專業程度相比蔚來空間的銷售人員還有較大差距，整體體驗也沒有給消費者帶來耳目一新的感覺。

在此次走訪的幾個品牌中，嵐圖體驗中心的工作人員的形象和服務方式是最接近蔚來標準的，著裝的規格和話術的專業性都達到了目前汽車行業較高的水準，專業性比傳統經銷商銷售人員有著明顯的提升。

此外，嵐圖的展廳雖然採用了開放式佈局，但還是可以聞到淡淡的香氛，而且在展廳物料的材質、配色和質感上也要更加講究，而正是這些細節，讓嵐圖展廳擁有了極狐、賽力斯和R汽車所不具備的高階感。

軟體層面，大多傳統車企的展廳還沒能擺脫傳統經銷商的服務模式，線下看車、線上下單的硬性模式執行起來容易，但銷售人員的服務觀念以及細節的處理都沒能達到新零售的新標準，給人的感覺還只是披著新零售外衣的傳統經銷商。

其實無論是隻有一家體驗中心的嵐圖，還是佈局有廣度沒深度的R汽車，其城市展廳佈局標準不及蔚來的根本原因還是在於成本，蔚來即便是在最慘的2019年也依舊沒有停止蔚來中心與蔚來空間的建設，甚至在2020年初提出將蔚來空間擴建至200家的計劃。而在軟體方面與蔚來的差距則來自於決心。一直以來，李斌都將打造使用者體驗作為蔚來第一要務的決心，有了這樣的決心才能不惜成本的投入。相比之下，蔚來模式的效仿者們是否也將使用者體驗視為企業的最重要使命，如果只是將蔚來模式視為一種現成的、省錢的經銷方式，那最終學到的只能是形式而非本質。