導語：2008年冬天，一張用招商銀行積分兌換的麥當勞優惠券，讓非碼科技的創始人Derrick看到了門店交易線上化得以落地的第一道曙光，彼時他剛剛離開華為不久。因為這個契機，很快他決定加入支撐這項業務的公司。在那個電子商務正迅速席捲全國的時期，幾乎所有人都把目光投射在線上零售的巨大紅利之中，線上將完全取代線下的聲音不絕於耳。Derrick卻始終堅信，線上線下的關係不是替代，而是融合，線下門店的線上化交易終將來臨。5年的時間，Derrick親身經歷了電子券的繁榮，也見證了千團大戰的硝煙，但同時，他也在等待一個節點，直到2013年快捷支付成熟起來，Derrick覺得機會終於來了。帶著引領實體門店更好地與時代融合，重建商業世界良性生態的堅持，2014年Derrick創立了非碼，從對品牌提供定製化解決方案，到構建雲服務平臺，非碼成為300個品牌線下門店智慧化的後臺大腦，非碼始終堅持做一件事，就是讓門店擁有自己做生意的線上平臺。零售業經歷了純線下、電商、O2O，在感測器和人工智慧等高科技愈發成熟的OMO（Online-Merge-Offline）時代，線上和線下高度融合，虛擬線上平臺和現實世界的邊界形成完整的流量迴圈體系。今天，光源資本副總裁許銀川邀請到非碼科技創始人Derrick一起探討他的創業之路，以及門店交易線上化未來的發展路徑。

01 很遺憾我不是電子券時代的主導者

許銀川：什麼時候開始關注本地生活這塊領域？

Derrick：2005年，當時我還在華為工作。在一次市場部有關於接待的培訓上，我瞭解到華為除了有一本餐飲手冊，內部還有一個餐廳線上預約系統，羅列了跟華為有簽單合作的餐廳，並詳細介紹了餐廳的評價、經典菜品、各包房的特色以及最好的餐位。我當時就覺得，如果這個系統能網際網路化，肯定非常有價值。從那時候起，我開始陸續關注各種本地生活網際網路化的產品和平臺。

許銀川：早期本地生活網際網路化呈現什麼樣的發展狀態？

Derrick：本地生活最開始的網際網路化只侷限在資訊的網際網路化，把餐廳的資訊搬到網際網路上，包括評價等等，最開始的大眾點評和口碑都是類似的平臺。

當時還出現過一個短暫的產品，叫燕窩網，定位家門口的生活指南，做得非常精細，而且引入了社交的功能，人氣值很高，應該是同時期我認為最好的產品，但後來卻關掉了。

同期市場上還有一些做優惠、打折資訊的平臺，比如丁丁地圖。但這類平臺大多都要求有實體折扣憑證才能消費，比如紙質券、會員卡等，儘管丁丁地圖後來也採用了電子憑證去核銷打折權益，但很可惜沒有往帶有交易屬性的團購這個邏輯去走，而是側重打折權益的營銷邏輯，否則說不定以當時丁丁的流量還能衝出戰壕。

但無論是燕窩網還是丁丁地圖，最終都未能形成氣候，主要還是由於當時的線上化支付技術並不成熟，包括支付寶、網銀等線上支付手段都還沒能很好的支援各種交易生態，使用者的錢怎麼流轉到門店老闆手上，這是個很大的問題。另外，使用者在線上購買了門店的服務後怎麼去獲得這個服務，即怎麼去履單，也沒有相應的解決方案出現。因此本地生活交易網際網路化領域一直沒有迎來爆發式增長。

許銀川：離開華為後您並沒有繼續從事通訊行業，而是去了全球第一個做二維碼電子憑證的公司，是什麼推動了您的這次轉行？

Derrick：我離開華為的時候是2008年，既然離開了華為，也就沒有任何一家通訊公司值得我再加入，於是我決定要換一個行業，網際網路一定是首選。當時我很看好電商，但零售電商領域已經有了馬雲的阿里巴巴，並且以當時阿里巴巴的發展態勢來看，沒可能再在零售電商上搞出什麼新的花頭，但是本地生活的這些門店還沒有把電商化搞起來，所有的線下門店都還沒有實現線上化交易，我一直在尋找這裡面的機會。

直到2008年的冬天，我在網上看到一條資訊，可以用招行的積分兌換麥當勞優惠券，然後拿這個券到麥當勞就可以兌換一個漢堡，我覺得這太酷了，還親自去試了一下。當時我就覺得門店的交易線上化有戲了，於是查到支撐此業務的公司叫新大陸翼碼，首先我找到了當時翼碼的華東區總監，後來經他見到了老闆，跟老闆聊了4個小時後，我進入了這個公司，一直服務了近5年。

這家公司是全球第一個做二維碼電子憑證的公司，2006年就成立了，理念非常超前。二維碼電子憑證，既可以當成電子券用，又可以當成會員卡用，還可以當成交易後的憑證。但是，當時的二維碼還是採用簡訊和彩信來傳遞的。

許銀川：在翼碼工作期間，您親身經歷了電子券的繁榮，但在這5年的時間裡，又是否存在哪些遺憾？

Derrick：在翼碼，我幾乎見證了阿里聚划算團購從高樓起到高樓塌的全過程。當時我們對於聚划算可以說有巨大的功勞：第一、給聚划算提供了所有的碼券方案、規範和支援，讓聚划算實現了從線上購買到門店核銷的全流程，讓團購這個業務在聚划算變成了現實，並在技術和體驗上領先於其他各家團購。第二、為聚划算引入兩個超重量級的種子商戶麥當勞和哈根達斯，這是當時其他團購網站不可能有的高度。然後聚划算藉此迅速在全國鋪開，半年內就成為了團購的第一，紙螃蟹和車釐子就是聚划算率先做起來的。

最終的結果大家都知道，伴隨著最有戰鬥力的那波合作伙伴垮臺，聚划算也隨之煙消雲散，而美團異軍突起。在這一波以券為中心的團購大戰裡，我作為一個支撐者，而不是主導者，在整個過程中旁觀，參與感很差，所以也一直耿耿於懷。

02 快捷支付成熟，門店交易線上化時代終於來臨

許銀川：您總是能很敏銳地捕捉到市場機會，但對於創業卻又顯得十分謹慎，在創立非碼之前是否考慮過其它創業機會？

Derrick：其實在翼碼做二維碼電子憑證支撐的這段時間，我也思考過外賣的問題。因為有親戚開餐廳，開餐廳就有人叫外賣，當時訂外賣大多都是透過打電話，但是用餐高峰期服務員幾乎沒時間接電話，就算接到電話，在吵鬧的環境下點餐、確認價格簡直就是一種災難，最後還不確定點的外賣什麼時候可以做好，什麼時候可以送到。於是我考慮過做一個網際網路訂外賣的平臺，把全流程的訂單狀態打通，就跟零售電商一樣，可以實時知道訂單到哪兒了。

當時想到這覺得非常興奮，那個時候應該差不多是2011年。但當時要做成這件事太難了，平臺很重，涉及的內容太多，從系統到運維、到BD、到運營等等，不是幾個小錢就可以搞起來的，於是不得不作罷。

許銀川：又是什麼樣的機會點讓您堅定地走上門店交易線上化數字化這條路？

Derrick：2012年的時候，阿里推出一個叫條碼支付的產品，產品經理是可樂，我當時也安排翼碼上海的團隊找了一些線下商戶來使用，但效果並不理想。當時快捷支付沒有出來，使用者需要先把錢充到賬戶裡面，而且是在PC電腦上用網銀充值，然後才能透過支付寶App去到門店消費，這顯然行不通。

但到了2013年，快捷支付終於成熟起來，不需要充值，直接繫結銀行卡就可以消費。我當時覺得，門店支付線上化終於來了，這也必將是門店線上化交易真正的起點。

於是我拉著之前兩個認識近10年的兄弟，一起出來創業，當時我們已是本地生活的老兵了，對門店很熟悉也很親切。在翼碼工作的那些年，我也充分感受到門店面對網際網路業務時的痛苦：各種網際網路業務向門店蜂擁而至，但門店沒有自己的數字化交易基礎設施，只能被動承接各平臺的業務，根本沒法對自己的數字化交易業務有主動的經營和管理。既如此，我們就決定以門店為中心來構建整個門店數字化交易的基礎設施，也就這樣走上了門店線上化數字化交易這條路。

許銀川：您如何理解“門店數字化”？

Derrick：我們認為門店的數字化服務分成兩部分：一部分是門店內部的數字化管理，就是各種流程效率的工具，包括ERP、供應鏈、POS、財務、HR、OA等等。這塊有很多公司做了很多年，但非碼是不做這塊業務的。

另外一部分，就是隨著2014年手機支付的普及，門店線上交易逐漸數字化，從最早的手機支付、到電子券、儲值卡、微店、微商城、外賣、小程式外賣、小程式店內下單、小程式提前10分鐘/15分鐘/20分鐘/30分鐘點單，到積分商城、拼團、秒殺等等門店線上化交易場景，這些都屬於門店的數字化交易，而這些都是非碼的主營業務。

03 平臺化，是為了抓住99%更大的市場

許銀川：如果將非碼的成長過程分為幾個階段，您會如何定義？

Derrick：2014～2017年，非碼堅持給大品牌做交易數字化的整體解決方案、專案實施、持續迭代和運維。這個階段的非碼是門店交易數字化領域最成功的個性化定製服務商。

2018年～2019年，非碼堅持構建一體化的雲服務平臺，全力推進採用雲服務的方式為門店提供交易數字化服務。這一步非碼用了將近2年的時間，成功構建了平臺並推向市場，讓廣大的優質頭部品牌接受和使用這個平臺，同時將商業模式調整到交易抽傭模式。

如今非碼已經從一個定製化服務公司，成功轉型為一個雲服務平臺，接下來將進入高速發展的階段。同時，非碼將繼續堅持和最佳化給頭部品牌的個性化定製，並把平臺的能力也同步到頭部品牌，把頭部品牌服務到更好。不是非碼同時選擇做定製化和平臺化，這是市場的選擇，我們必須以客戶為中心。

許銀川：非碼從第一階段給大品牌提供整體解決方案，到第二階段的雲服務平臺，轉型的背後是出於什麼考慮？

Derrick：因為大品牌對整體解決方案的需求十分旺盛，他們有成本預算，有優秀的團隊可以來提出需求並共創解決方案，這有利於我們快速有效地進入這個行業。而且由於我本身是從華為出來的，對整體解決方案和大客戶情有獨鍾，所以我們切入的第一個客戶就是全家——便利店的第一品牌。因此早期非碼一直在給大品牌做數字化交易整體解決方案的定製和私有化部署，都是一個一個的專案。

到了2017年下半年，我們意識到，市場上能夠滿足我們做定製化的目標客戶其實很有限，因為它必須滿足兩個條件：第一，品牌必須要有足夠的預算，一年預算不能低於300萬，這是充分條件。第二，品牌必須有一個還不錯的技術團隊，要有架構能力、解決方案的能力、專案管理的能力等。同時還要有一個不錯的數字化團隊，這是必要條件。

但市場上同時具備這兩個條件的品牌不超過總量的1%，所以如果我們繼續只做定製化，就要放棄99%的更大市場，這顯然是不對的。我們服務頭部品牌的目的，是為了服務更多的品牌，所以我們必須考慮平臺化，做成一個公有的雲平臺，為所有的門店服務，做成以後，門店只需要在平臺上開一個賬戶，就可以擁有所有的數字化交易的能力。

許銀川：非碼在建設門店數字化交易雲服務平臺的過程中，克服了哪些難關？

Derrick：要把過去近3年在各專案的系統能力和業務經驗融合到一個平臺，首先要做一個“腳手架”出來，把介面開放層先做出來，這樣其他的東西才能插進來，我們起了個代號叫“大非碼計劃”（Big Freemud，簡稱BF，由於BF和男朋友簡稱一致，內部有人開始叫“男朋友計劃”），BF從那個時候到現在，都是非碼開放平臺的稱呼。

公司組織了18個人，從2017年11月1日開始到蘇州的東山島上封閉開發了2個月，把整個框架完整開發完畢，並在上面做了一個大轉盤的應用，驗證了這個框架的可用性，接下來就是要把各種能力各種應用插到這個框架上去。

透過為CoCo和麥當勞等品牌做小程式應用，我們深刻體會到餐飲小程式應用的力量，小程式應用是接下來的核心未來。於是我們把平臺名字命名為“i應用”，最終在2018年的4月份確立了平臺路線，然後從5月份開始投入開發。2018年8月16日出來第一個內測版本，達到了我們的預定目標。

然後，我們開始尋找試用的種子使用者。當時我們瞭解到騰訊的新大樓，濱海大廈裡面的“愛馬哥”店是需要小程式應用的，於是我們自告奮勇提出免費試用。當時我們最希望的就是獲得騰訊各位產品大神挑剔的指點，試用下來，我們收到了很多的需求和要求，包括騰訊總裁辦的領導，都給我們提出過建議。另外一個品牌因味茶也給我們提出了大量的建議，這對於我們的產品成長非常重要。

2018年11月，我們開始試商用，陸續簽回來10多個品牌。但同時發現門店其實不願意交200元/月的固定服務費，因為擔心生意不好也要付那麼多錢。後來我們就調整為按照交易流水來收1%的服務費，門店普遍接受。試商用過程中，平臺的名字也從“i應用”更改為“開個店”，即“讓門店在微信上開個旗艦店，做自己的生意”，2019年4月份開始，平臺正式商用。

許銀川：非碼從2014年到2018年底，4年多總共合作了130個品牌，但2019年“非碼商學院”成立以後，7個月的時間累計簽約了170個品牌，簽約門店數超過8000個門店。為什麼之前品牌合作程序那麼慢？

Derrick：核心原因有三：

（1）以前是定製化的商務模式，是預算制。

每年品牌的預算集中在年末兩三個月，如果在這個過程中，沒有搞定客戶的預算，就會導致一年在商務上真正能推動的機會視窗很少，使得推動速度很慢。

現在“開個店”平臺成立，商務模式採用的是交易流水的1%，企業隨時都有經營成本，這就讓我們隨時可以跟品牌談合作，而且是跟市場部、運營部，更多時候直接跟老闆談，決策效率非常快。

（2）定製化需要溝通需求、確認需求、輸出解決方案、確認解決方案，交付排期、專案管理等很長的合作過程，效率很低

。“開個店”平臺是一個一體化的雲服務平臺，品牌只要在平臺上開個賬戶即可使用，非常快速便捷

（3）非碼已經樹立了行業標杆地位，有了品牌影響力和公信力。

04 未來門店一定會實現100%的交易線上化

許銀川：門店未來會在多大程度上實現交易線上化？

Derrick：未來門店一定會實現100%的交易線上化。

根據生產力和生產關係之間的相互驅動來看。一方面，生產力是由人和工具決定，由於服務員的成本持續上升，並且服務員的穩定性越來越差，門店在獲得服務員和管理服務員的難度上越來越大；另一方面，由於消費者越來越多地使用線上下單工具，會大幅度削減門店對服務員的需求，反過來也繼續推動交易線上化。

從門店的線上化經營效益上看。只有當用戶使用線上化交易，交易徹底脫離了時間和空間的限制，門店的生意才可以打破自己的物理位置限制和經營時間限制，從而達到真正的電商化。像電商那樣去進行網際網路的使用者運營、業務運營，獲得新使用者、推新品、拉客單價等等，這將是整個生意心態的變化。

從顧客的角度來看。顧客可以採用真正電商交易的方式去實現門店消費，徹底去了解這個店的商品和服務，完全自己做主，不用等待，整個消費體驗過程會變得更爽，也更加方便和朋友線上分享。從此以後，線下的消費，變得跟電商一樣高效便捷。

許銀川：目前，門店的線上交易主要是透過美團、餓了麼這些中心化平臺實現的，未來門店的線上化交易結構會出現什麼的變化？

Derrick：中心化交易平臺，一手把著消費者，一手把著門店，門店和消費者之間沒有直接自由的連線和運營，門店沒有自主可控性。如果未來的門店交易100%線上化，那麼預計應該有20%左右發生在中心化交易平臺，剩下80%左右的交易發生在門店自身平臺上，門店將會以自己為中心，構建自己的個性化資訊服務和交易服務。使用者喜歡哪個門店，就在微信上直接和這個門店發生關係。

PC網際網路和移動網際網路的上半場是中心化流量的時代，使用者主要使用搜索引擎和資訊檢視列表獲取資訊完成交易。在移動網際網路的下半場及以後，使用者獲得資訊的方式已經是去中心化結構了，比如微博、抖音、快手、小紅書等，使用者喜歡什麼就關注什麼、訂閱什麼，不喜歡我就取關、取消訂閱。交易結構也一樣在發生這樣的去中心化轉變，比如直播購物。

許銀川：您認為造成門店線上交易去中心化的內在原因是什麼？

Derrick：對於門店來說。中心化平臺交易佣金在20%左右，再加上大量的廣告費和流量費，門店難賺錢。而且門店不僅無法獲得使用者資訊更獲取不了詳細的資料。所以門店肯定會考慮自己的線上化。目前最好的生態就是用微信的小程式、卡包、服務提醒、公眾賬號等生態，在微信上實現自己交易的線上化。

非碼就可以滿足門店用微信實現自己交易的線上化，包括到家外賣、到店自助下單、在途提前下單、線上積分商城/拼團/秒殺等所有的線上化交易場景。非碼“開個店”平臺就是讓門店在微信上開個自己的旗艦店，實現自己的線上化交易，做自己的生意。

對於消費者來說，由於門店的覆蓋半徑是有限的，消費者的消費半徑也是有限的，更加有利於門店交易的去中心化結構。使用者在家或是公司附近經常去的店，就那麼幾家，而且只要用微信去過一次，這些店就在微信上採用小程式的方式留了下來，下次再想去這個店消費，直接使用小程式就可以了，若是使用者特別喜歡，也會關注這個小程式，下次直接去用。

當然，中心化平臺在當下和未來對使用者和門店都有巨大的價值，而且價值還會繼續快速攀升，因為服務還會繼續升級，比如：幫助門店實現冷啟動，帶來增量，讓使用者擁有更豐富的選擇。

許銀川：未來門店交易線上化的市場空間有多大？

Derrick：按照美團的統計，現在有800萬個餐飲門店在美團App上，這些都應該是線上化交易的市場，至少是每年4萬億人民幣的市場。

一旦實現了門店的交易線上化，這些交易就是線上化的流量，是可分發的。而且這些流量特別穩定且真實，比線上資訊平臺流量屬性好。線上的流量經常發生遷移，比如從微博遷移到微信，微信遷移到快手，快手遷移到抖音等，各領風騷好幾年，但終歸會發生遷移的。而線下的流量一旦佔住，那就是恆定的，且保持每年10%的增長。

未來一定是中心化和去中心化共存的時代，對門店和使用者而言，都是個很美好的時代。