從

200億到400億，從“散養”到“體系”。

訪談 |

鄧詠怡 邱曉芬

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鄧詠怡 邱曉芬

自小米生態鏈成立以來，離不開的一個詞是：爆品。

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2013年開始，小米以“投資不控股”的方式，以每年數十個企業的速度，投資了一大批初創團隊。除了資金之外，生態鏈甚至參與到團隊早期的產品定義、市場定位、供應鏈打磨中。不少生態鏈企業憑藉小米強大的勢能迅速成長，賺取第一桶金。

“小小米”的崛起成為一個現象。紫米的充電寶上市不到一年，營收25億元；99元的小米手環上市一年，華米營收就突破10億；石頭科技成立六年就走向上市，高峰時達到千億市值……很長一段時間裡，小米生態鏈就是智慧硬體領域裡的點金聖手。

這套體系在全球都難尋先例，小米生態鏈團隊摸著石頭過河，探索出一套產品方法論。在2017年的官方傳記《小米生態鏈戰地筆記》中，小米披露了生態鏈的“高維打低維”、“8080”、“尋找螞蟻市場”、“竹林文化”等多個原則，一時震動業界。

然而事易時遷，小米生態鏈在經歷了最初陡峭的增長曲線後，到2017年已經進入爬坡期。現任小米生態鏈部總經理屈恆掌管生態鏈時，面臨著生態鏈品類飽和、增長放緩、早期奔放的管理無法帶動生態鏈快速奔跑的問題。小米標誌性的統一ID設計、簡潔的產品理念，也被越來越多廠商效仿。人們開始問：生態鏈怎麼爆品變少了？生態鏈還能再出一個華米或石頭嗎？

和管理普通公司不同，雷軍以“兄弟文化”與生態鏈公司相處，前任生態鏈負責人劉德則將生態鍊形容為“商幫”，一個以投資和合作維繫的利益共同體。如果說劉德以閃電式速度將雷軍“複製100個小小米”的戰略付諸實踐，屈恆的主要任務，就是讓這個生態更加有序、有機地成長。

在這幾年中，生態鏈減少了對外發聲，內部進行了一番調整和進化：重組效率、質量和專案團隊，建立標準化立項流程、管理流程等等。屈恆告訴36氪，目前生態鏈已經可以讓80%的產品保質保量地持續生長，另外20%的創新專案，則可以在沒有損益表、沒有天花板的情況下自由發展。

到現在，

|

而為了在品類飽和、巨頭林立的成熟市場中劈開一塊天地，小米也開始

深入到

產業鏈上游尋找機會。

屈恆也迴應了外界對小米生態鏈“爆品”的疑問。他表示，生態鏈經歷過高速增長期，再到反思，後來進行了一番大刀闊斧的改革，生態鏈內部對“爆品”的理解也在不斷討論更新。到今天，生態鏈中的“爆品”早已不止意味著大銷量，背後包含的是小米始終堅持產品為本的決心，以及對“酷的”“好玩的”產品的追求。

生態鏈同時也在適應新的變化。小米的戰略已從“手機+IoT”走到“手機xAIoT”，意味著生態鏈會和手機產生更為豐富多元的連線，在智慧家居場景中發揮更大價值。小米造車故事方興未艾，也有待生態鏈在其中大顯身手。

屈恆在與36氪的訪談中，分享了生態鏈7年來的發展過程，與接手生態鏈以來的所思所想。

快速迭代、忠誠米粉、驚人銷量是小米長久以來的標籤。

小米生態鏈已經逐步成長為一個擁有超過600個SKU、年GMV超過400億的龐大生態。

36氪：生態鏈在2014年成立，你怎麼描述最初的工作狀態？

屈恆：一開始，其實比2014年更早的時候，雷總在對外介紹小米商業模式時，就覺得既然小米模式有先進性，那就有可能在更多垂直領域進行復制。所以他最早主導投了做耳機的萬魔科技，還有做移動電源的紫米。再往後，雷總就讓德哥（劉德）把這個

當做

新業務來做，然後開始組團隊。早期團隊裡大部分都是小米相對早期的員工，比如我、劉新宇還是孫鵬，都是小米第一批員工，而且大部分是工程師背景，看產品是老本行，但沒有任何人有正兒八經的投資經驗。

我還記得當時第一次跟人出去談，我們想要投他們，說要籤TS（Term Sheet，投資意向書）。當時德哥在下面問我們什麼是TS，我們沒有一個人知道，所以最早我們在投資方面不是太專業的。

36氪：如果說你們早期不是那麼“專業”，那為什麼從結果看都還不錯？

屈恆：一是小米商業模式的領先性，一群“不會投資”的工程師，能在創投領域取得成功，是對小米商業模式領先性最好的證明。

二是2014年那會，國內各類基礎設施建設落地、完善，國內投資環境很棒，資本東移，有大量的熱錢。早期我們會幫被投公司做融資路演，我記得有一次路演是在東昇科技園，我們只定向邀請了一些資本，但好多沒有被邀請的資本也來了。9號機器人路演的時候，某著名投資機構投資部是坐在樓梯上聽的，聽完他們就決定投了。

還有一個例子，做空氣清淨機的智米，當時正處於國家下決心整治環境問題的初期，PPT放到第一頁是從高空俯拍北京的大氣——很多投資人就決定要投了，他們很多人長期生活在北京，馬上就打動了，給的估值也高。頁是

三是創業氛圍特別好，有一大波網際網路

企

以及傳統行業的人出來創業，比如石頭科技創始人昌敬，當時在百度工作。雲米創始人陳小平，就是從美的出來的。

當時我們投資，第一是看不看好這個行業，第二是秉承了雷總的投資理念，我們投公司其實是在投人，主要看跟團隊能不能聊得來，是否能夠接受小米這個模式。

36氪：2018年你接手管理生態鏈，是個什麼契機？

屈恆：小米以前的架構是特別扁平化的，公司只有兩個title，一個是合夥人，一個是工程師，所有決策都是合夥人做。早年效率特別高，但是當我們成為巨型企業以後，管理頻寬明顯是不夠的，中層幹部特別缺失。當時沒有任何一個人能接手德哥（劉德）的工作。

公司需要培養新人，所以就選擇先把業務拆散。單單是生態鏈部門就拆出來了五個事業部，分給不同的人負責。以前生態鏈我們內部叫大生態鏈，由生態鏈、智慧硬體、IoT、有品，還有筆記本五個部門組成。後來又逐步整合，最近的調整是將生態鏈、智慧硬體和IoT合併到了一起。

36氪：你剛接手小米生態鏈、擔任負責人時，當時生態鏈是什麼情況？

屈恆：生態鏈成立後，2014年到2016年間是高速增長期，每年都是100%增長。當時雷總和德哥就意識到，超高速增長是業務野蠻生長的必然，同時帶來的一定會有各種隱患，換言之，生態鏈會初步到達

補課

的平臺期。我記得生態鏈初期的時候德哥主持的“生態鏈減速會”也是當時的特色產物。在減速會上，我們就開始預演生態鏈會遇到什麼瓶頸、命門是什麼、如何持續保持生態鏈的先發優勢等等。

到2018年我接手，所有企業估值加起來，差不多是兩三百億的規模。其實生態鏈發展已經度過了急速發展的階段，真正來到了我們預想之中的平臺期。有幾個特點，第一是有些品類已經觸頂了，比如說我們最成功的品類空氣清淨機，銷售量已經是業內第一了，所以增速一定是放緩的。

第二

是品類

擴張幾乎到了上限。當時幾乎沒有大賽道是我們不做的，可能有些小賽道，我們可能認為跟小米的打法或者不契合才沒有做。

36氪：兩三百億已經是不小的規模了，小米是怎麼管理生態鏈的？

屈恆：生態鏈早年追求溝通、執行效率，我們有幾個大產品經理，包括我在內有5-6個大產品經理。每個人的許可權其實是非常大的，我有

權力

決定投不投這個公司、做不做這個品類，品類間沒有什麼交集。

這在早年快速發展

時

沒有什麼問題，但這樣的做法會導致結果和個人風格強烈相關。運氣好就是這個人投的全部都成，但我們也出現過失敗的案例，比如說運動相機，當年做的時候，GoPro特別火，但國內當時其實不太有GoPro那種極限運動場景，大家能去跑個步就很強了，導致我們過早地啟動了這個賽道，這可能是早期追求效率帶來的一些錯誤預判。

以下為36氪與屈恆的對話，經36氪編輯：

36氪：很多投資機構都是個人英雄主義的，小米生態鏈不能繼續搞“散養”模式嗎？

屈恆：我接手那會小米生態鏈200多億的盤子，其實不太允許有特別大的閃失了，對成功率要求更高，所以需要我把生態鏈從一個鬆散的模式，變得更體系化、組織化，引入更多流程、制度、標準。

36氪：你是如何拆解當時面臨的問題的？

屈恆：舉個例子，生態鏈早期流量很大，現象級產品很多，比如移動電源、手環、耳機等等，但供應問題一直被吐槽。大家說我們永遠缺貨、甚至說我們永遠

耍

耍，這反映的是“產供銷”沒有真正打通。

在銷售端，原來我們跟銷售配合不好的時候，可能銷售下五千單，結果有100萬需求，但硬體產品要追單又是有時間的。比如說我們當時第一代99元的TWS耳機，當時山寨都做不到99元，但當時銷售沒有意識到這是個新增市場，他跟我們賣29塊的有線耳機比，覺得貴，不好賣。我們找到銷售負責人，逼著人家咬牙下了個80萬的單，後來這款耳機全球一個月的出貨巔峰是280萬。

在供應鏈端，你能力弱，就預估不到類似晶片短缺需要備貨這種事情。

36氪：具體怎麼解決呢？

屈恆：2018年時我們以提高效率、解決供應為核心，重組了我們的供應鏈、質量和專案團隊。

以前我們做產品將“偏執”噹噹做致追求，這也有問題。例如我們有個圓柱形的檯燈，完全直上直下的圓柱形，脫膜很容易劃傷，成品率很低。之前是做幾十版，做不好就不發，差點讓很多專案黃掉。石頭當年跟我們做第一代掃地機差點做黃了，我們發的第一代其實已經不是他研發的第一代了，差不多都是他的第2。5代。我們後來立了很多規則，以專案為核心，確定誰對專案時間負責、誰對交付負責、誰對質量負責。

36氪：調架構、調規則中間，有沒有什麼阻力？

屈恆：一是專案團隊的重組。最早他們類似產品經理的助理，後來讓專案組要為最終交付時間負責、有更多權力，所以需要人員專業度更強。

另一個是質量團隊。我們之前管得過細，生態鏈公司容易認為這個是小米管，他就不管了。但是我們那麼多品類，但才100多人，如果按這種方法，人是不夠的。所以我們改變思路，從直接下場，重點放在定標準、做驗收、做好獎懲機制，讓生態類公司意識到質量的重要性，他們要比我們更緊張，這能管理好。

36氪：這都是生態鏈內部的調整對吧。外部有阻力嗎？

屈恆：跟我們最密切相關的是銷售部門，如果銷售部門不認可，很多東西沒法推。而且大家都是平行部門。所以我們花了很多精力去做拉通。

當時我們天天跟銷售吵架，產品經理跟我抱怨，銷售老大也跟我抱怨，後來我們乾脆每週開一次會。會上我和銷售負責人都在，所有下面吵完沒有辦法決策的事，各自說說由，當場決策。然後有一次開會，我問有什麼要會上決策的嗎？大家都互相看看，說沒有。我突然就覺得今後可能就沒有必要開了，“產供銷”拉通了。

從不懂TS，到兩百億生態

36氪：經過頭幾年的爆發期後，小米生態鏈的“爆品”是不是也遭遇了瓶頸？

屈恆：2017年，生態鏈沒有出太多所謂的爆品，那會我們內部批評聲音也比較大。爆品問題我們內部已經討論無數次了，不聚焦肯定是一個原因。早年我們幾乎做了所有品類，但很多東西我們自己都不知道，做它對小米的意義是什麼？

然後我們把品類重新梳理了一遍，得出結論，一定要做的東西包括幾個：一是和手機主業相關的，比如充電寶、可穿戴裝置；二是圍繞全屋智慧的，它對小米IoT佈局是有幫助的；第三就是酷玩類的，比如最近出的小米機器狗“鐵蛋”，算一下研發費，9999的定價肯定不賺錢，但很酷，是小米DNA中與生俱來的產品，代表了小米對技術的追求；我們還有一些品類具有一定利潤空間，能夠幫助渠道搭建更完善的混合流速模型。從2019年底到2020年初，我們基於這個邏輯把所有SK隨身碟了一遍，從1500多個砍到了600多個。

36氪：砍那麼多，對你們還有生態鏈企業生存狀況影響大嗎？

屈恆：後來我們發現，

砍

了這麼多SKU，對我們大盤的影響只有不到5%。這麼多年，如果生態鏈企業一直做的是那麼小的品類，他們基本很難長大。很多生態鏈公司砍掉這些品類，也都鬆了一口氣。

36氪：現在有聲音覺得小米生態鏈出不了爆品，增長慢，你們怎麼看？

屈恆：對於“出不了爆品”這個較為籠統的觀點，我個人是不認可的。

首先，

重塑效率：從“散養”到體系化

使用者的感知就是小米手環、移動電源、空氣清淨機、平衡車、掃地機器人等產品常年霸佔各自品類銷量銷額冠軍。舉個我們剛剛達成的成就：電飯煲、熱水壺這兩個品類總銷量都突破了1000萬隻。

其次，爆品是要經得起不同市場的檢驗的。舉個例子，我們的掃地機器人在海外市場銷售年增速超過100%，空氣清淨機海外銷量穩步提升基本與國內持平，滑板車海外總銷量更是數倍於國內市場。之前國內的爆款產品正在多個海外市場逐漸引爆。

另外，早期生態鏈透過爆款產品開啟大賽道後，我們也在多個賽道中自生長出更多的爆品。例如在智慧攝像頭做到安防品類第一後，智慧門鎖也順勢成長為銷冠；用小米手環成功開啟可穿戴市場後，我們也在TWS真無線耳機領域做到了全球第二。

36氪：大家總在期待小米能創造一些新東西。

屈恆：是的，我特別理解大家的期待，我個人也是個米粉，很能理解米粉朋友希望我們不僅能夠持續創造出爆品，還希望我們能夠推出更多超預期的新品類爆品。所以我們上半年花了很多精力討論如何持續孵化新爆品。

36氪：那你們現在如何定義爆品？

屈恆：小米內部其實也有過激烈的辯論，究竟什麼是“爆品”。在以前，我們對爆品的理解，很多時候是從市佔率、銷售情況來定義。現在雷總對我們要求更高了，他希望我們做“新爆品”，希望能持續有一些新品類的探索。

這種探索可能是相對比較難的，從深層次來看，我的理解是，對流量的要求更高了。這個流量是全方位的，能夠增加品牌溝通機會；渠道引流；促進銷售等等。

36氪：相比最開始到處都是藍海，現在做新爆品難度是不是更高了？

屈恆：確實，但我也有信心，以現在的組織能力，生態鏈會迅速度過這一段平臺期。

36氪：做爆品存在方法論嗎？

屈恆：當然。保持一定的比例專案去嘗試，一定能夠算出來的。現在我們把產品分為兩類，一類是較為常規的產品，我們效率上的改革更多是針對這部分產品，佔80%；另一類是創新產品，佔20%。

對於80%的專案，我們會嚴格按照流程來進行，每一個專案做都是一筆投資，都要算回報率的，我對這部分專案失敗的容忍率是很低的。而現象級爆品或者創新產品，我們可以沒有損益表、沒有銷量預估，方便我們賦予其全方位的流量屬性。

36氪：決定一個品類做還是不做，你們更多靠直覺，還是什麼？

屈恆：無論是20%的專案還是80%的專案，前期要準備的東西是一樣的，市場資料、使用者畫像、競品分析……都要有。拍腦袋也是基於資料來拍的。

但核心是看使用者需求。很多品類行業之前並沒有做得很好，只看別人怎麼做，你很可能做出來的是一樣的東西。我們更多看競品的吐槽點是什麼，有哪些使用者需求是沒有解決好的，那個可能是我們的突破點。

36氪：如今這個時點在再求“爆品”，你們的投資策略會有什麼變化？

屈恆：早年我們投的大部分是初創企業，大部分都是屬於新興品類。但是現在品類飽和了，隨著我們越來越多進入成熟行業，創業公司的優勢會不那麼大，所以我們現在會

深入到

廠端和行業上游，直接選擇投龍頭企業。

比如我們去年立項做空氣炸鍋，先盤了一圈內部資源，發現各家生態鏈公司都不能算擅長，因為空氣炸鍋

涉及到

種五金零件，又

涉及到

氣

對底盤的加熱、風的控制等等，是廚電品類裡綜合技術能力較高的品類。然後我們發現全球的空氣炸鍋裡，幾乎你聽說過的品牌都有慈溪一家工廠的影子，我們透過投資的方式讓工廠加

加入到

態鏈，從投資到落地，第一款產品出來用了不到一年，在此期間，我們也完成了對這個品類技術的迅速積累，現在我們的空氣炸鍋也是一個爆款。

36氪：感覺你們沒有切品牌最大的企業，而是製造能力最強的。

屈恆：對，家電行業到最後都是拼創新和整體效率。如果沒有生產作為基礎，無論運營、產品定義再怎麼牛，可能做都做不出來。當你進入的不是螞蟻市場，而是直面行業龍頭時，必須得從生產製造開始，遵循傳統行業的規則才有可能超越。

舉個例子，直流電風扇是我們第一個從工廠端佈局的品類。以前直流電風扇800塊錢，還是太貴了，所以我們研究了很久，從核心的風機、再到注塑、零部件，我們合作的生態鏈公司星月電器重新投產線，甚至在工廠旁邊建了注塑車間——電風扇1/3的成本是注塑件，這能把注塑成本降低10%——最後首次把價格打到300塊以內。這也是個爆品，不僅讓我們一舉佔領了高階電風扇品類，也拓寬了原來較為沉寂的風扇市場，提升了整個市場的產品平均客單價。這讓我們看到了超越龍頭的希望。

反映在投資上，現在生態鏈也在對很多核心元器件佈局，比如晶片、電機、發熱材料等等。

新爆品方法論

36氪：小米怎麼看待和生態鏈公司的關係？

屈恆：這個話題無論是外界或內部都有很多誤解。甚至內部都有很多人認為生態鏈是我們的子公司，經常有人跟我說，那個公司怎麼怎麼了，你們趕緊去管管他。

我們對於爆品的定義不是偽需求的現象級產品，而是專注使用者真實需求的可迭代產品，這樣的爆品邏輯讓小米的產品不僅爆得快，也能夠爆得持久。

36氪：小米佔股會控制在什麼範圍？

屈恆：“

與生態鏈企業之間

”是我們的投資理念。

我們早年犯過一些錯誤，比如投某家公司的時候給了他幾千萬，但公司估值又特別低，不小心佔了很大的比例，但你會發現整個團隊的氛圍是有問題的，創業公司變成了打工心態，並不是真正的創業。所以後來我們透過調整，讓這些生態鏈公司每次掙了錢回購，我們慢慢地把比例降到20多個點。

我們的通常做法是，如果看準了是大賽道，才會投資佔比超過20%，很多時候我們就投5%，我們更多是讓大家有繫結的心態。

36氪：生態鏈企業走向上市，他們和小米的關係是最受關注的問題。最典型的的是石頭，很多人說石頭“去小米化”，漸漸和小米遠離，你怎麼看？

屈恆：這和我們做產品的階段有關。2016年、2017年那段時間，我們做產品叫單品爆款，並且專注中國市場。石頭當年做掃拖一體，去海外迅速打爆一個產品，後面做多產品線，利潤還高，就迅速成長起來了。比例到一定程度的時候，小米的業務就顯得不那麼重要了。我覺得這個很正常，生態鏈公司是獨立的商業體，他們有自己的訴求。即使我們因為當下發展方向、產品理念有不同的理解，但依然關係很好，是有戰鬥友誼的。

小米跟生態鏈企業是合作關係，特殊在我們還有股權關係。但這並不是直接上下級，並不是子公司和母公司，生態鏈企業是獨立的商業體。

另外一點我想說，大家有時候也忽視了生態鏈模式商業模式的另一方面——投資回報。從這個角度來說，我們也希望越來越多的生態鏈公司能夠被資本市場認可，石頭也是個例子，上市之後獲得了資本市場

資本市

但小米也沒有大規模減持，也說明我們未來依舊看好石石頭髮展。

36氪：生態鏈企業上市後，和小米的關係會更親密還是疏遠？

屈恆：企業上市前後會有各種各樣的考慮，比如單一大客戶這個問題，要提高自己業務的佔比。但大部分生態鏈企業上市後，和我們的關係會更好，我們可以合作的機會很多。原因很簡單，單純“去小米化”不會受到資本的親親睞生態鏈公司的最佳狀態一定是在自有業務和小米業務上取得一個“完美”的平衡，而這個平衡的過程是動態的。

36氪：有一些品類，如果小米直接和代工廠合作，同品類的生態鏈公司會有意見嗎？

屈恆：我們的確有一些品類，在非常緊急和特殊的時候和代工廠直接合作過。還有一些早年的特殊情況，當時我們不太擁有直接管理ODM的能力，請相熟的生態鏈公司過一道手、幫我們管某ODM，等我們能力強了可以直接

管了

，

生

管了公司也不太在乎，因為不是它的主業，我們就自己接過來了。

但我們肯定不會常態化這麼做，直接的ODM更多出於效率考慮，為了搶佔一些品類的最佳視窗期，不得已而為之。ODM不能體現生態鏈的核心價值，算是一種戰術手段。

36氪：小米生態鏈投了一個公司後，會對這個公司的所在品類有保護期嗎？在《小米生態鏈戰地筆記》裡你們說過。但後來在清潔家電板塊，小米還投了追覓、順造等廠商。

屈恆：以前生態鏈還小，其實也沒太到思考這個問題的時候。而且那個是個口頭承諾，我們從來沒有在協議裡寫

不投

同類型公司。但到今天還是這樣，至少在很長一段時間內，我們會讓公司先在小米體系內成長起來，然後才慢慢會有“二供”。

我們和生態鏈公司的合作目標就是在一些品類下能夠持續推出有競爭力的產品，二供的加入能夠正向推動這個目標的達成，這是正常的商業邏輯和行業內的常態。一個品類可能有上百億的市場規模，怎麼可能沒有“二供”呢？越成熟的生態鏈公司越能理解這件事，因為生態鏈公司自己也不可能只用一家供應商。

而且生態鏈講的是生態，生態不是溫室，生態就意味著著須有競爭。如果我們內部都沒有競爭，如何做到在外面能打得過別人呢？

36氪：2019年時，聽說當時生態鏈中有一些過度競爭的情況存在。小米怎麼解決的？

屈恆：生態鏈定期會有很多聚會，在京津冀、長三角、珠三角，我們每個季度都會開CEO溝通大會，分享一些近期變化。我們還是希望維持雷總強調的“兄弟文化”，德哥強調的“商幫”感覺。

2019年開始，有段時間專案內部競標，有些財大氣粗的公司“不爭爭頭爭口氣”，虧錢也要拿下專案，出現過度競爭的情況。

36氪：低價競爭，小米不是受益方嗎？

屈恆：它短期可能對我們有利，成本更低了，但長期是不利的，因為不掙錢的東西在商業上是站不住腳的。

投資不控股，幫忙不添亂

我們透過很多專項行動，比如讓大家簽訂公約，不允許惡意挖角。我們還制定了質量和供應鏈公約——比如供應商之間不能濫用對方的核心、獨家資源，讓大家把焦點重新聚焦在效率提升和產品創新上。透過真正的效率降低成本，或者產品創新新增新市場，才是良性競爭，是真本事。從2020下半年開始，惡意競爭的事情就越來越少了。

這種關係就像是多年的好友，平時無需聯絡，一旦思路再次碰撞出火花，便是打虎親兄弟。

36氪：從以前到現在，集團對生態鏈的定位有變化嗎？

屈恆：雷總最早定義生態鏈對公司的三個意義，第一是引流；第二是給公司提升品牌形象；最後是順便掙點錢。

透過惡意低價方式把競爭對手擠死了，取得得語權後就需要溢價來收割市場，這就叫不正當競爭。

比如全屋智慧戰略，我們今後就會從爆款單品逐步到做解決方案，能否讓使用者持續在小米體系內，主要還是看我們的智慧能不能真正的做好。

36氪：怎麼理解“真智慧”？

屈恆：早年我們做產品，比如電器，我們給使用者的感覺是，首先

做的

是一個很好的電器，“智慧”是附送的，以此來教育和培養市場。現階段使用者已經對智慧有了明確的需求，我們未來的目標是要做“真智慧”，這也是小米一直以來積累的核心先發優勢之一。

要達到真正的智慧，得讓使用者在互動中是無感的，我們現在有些產品已經有一些理念了，未來會努力構建體系，基於場景來賣產品。比如從一個客廳、臥室需要什麼裝置出發，我們再去研究相應產品。

36氪：小米逐步走向高階化，生態鏈會跟隨這個策略嗎？

屈恆：

生態鏈的未來

我們從去年開始就已經佈局高端了。今年我們釋出的路由器、新風空調、加溼器都是高階產品線的一部分。

無論是不是高階，我們還是秉承價效比原則。價效比的本質是創新和效率的提升，不是不賺錢，這也是很多友商貌似在學習小米，但生命力並不頑強的原因。小米承諾整體硬體利潤不能超過5個點，而所有的硬體由於自身的流速不同，利潤高低也會存在差異。

36氪：未來生態鏈會有什麼事情自己做，什麼交給別人做？

屈恆：越到後面，我們發現僅僅靠生態鏈公司的研發是不夠的，因為生態鏈公司還是專注於某一個領域，而小米則是通盤在看整個

市

場，有些前瞻性技術我們要自己投入，比如手機裡面的攝像頭模組，影象識別演算法等，我們已經積累了很多年，就可以用到包括掃地機在內的多個品類裡。這就是我們為什麼要自研。

36氪：小米造車，生態鏈會參與嗎？

屈恆：我們生態鏈最早是以手機為中心搭建的。造車之後，雷總給我們提了一個要求，讓我們思考怎麼打造以車為中心的生態鏈。

36氪：到現在，你們失敗案子的比例大概會有多少？

屈恆：百分之一二，一隻手都能數

的

過來。

36氪：那比VC成功率高太多了。

屈恆：完全失敗的案子，破產清算的和退出小米體系的，一般是雙方價值觀不太相符。我們可能就分不出太多精力去關心它。孩子太多了，不可能個個都送補習班。

36氪：未來生態鏈會達到多大規模？

屈恆：按照目前生態鏈的規劃和佈局，未來生態鏈會

由

多個百億規模市場生意，再加上一些幾十億規模的盤子組成，巨量規模市場也將會長出更多的10億規模左右的生意。總體來講，生態鏈的市場規模體量將是現在的數倍，我有信心在未來3-5年時間，生態鏈銷售額將突破千億元。