全文共 3940 字，閱讀需要 8 分鐘

日常工作和生活中，我們免不了會做各種判斷。

按鈕的顏色究竟是黑色好還是紅色好；

究竟是有了一個模式先落地測試好，還是先竭力把產品研發好、保證使用者體驗再推廣好；

週末到了，我該多去和朋友聊聊天，交流下實戰經驗，積累下人脈比較好，還是在家看書，跟隨有經驗的作者學習比較好。

我們總是會遇到這樣的兩難選擇。

AB TEST固然是解決這一問題的有效方法之一，但是很多時候我們遇到的兩難問題往往不是1、2個，而是成百上千個。如果每個問題我們都要實地去進行試驗測試，是不可能做到的。

今天，我來教給你一個有效簡單的方法，可以在面對兩難選擇時，進行比較分析。

登門檻效應：

如何把握使用者增長的時機？

我們先來舉一個日常生活中你常遇到的問題。

如果你在大街上，突然遇到一個人和你說，我們最近在推廣一個APP，註冊完就給你100元現金，相信你一定會把這個當成是騙子或者有套路，大機率是不會註冊的。

但是如果這個時候有個人上來先給你一個鑰匙鏈或者一個玩偶，你出於佔小便宜或者幫個小忙的心理先接下這個小禮品，這個時候對方才開口說，不好意思，可以耽誤你1分鐘填寫下問卷嗎？你想要拒絕或者再還回這個小禮品就比較難做到了。

心理學上把這種現象叫做登門檻效應，是指一個人一旦接受了他人的一個微不足道的要求，為了避免認知上的不協調，或想給他人以前後一致的印象，就有可能接受更大的要求。

老帶新增長其實本質也是一樣的道理，如果你先讓使用者付出，然後以這個付出為前提條件給予使用者某種利益的話，使用者的心理認知就會自動切換到警惕模式下，會擔心是不是有詐。

但是如果這個時候運用登門檻效應換一個思路，先給到使用者一些他無法拒絕的利益或者提出一個隨手就可以做到的小需求；這個時候，使用者的心理認知會自動切換到貪婪心理或者好人心理，你再提出條件，使用者出於前後一致和虧欠感的心理，被拒絕的機率就會大大降低。

這個時候你可能會問了：按照上面的方法，如果我先給予使用者這個福利，這個福利是需要成本的，那這個成本我沒辦法收回怎麼辦呢？

意義賦能：

如何升級使用者增長的手段？

我們再舉個例子：

有三個人去賣梳子。

一個人直接把梳子賣給了大街上的一個遊客，賣出去了一把，收了5元；

一個人找到了一家理髮店，把梳子賣給了理髮店的老闆，賣出去了5把，收了25元；

第三個人直接找到一家寺院，說自己賣的是功德梳，香客用這個梳子梳完頭可以積攢功德，他賣出去了100把，每把20元，他收了2000元。

從這個例子我們可以看出，福利/鉤子這個概念最重要的不是實質，而是在使用者心智中留下怎樣的概念。

即便你給使用者送成本100元的東西，如果使用者不信任，覺得是個騙術的話，轉化率也會很低。

但是相反，如果你給使用者送的是成本很低的東西，只要你包裝得當，使用者認可，轉化率也會不錯。

就像上面賣梳子的案例裡面所講的，同樣的梳子如果你只是把它當成可以梳頭的工具的話，它的轉化率和價格都會比較低；但是你給它增加了一種積攢功德的意義之後，它的轉化率和價格都會獲得極大提升。

所以你給予使用者的福利本身就不需要是成本很高的、或者乾脆是0成本的虛擬品，但是你要給予它足夠的意義賦能，讓使用者認可並且趨之若鶩。

以上的道理雖然淺顯易懂，只需要常識就能判斷，但是在面對具體的場景和需求下，你難免還是會疑慮：針對我目前的具體需求，該如何找到合適的抓手和時機，順利轉化使用者呢？

多維轉換：

掌握增長的多重視角

我們來拿文章開頭講到的問題“究竟是有了一個模式先落地測試好，還是先竭力把產品研發好、保證使用者體驗再推廣好”作一個舉例。

如果你是一個使用者，想買個新水杯，你大機率不會貨比十家，把每家的特點都詳細羅列出來，然後再選擇一個最好的進行購買，你最多隻是在網上簡單對比下就進行購買了。

但是如果你買的是一輛豪車、一棟房子，你估計恨不得要把全城所有的房子和車都看一遍再購買心裡才踏實。

之所以這裡面你在購買不同產品時做法不同、決策週期不同，就是因為產品本身屬性不同、風險不同。

水杯這樣的物件單價比較低，一旦不滿意隨時可更換，風險也相對比較低，因此使用者決策相對容易。

但是房子、豪車這種商品單價比較高，而且一旦買入，更換週期就比較久（至少比較麻煩），因而風險也比較高。你決策起來就會比較謹慎，需要進行多方對比。

買家是這麼想的，那作為為使用者提供服務的商家，又該採取什麼策略呢？

如果你是賣水杯的商家，你知道這些使用者的心理是快速決策的，而且這個量級非常大，幾乎至少半個中國的人都會有需求買個水杯啥的，那你就可以先快速將產品投入市場來進行市場驗證。

你知道即便這次你失敗了，你也只是損失了一小部分使用者，你還可以快速調整你的產品，然後捲土重來。這個時候你就可以採用“天下武功，唯快不破”的原則，快速地佔領市場，試錯，迭代再試錯。

但是如果你的產品是房子、豪車這類的產品，你的地域性、口碑、服務等就顯得至關重要。

每一個買房子的人都是經過精心挑選，慎重決策後才買的這個房子，如果買房後出現了問題，比如服務不好、質量太差等問題，使用者會採取各種方式維權，你的口碑想好是不可能的了。

一旦你的品牌出問題，別人在買房的時候再考慮你家房子的可能性就會極低，你甚至會因此招惹上官司。所以作為賣房的商家來說，保證你的房屋供給質量和服務質量以後，再一舉出擊佔領市場是最為穩妥的。

透過上面的描述，你應該知道了，如果你的模式相對簡單，比較容易被市場複製，同時你的人群基數又非常大，那你更傾向的肯定是快速佔領市場，在市場中不斷地磨鍊你的產品，一邊最佳化一邊佔領市場，以防被競爭對手捷足先登。

比如微信、快手這樣使用者基數大、邊際成本低的產品，還有售賣水杯等單價較低、決策週期較短的商品。

即便你的產品可能初期不夠完善，會損失掉一部分使用者的體驗，但是至少你也驗證出了這個模式的方向是否正確，是否可以在這個方向上持續探索。

但是如果你的模式是在一個存量相對有限的市場裡獲客，那你就需要絕對謹慎，以防一次不謹慎可能會對你的品牌造成的衝擊。

在這樣的市場裡，口碑最重要，維繫一個老使用者的成本要遠遠小於拉一個新使用者。

因此，作為一個參與者，打造好自身的產品，然後再給使用者營造一個良好的體驗更加關鍵。

比如房產這類單價非常高，決策週期較長，產品又相對標準化的行業。

日常生活中，我們也總是遇到這樣的現象。

今天一個大V和你說“極致工作的重要性”，明天另一個大V又說“學會適當的休息，才能提升工作效率”，那這兩個大V究竟誰說的對呢，你該聽誰的呢。

其實這兩個大V都是基於自己的經驗在自己所在行業下提出的觀點，在他們那個特定的行業和場景下可能都對，但是也可能都未必適合你此時此刻的情景。

你需要在多個視角的切換下思考你目前的場景，才能找到適合自己的策略。

上面我們主要講到的是靜態環境下你該如何決策，但是在實際的商業環境中，除了你自己，你還需要考慮競爭對手的策略，這個時候上帝視角的應用就非常關鍵。

很多時候我們確實會基於常識做出一些策略，比如商品降價，我們覺得價格低了，使用者的購買率肯定就會上升。

但是這個問題的關鍵是如果你降價了，你的競爭對手為了不損失流量也大機率會採取降價策略，最後你們只能相繼殺價，然後使用者體量不會有絲毫變化（因為你們相對價格依然保持一致），最終除了損失自己的利益，別無他種可能。

如果你應用上帝視角，考慮到你採取某種策略之後競爭對手會採取什麼策略跟進，然後持續推演、博弈，你就可以比較清晰地知道這個事情的終局了，進而你也就不會採取降價這個既損失自身利潤、又無法擴大市場份額的策略了（當然一些大資本投入比拼資源的場景除外）。

上帝視角的好處除了幫我們制定有效的策略制衡對手外，有時候也可以幫我們看到一些潛在的問題和風險。

比如你想到一個特別好的想法，非常興奮地想要付諸實踐，你覺得這個模式一定是當今市場上非常創新、讓人眼前一亮的模式。

那請你先深呼吸，先來和我一起做一個思想實驗。

假如你的模式確實是如你所說，一推向市場就獲得了成功，那接下來會發生什麼呢？你的競爭對手會怎麼做呢？

如果你的創新是蘋果公司一樣的產品、技術創新，那確實不用擔心，你有獨特的價值定位，競爭對手想要複製你的模式也是非常難的，需要付出巨大的技術研發成本，並且這個盈利模式也是穩健可持續的。

但是如果你的創新僅僅只是一個創新性的市場玩法，模仿壁壘非常低的話，那你就要謹慎了，因為你即便短期取得了成功，競爭對手一定也會像餓狼撲食一樣迅速模仿，直至這個市場上一眼看上去漫天遍野都是這個模式，然後再次陷入一種市場均衡，沒有一家公司可以在這個策略上比其他公司再獲得明顯的優勢。

這個時候如何提高產品的模仿壁壘、或者換個賽道創新，就是在你將這個產品推出市場前就需要優先考慮的了。

我們來總結下本文的主要內容。

增長要做好，需要同時兼顧增長的方法、增長的時機和增長的視角。

在增長的時機上，我們要知道預想取之，必先予之，讓使用者做出某種行為的最好時機永遠是取得了他的信任之後。

在增長的方法上，我們要學會給方法或者手段賦能，在使用者心中植入一種非凡的“意義”。

在增長的視角上，我們要學會站在使用者、商家、上帝的角度同時去思考，才能系統全面地理解一個事情的本質，才能找到最適合的方法和時機，規避潛在的風險，實現持續增長。

////////////

END

////////////