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索尼的決策者肯放手讓部下去做自己喜歡做的事，這是它當年輝煌的重要原因，如今一定程度上依舊保持了這個優點。

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作者：陳言

圖源：圖蟲創意

索尼公司於5月10日釋出了2021財年（2021年4月1日至2022年3月31日）的財報。2021財年的總營收為99，215億日元，接近千億美元；營業利潤為12，023億日元，比上一年增加25。9%，達到有史以來的最高點。從營業利潤看，索尼是日本製造業領域最能賺錢企業的第二名，僅次於豐田（營業利潤29，956億日元）。

但論企業僱員規模，豐田集團（總公司+全球控股公司）總人數為366，283人，總公司有71，373人；索尼集團（總公司+全球控股公司）總人數為114，400人（2019年），總公司只有8，500人。索尼的僱員人數遠少於豐田，營業利潤卻達豐田的近一半，從這個角度看，索尼的盈利能力遠在豐田之上。

把索尼和其他日企比較一下，談談索尼的盈利能力。

先看索尼與豐田。大體上，此二者的區別是多元化和專業化的區別。豐田的產品基本就是汽車，而索尼則有娛樂（包括遊戲機、音樂、電影）、家電、半導體、金融等多個部門。所謂“不把所有雞蛋放在一個籃子裡”，較多的業務內容讓索尼總能在一個時期裡有某個部門能賺到一筆不菲的利潤。比如2021年財年，索尼雖然在PS5遊戲機上未實現預定銷售目標，但其投資的電影《蜘蛛俠：英雄無歸》全球票房破10億美元，成2021年全球票房冠軍，音樂事業也獲得了相當高的利潤。而且PS5遊戲機的銷量雖不算理想，但遊戲本身相當的有人氣，繳費玩遊戲的人不少。

再比較索尼與其他走多元化路子的日企。日本的綜合機電廠家走的都是多元化路子，大多更願意走“選擇與集中”的經營方式：選擇盈利能力強的領域，集中投資，保持盈利效果；對於不太盈利的業務，不被“選擇”就意味著被淘汰。松下電器、東芝、日立等多年來一直走這條路線。

索尼與松下、東芝們不同，走的是“放任與撤退”的道路。傳統上索尼產品大都具有鮮明的創新性，如它率先開發的隨身聽、CD光碟等，這也曾經是索尼的最大特色。索尼的創始人井深大、盛田昭夫肯放手讓部下去做自己喜歡做的事。比如索尼的音樂業務如今在日本佔有很大市場，但其實索尼並非一開始就有自己的音樂部門，只是喜歡音樂的員工肯拿出時間和日本演藝圈的人交往，為他們解決音樂傳播中的相關問題，逐步讓索尼在音樂業界站穩了腳跟。如今透過網際網路銷售音樂、影片產品，索尼在這個領域獲得了強大的賺錢能力。

而多年不能為企業帶來利潤的業務，索尼也會果斷退出。本來索尼在液晶電視、電池、膝上型電腦等方面積累了相當多的技術，但產品長時間不能給企業帶來足夠的效益，索尼就非常堅定地將相關部門剝離出去。總的來說索尼該斷的時候決斷速度很快，也較快地實現了止損，在這方面的表現也優於其他“綜合機電廠家”。

進入2000年以後，日本企業總體的創新能力下降，新產品數量、迭代速度等出現了不同程度的下滑，讓人眼睛一亮的產品不多，在我看來，一個很大的原因在於企業對研發的“放任”少了，對研發總要求在計劃時間內拿出成果，稍有延緩就砍掉專案。這挫傷了研發的積極性。

當然，僅以一個財年的盈利似不足以證明一種經營模式的優劣。但我感覺，雖然索尼已經不復當年榮光，但一定程度上依然保持“放任與撤退”經營模式，這確實是索尼與其他日本綜合機電廠家相比的一個優勢，也是它賺取利潤的一個深層原因。

作者系日本企業（中國）研究院執行院長

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