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01
豐田現場5S管理（目前豐田只叫4S管理）。
目前很多企業叫7S，8S，9S，10S管理，自以為數字越大越高大上，其實並非這樣。
上圖是一搜，12S管理，既然相關搜尋有 15S管理，還有16S管理，
甚至還有20S管理。
記得之前有一位網友跟我交流的時候，他炫耀的說，我們公司已經開展到10S管理了，你怎麼還5S管理啊？
一聽這話，我反問他幾個問題。
整理核心是什麼，整頓核心是什麼？
如何做？
他支支吾吾半天回答說，我們10S沒那麼複雜，就是每個星期檢查檢查衛生。
我頓時就暈了。
這是中國90%的企業做5S管理的現狀，天天玩概念，掛橫幅，喊口號，最後只搞了個衛生，而且搞衛生也只是搞表面，不去杜絕衛生的汙染源在什麼地方。
上圖是在豐田現場拍攝的照片，這是消火栓的一個管理。
請看圖中畫的紅圈，豐田只叫4S負責人。
為什麼是4S管理？
這要從5S管理的起源開始說起。
看上圖，豐田保全裝置4S美化，每週都有計劃，週一到週五，做什麼。
都寫了。
在這裡，我想問目前在做10S管理的企業，裝置是怎麼做的？
所以說，別玩數字遊戲，別玩虛的，更多的要做實，要實實在在把2S管理做好，做成習慣，最後素養才會形成。
以前接觸的日本籍顧問（帶中日文翻譯），做某大型企業5S管理專案。
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日本顧問說，只做整理。
當時就把我震驚了。
1年只做整理？
日本籍顧問說，是的，我們要讓全員實施整理，並把整理的思維做到骨髓裡面去。
發現沒有，人家說是把整理的思維做到骨髓裡面去，而不僅僅是做事情，而是透過做事情來改造每個人的思維習性。
第2年呢？
第2年只做整頓。
第2年才開始做一些劃線定位標識目視化的工作。
這就是日本人做事的態度，不追求浮誇，只實實在在的一點一滴做起。
現在輔導企業的專案，只叫5S管理，並且以問題為導向的切入開展，真正的解決企業實際問題。
很多朋友又會說，6S總要做吧，他帶安全呢。
下面分享豐田幾個案例，讓大家看看豐田只說4S管理，不喊安全管理。
但安全管理，做的太讓人震驚了。
上圖片給大家看吧，一圖勝萬言。
上圖是豐田組立課安全無災害記錄，無災害日1892日，1年365日，也就是說，5年多無工傷。
讓人不可思議。
第1年做什麼？
03
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上圖是豐田車間現場，把通道區分為物流通道，跟人行通道。
人物通道分割槽安全形度考慮
讓人行在固定通道，避免被物流車撞到。
注意看地面上的立柱，這是安全的防錯管理法，就算開物流車的人不小心，也是先撞在防撞立柱上面。
降低撞到人的機率。
只做4S管理，沒有喊6S管理，既然這樣的去思考安全管理。
實在讓人汗顏。
很多企業也設立了人行通道，也畫了綠色地面，考慮到費用，有的企業把立柱省了。
樂老師只能說，學到了表面，沒學到精髓。
很多企業做安全管理，出了安全事故，就培訓一下，搞一些崗位培訓簽名表，處罰處罰相關責任人，基本就完事了。
很少安全管理者會去思考，為什麼會出現？
怎麼防止不出現，就算出現了，如何防止傷到人？
人物通道分割槽效率角度考慮
豐田物流配送，是按需要的時間，把需要的數量，送到需要的地點去。
為了讓物流更順暢，必須規範人行通道及物流通道。
避免人車混行導致等待浪費，提高效率。
豐田的汽車產量，是按秒計算的。
我去的時候，豐田每一輛車生產時間是，59秒，為了提高產量，他們把目標設定在58。5秒生產一輛。
把提高0。5秒為提升效率的目標。
這也是為什麼全球汽車銷量前10名利潤總和都不如豐田一家利潤的原因。
人家全員都是改善者。
上圖人行通道的右邊是一個斜面樓梯的支撐立柱，凸出來了很多位置，豐田基於安全考慮，做了目視化提示，貼了一些黃黑膠帶，從視覺上達到警示的目的。
好奇的用手去摸一下，看他的膠帶用的是什麼材質，結果發現這個膠帶包著一層海綿，軟軟的。
豐田是怎麼做的呢？繼續上圖給大家分享。
做什麼用？
就算人員不小心，撞上來了，也不疼。
真是考慮的周到。
10S有點遠，能把5S管理做好就不錯，5S管理中，2S又是關鍵。
是的，很多企業整理跟整頓沒做，直接去搞衛生。
還自我感覺良好。
原來這樣就是5S管理。
很簡單。
繼續分享一些豐田現場案例圖片。
帶你揭開真實的豐田5S管理。
而不是道聽途說，或者在百度文庫看的別人不知道修改了N次的PPT，以為就是最牛逼的資料。
。
殊不知，資料可能就有彎路，誤區。
上圖的地面警示標識，地面不平，注意腳下。
覺得不可思議，地面就一個縫而已，感覺怎麼踩都不會扭到腳，但豐田員工對這樣的地方認為有安全隱患，需要貼上一個警示標識。
豐田是這樣做安全管理的。
記住，豐田內部只叫4S管理。
天天喊10S管理的，自己對照對照自己企業吧。
上圖是一個十字路口，豐田為了讓員工透過路口要慢行，特意做了1個檔路的橫杆，路過的時候需要手把他推開，人再透過，目的是降低速度，路口注意。
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請各位網友再看地面的標識，左右確認？
這是什麼意思？
所有豐田員工經過這樣的路口，要 1停下，2確認，3透過。
也就是說，先停下來，用自己的手往左邊指一下，確認沒有車，再用手往右邊指一下，確認沒有車，再推開擋路的橫杆，透過。
豐田就是這樣做安全管理的。
上圖是TOYOTA豐田叉車安全管理。
叉車背部貼有A3列印紙，列印紙貼有叉車最關鍵部點陣圖片，安全帶，喇叭，剎車，大燈；
部點陣圖片右邊圓圈代表正常，打叉代表異常；
有什麼用？
這個標識在提示叉車操作人員，維修人員，管理人員等等有異常。
讓所有人透過背部的A3列印紙，就知道車子的情況。
以便快速做出相應管理措施。
安全帶，喇叭，剎車，大燈跟安全兮兮相關。
豐田叉車做4S管理沒有把乾淨衛生放在首位，而是安全放在首位。
我們很多企業，把衛生放在第一，安全放在腦後。
上圖是一個物料進入車間的一個門。
門口放有廣角鏡，讓透過路口的人，能透過鏡子觀察到左右車輛情況。
最關鍵的是，這個門是自動門，是聲控的。
所有叉車進入車間必須要按一下喇叭，才能讓聲控門開啟；
在我們看來好麻煩，在司機看來也麻煩，每次到了門口都要停一下或者速度放慢大喇叭，再加速。
05
但豐田為了保障員工的安全，故意設計成聲控門，司機透過必須按喇叭，門才會開，同時喇叭也能告訴周圍的人，車子來了，注意安全。
豐田就是這樣做4S管理的，但沒有把安全喊出來。
上圖是豐田物流輸送車，準時化供應給各工序
按需要的數量，在需要的時間，送到需要的地方去。
不給多，避免造成生產現場堵塞，導致尋找，搬運等浪費。
很多企業物料員，巴不得把一個星期的物料都拉去生產線，然後物料員就可以悠閒的玩手機，吹牛逼。
殊不知，這樣會造成生產現場空間被佔用，各工序操作被堵，導致無用功的搬運，轉運=效率低=產量低。
認為罪魁禍首的不是物料員，而是管理者意識不到，識別不了，這是重大的浪費。
今天透過豐田的貨架講解，讓大家思考5S管理，到底服務的物件是誰。
大家看上面的貨架，貨架是存放待組裝汽車零部件。
注意看這個貨架，每層都有斜坡，這個省力化。
當送料員把裝滿物料的框子放在斜坡上；
貨架對面操作工，取出空框子後，這個裝滿物料的框子會自動滾動到貨架的另一邊，方便操作工拿取，操作工不需要去搬運。
操作工再把空框子放在最底層，讓框子自動滾動到貨架另一面，方便物料員取回空框子，這個過程也不需要搬運。
看上面3張圖，注意看每個貨架的形狀不一樣。
06
有的人說怎麼不統一貨架呢，這樣才好看，美觀啊。
這是錯誤的5S管理觀念。
總思考美觀。
做5S管理的時候，一定是效率第一，美觀第二。
豐田裝配現場的貨架，是根據存放物料的形狀大小去設計的。
換句話說，貨架是服務擺放的物料，目的是方便拿取，提高效率。
如果貨架都是統一的大小，高度，層數，那麼存放物料肯定不好放，不好拿，不好管理。
導致效率就低。
寫著寫著，突然想起以前培養我的一位在豐田工作過18年的精益專家講的一個案例；
比如豐田建新工廠，工期是3年的話。
可能前2年都在做計劃。
第3年才開始動工。
做什麼計劃呢？
大到，各車間與各車間的佈局，佈局流暢，生產過程才會降低N多搬運，動作等無用功。
中到，根據計劃產能，車間各種裝置的選型及軟體模擬模擬演練。
小到，每個工序用什麼貨架，用幾層，每層需要什麼尺寸的盒子，都列出來。
這些計劃做好之後，模擬模擬，反覆的計劃，實施，檢查，總結（PDCA）迴圈，沒問題，ok。
第3年才開始實施，這樣基本可以一步到位，因為前期經過多論的演練，檢查，總結。
很多企業開工了又返工，圖紙邊施工邊修改。
這樣成本很高。
為什麼沒施工之前，可以考慮，先模擬演練幾便，避免後面返工造成巨大損失。
最後留一個思考給帶大家。
為什麼中國有很多馬路，挖了又修，修了又挖，看了這篇文章，對中國馬路挖了又修，修了又挖。
你有什麼思考？
