當內容升級為產品，傳統編輯部都經歷了怎樣的產品化變革？

如今，洋氣的媒體都叫自己產品工作室。編輯部可提供的服務越來越多，也越來越新鮮。

《紐約時報》開始做自己的“潮牌”周邊，《華盛頓郵報》在影片市場動作頻頻，《衛報》居然開始嘗試小報思維，最佳化離線新聞和多終端斷點續讀。

海外媒體花式不斷，國內媒體也各有新意：南都傳媒為政府企業提供資料服務，《三聯生活週刊》玩起了付費音訊，《第一財經週刊》透過成立子品牌專案團隊，原生訂製、資料服務花開兩朵……

同一個世界，同一種渠道焦慮，同一場絕地求生。

本期我們帶來海內外頂級媒體案例觀察，一起看看，未來之戰中，編輯部都經歷了怎樣的產品化變革？

一、生產新邏輯：三個問題

what & how & who

在往期文章《“去媒體化”浪潮之下，我們如何用產品思維審視付費內容？》中，青年學者常寧認為：媒體“內容產品化”的趨勢已經勢不可擋。

內容產品化最為典型的例證，就是媒體開始對“內容付費”。

傳統上媒體的盈利模式是對讀者注意力資源的二次售賣。在這個環節中，媒體是中介，溝通廣告主和受眾兩類客戶；媒體生產的內容也是中介，連線受眾注意力和廣告兩類資源。這種模式下，內容不是產品，而是“工具”或者中介。當媒體直接以內容向讀者收取費用時，媒體生產已然從內容成為了產品。

按照喻國明教授的定義：媒介產品是一個更廣闊的概念，不僅包含了內容這一要素，還包括了載體、遊戲規則和場景等其他要素。

“這不像是純做媒體內容的時代了，我只要做好內容就可以了。我需要清晰的定位、瞭解對方的思維，需要在營銷上渠道上採取一些不一樣的打法。需要有產品的框架、市場的框架思維。”

《第一財經週刊》執行總編輯趙嘉如此定義她認為的“內容產品化”。

1。怎麼樣的打法？

內容產品化的核心依然是內容。對於主打內容產品化的媒體而言，內容的重要性不會下降，只會提升。只不過，媒體開始“以產品的思維”來思考、經營“內容”。

被稱為“雜誌界神一樣存在”的Monocle的“內容產品化”之路，就是一條圍繞自身的核心內容的產品開發之路。Monocle進軍廣播領域為使用者提供日播、周播的各類節目，涵蓋眾多細分主題。這些廣播的片段也會被轉成播客，供使用者從網站和iTunes下載。

在談到自家為何涉足廣播市場，Monocle的編輯的回答Andrew Tuck提供了一種結構化、系統化的內容運營思維。Tuck稱：

“雜誌看起來往往是正經而嚴肅的，但是在收音機中，人們感到這些故事其實很有趣、溫暖且富有吸引力。當你聽到了電臺節目，也就意味著你可能知道了我們的雜誌。“

媒體內容的產品化之路，可以看作圍繞內容這一核心要素，不斷地開拓、豐富自己的服務。

《三聯生活週刊》開發了付費音訊產品“中讀”，藉助自身積累的讀者品牌和社會文藝資源，邀請眾多文化名人為使用者讀書；《第一財經週刊》藉助網際網路發行類似MOOC形式的單行本讀物，每期一個主題，為讀者帶來深度的沉浸式閱讀體驗。

媒體天然地具有社會資訊資料收集的功能。對於這些資料資訊，在過去，媒體是沒有用好和用活的。現在，媒體智庫化趨勢愈加明顯。《第一財經週刊》執行總編輯趙嘉說：

“我們有時候開玩笑稱自己為‘第一財經調研諮詢公司’。因為政府、企業看重的是你對你受眾人群的撬動能力。跟諮詢相比，你能做很深入的定性分析。這是媒體人一個能力的延伸。”

週刊旗下的資料新聞品牌“新一線城市研究院”，連續多年生產著《中國城市商業魅力排行榜》這一深度資料產品。

在產品化思維下，媒體生產的內容，不再是“用一次就扔”的昨日黃花；媒體掌握的資源，也不再是凝滯不動的歷史陳列。媒體內容產品化，帶來了形式越來越豐富的內容產品，也幫助媒體在廣告收入之外開闢了巨大的變現空間。

2。為了誰？構建使用者生態的新需求

如果說媒體的內容（content）對應讀者（reader），那麼在內容產品化下，與產品對應的概念則是使用者。如何將內容產品與使用者對接？如何考慮、滿足使用者的需求？如何與使用者建立穩定、親密的關係？對使用者的關注，日益成為媒體的重點。

為了給使用者提供更好的閱讀體驗，《衛報》美國移動創新實驗室推出了全新的移動新聞閱讀格式“Smarticle”，這種包含了文字、影片、圖表和社交媒體帖子等多內容的全新新聞閱讀格式，能夠透過板塊分割實現“斷點閱讀”。哈佛尼曼新聞實驗室針對這一實驗的使用者調查顯示，平均而言有92％的受訪者贊同“Smarticle”是“更聰明的新聞報道”。

2012年，《華盛頓郵報》設立使用者參與管理一職，由記者Ryan Kellett擔任。他帶領5個人的團隊負責郵報的使用者關係維護，很快這個團隊就拓展到了30人。團隊主要的工作是與社交媒體頻道合作、同用戶進行線上互動。短短5年，在這一團隊加持下，華盛頓郵報獲得了一大批忠誠高質的訂閱使用者。此外，《華盛頓郵報》還設立了“社交巢狀”小組，直接與編輯室不同部門的記者合作生產。

考慮到社交平臺在使用者時間佔據上的情況，媒體正積極主動入局社交平臺，嘗試圖片、視音訊等多種方式再拓內容分發新方式，刷出更多存在感。

《金融時報》加入Instagram，主打“與使用者的共鳴”，發揮資訊圖表和“故事”欄目的內容優勢，提高其品牌曝光和使用者參與度。NBC、CNN攜手Snapchat打造兩檔新聞節目，吸引忠誠度較低的社交平臺使用者。

金融時報成INS新“網紅”

考略到國內使用者的消費習慣和需求特點，《第一財經週刊》推出了多元化的數字付費訂閱模式。與國內媒體一般採取一年及以上的長期付費模式不同，《第一財經週刊》不僅為使用者提供了單月、半年、一年為週期的付費訂閱選擇，還提供了單篇收費模式。

收購併且重振《華盛頓郵報》的貝佐斯是使用者至上原則的堅定奉行者。

“如果你以競爭對手為中心，你就不得不等待你的競爭對手有所作為。如果你以使用者為中心，你就會更具有開拓性”。

目前，對於媒體而言：的確是使用者在哪裡，戰場就在哪裡；使用者需求在哪裡，滿足需求的慾望就在哪裡。

二、冰與火之歌：渠道制勝的天下

當內容升級為產品的時候，分銷方式一方面影響了獲客成本，另一方面決定了一家媒體能否擁有持續的市場擴張能力。再談渠道為王，一點不過分。

《第一財經週刊》執行總編輯趙嘉在總結近年來，媒體生產全流程經歷了怎樣的變化時說：

“在整個產業鏈上，分發渠道變得更加重要。對於文字、視覺體驗方面的東西，保持原有的品質或者做一些提高都是可以的。但來自渠道的挑戰成為最大的環境變化。線下線上的渠道競爭都變得更惡劣。”

對於那些內容不再是短板的媒體而言，渠道成為了他們的阿喀琉斯之踵。

在往期文章《路透社釋出平臺研究報告：”雙守門人時代”巨頭是天使or魔鬼？》中，我們認為只有媒體對新聞進行把控的單一守門人時代已經遠去，傳媒業正進入由媒體和社交媒體平臺共同把控的雙守門人時代。前者決定哪些事件可以被報道，後者則影響著新聞的分發，且作用越來越大。

“彭博傳媒和Twitter正在以一種平等的方式實現共同變現，兩邊的銷售團隊也可以一起討論工作。”

《第一財經週刊》在線上線下的渠道拓展上多力併發。作為一份傳統紙媒出身的雜誌，近年來實體線下渠道面臨嚴重的收縮。

“並不是大家不願意讀了，而是買不到了”。

週刊執行總編輯趙嘉說道。在傳統發行渠道失效的情況下，週刊正計劃透過與物流公司合作，打造全國包郵的自主發行渠道。

“在線上，我們在亞馬遜做過單本售賣，但是後期亞馬遜調整了單本雜誌售賣的政策，我們就不太依賴了”。

今年，一財週刊在移動零售服務平臺有贊上開設了零售服務，為讀者提供單本購買、快遞遞送的服務，同時也在週刊APP上提供單篇付費的方式，為讀者提供多種的閱讀、購買渠道。

“紙刊傳統渠道收縮之後，我們一直在尋找新的渠道。”

三、是媒體，更要玩轉品牌

彭博傳媒CEOJustin Smith說：

“品牌就是一切”。

從內容到產品的觀念轉變，帶來了媒體對產品重要區別標誌——品牌的更多關注。

媒體打造品牌，開發衍生系列周邊產品已經有了眾多案例。藉助品牌光環，媒體的跨界活動風生水起。

雜誌《mono。kultur》推出了自己的女裝品牌Mono—Gramm，因襲雜誌深入讀者的成熟個性形象，其女裝品牌一上市便捕獲了不少芳心；《Mmonocle》開始與各個品牌開發聯名商品，在它旗下，還有24小時播放的廣播電臺和咖啡雜誌便利店。如同迪士尼一般，媒體正在把自己的品牌貼滿內容王國。

紐約時報原生廣告品牌工作室

《紐約時報》建立了自身品牌的線上商店，售賣“周邊”產品。這些價格不菲的周邊包括售價65美元的雨傘、55美元的衛衣等。除此之外紐約時報還出售一些基本款產品，比如打包售賣的文章，精選的圖片集等。紐約時報如此稱呼自己：

“我們不僅是一份報紙，更是一個承載人們生活方式的品牌。”

相比於以往簡單的硬廣類商業合作，媒體與其他企業的合作形態正前所未有地豐富。媒體品牌與其他企業品牌之間的Co—branding合作，體現了一種更互惠共贏的合作方式。媒體與企業之間基於品牌調性吸引、品牌價值契合而達成的合作，對於雙方品牌的建設維護都有著積極影響。

時尚雜誌《amagazione curated by》在去年春季與Gucci攜手，在北京、香港、臺北舉辦了三城藝術展，開啟了自身品牌“定向創意營銷”的變現模式。透過Co-branding合作，《amagazione curated by》將雜誌平面內容以三維形式線上下展示，Gucci 也將自身品牌設計理念傳遞給了更多人。