大型企業已經有完善的管理制度，怎麼轉型成敏捷型組織？

引言

敏捷型組織顛覆了傳統組織結構的6個要素，這將不再是一場打補丁式的改良，而是下一次管理科學浪潮的開始。對於大量的存量企業，已經在傳統的邏輯下建立了完善的管理制度的大型企業，這個轉型要怎麼做呢？

傳統的商業組織與領導力

在商業的組織發展的過程中，二十世紀初是第一個大分水嶺。在這之前，是商業組織的“史前時期”；而在著名的生產出了T型車的福特汽車公司組織了以流水線為核心的生產組織機構之後，手工作坊徹底淡出了社會生產的主流形態（雖然現在它們依然存在著）。

在工業化的生產中，工作是高度分工的；產品是標準化的、工作是可替代的；工作要求人的個性最小化，工作把人的思考和執行分開在不同的人身上。

大工業化時期的商業組織，具有六個重要的要素（見表1），這些要素至今仍在商學院中廣泛地被教授著。

在這樣的組織六要素之下，領導力的發展自然也是比較強調權威、管控和自上而下的方式，這類領導力發展的巔峰，是以剛剛故去的偉大CEO傑克·韋爾奇為代表。韋爾奇和他領導的通用電氣（GE），是大工業化時代的組織形態和領導力的佼佼者和集大成者。

技術革命和敏捷型組織的出現

當歷史的車輪進入二十一世紀，特別是資訊科技已經滲透到幾乎每一個人的手中的時候，一批新型的組織悄然出現。

這些新貴當中，有的是類似Airbnb這種沒有一間旅館的最大的旅館連鎖公司，也有淘寶這樣的沒有一間店鋪的最大的零售平臺，也有Uber、滴滴這樣的沒有汽車的大型計程車公司；有的甚至不是傳統意義上的公司，例如GitHub這樣的平臺，聚集了全球數百萬名優秀的軟體開發者。

其主要的特徵在於敏捷（Agility），現在人們把這種還沒有描述清楚的組織統稱為敏捷型組織。

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工作專業化 vs. 斜槓人才

在傳統的組織型別中，專業的人做專業的事已經是一條鐵律。但是越來越多的所謂“斜槓青年”在主導著新型的組織。在Uber的組織當中，非常多的人來自不同的行業背景，甚至很多人來自非商業的背景，比如一些極地考察隊的科學家，或者專業的攝影師，會在這樣的組織裡工作。你做過什麼不重要，你將要做什麼才比較重要。

工作專業化 vs. 斜槓人才

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在目前新型的一些具備敏捷型特徵的組織當中，專案型的工作方式是一種天然的存在。在GitHub 上，工作是以“技術大神”為核心的一種自由機制，如果你喜歡某個人的程式碼，你可以建立分支（fork），分支越多說明該技術大神的粉絲越多（當然這一切是建立在開放原始碼協議的基礎上的）。在一些矽谷的機構當中，甚至正式員工和非正式員工的邊界都開始模糊，“零工經濟”（freelancer economy）正在成為一種時尚，一個專案小組由全職員工和自由職業者組成成為一種常態。

部門化 vs. 專案型工作和零工經濟

在傳統的組織當中，我們通常加入後的第一件事情就是得知道誰是自己的老闆。在新型的敏捷型特徵的組織中，老闆-下屬的關係變成了多變的和臨時的。在A專案上可以是你向我彙報，在B專案上也可能是我向你彙報。

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命令鏈條 vs. “臨時老闆”

在類似阿里巴巴和騰訊這樣的網際網路公司中，管理寬度大大增加，20人以上也不是非常少見的事情。當然管理寬度的增加不是沒有成本的。

命令鏈條 vs. “臨時老闆”

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市場端敏捷的一個前提是中後端的高度統一和複用機制。目前完成了這種前端靈活，後端集約的敏捷型組織的確不多，GitHub雖然做得很好，但是由於行業太特殊，還不能作為典範。

管理寬度 vs. 大幅度扁平化

在一些已經具備了敏捷性的組織中，由傳統的崗位和流程規定的正規化向著“在資料規範和技術平臺正規化支撐下”的自由發揮的轉變。員工的自由發揮空間的確變得很大，但是後臺的技術規範和資料規範卻在加強，如果沒有這個前提，在絕大部分行業中，協作將不復存在。

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集分權設計 vs. 兩極分化

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這次組織敏捷化過程中有一大半是資訊革命驅動的。

對於大量的存量企業來說，資訊科技並不是全部，他們還有很多其他的重要價值鏈環節。

例如以汽車製造為代表的傳統工業，機械加工佔了很大的比例，這樣的行業中的傳統流程和崗位還大量存在。

工業機器人可以提高勞動生產力，但敏捷性問題顯然不是工業機器人能完全解決的。

化工、製藥是另外一類以化學過程和生物過程為基礎的行業，這類行業的敏捷化之路，一定又是另外的一番途徑。

一個行業的敏捷化路線怎麼走，取決於這個行業根本的技術發展特徵。至少在現在，指望汽車製造業能夠達到GitHub那樣的敏捷程度是完全不現實的。技術的發展能否給組織的敏捷化賦能，是敏捷型組織發展的關鍵。

作為企業的領導者，在目前鋪天蓋地的敏捷型組織的宣傳當中，需要保持冷靜的頭腦，思考一個非常根本性的問題，我們的行業目前技術變革到了什麼樣的程度？技術能否賦能我們的組織敏捷化？當然，這樣的分析是不容易的，再沒有比領導者的高瞻遠矚更加重要而且稀缺的領導力了。

正規化 vs. “規範的自由”

市場是否願意為你的敏捷化買單？組織敏捷化意味著組織可以更好地提供多樣化的產品，而不是千人一面的T型車。但是，市場願意為這種多樣化和可定製買單嗎？

在服裝這個領域，目前就走出了兩條路徑，一些創新型企業利用大量的IT技術，特別是人工智慧、生物特徵識別等技術，實現了遠大於傳統服裝行業的定製化程度，可以在普通門店實現幾乎類似傳統高階裁縫店的一對一的高階定製服務，從而獲得高額的利潤；而以優衣庫為代表的企業，走了另外一條道路，在門店減少SKU，將服裝標準化和徹底的快銷化，但是在中後臺則大量的使用IT技術，實現門店到工廠的共享大資料分析，透過這種方式提高貨品的精準性，以少的品類實現更高的利潤，這是一種另類的敏捷化之路。

結合技術賦能和市場驅動，我們可以對組織的敏捷化轉型進行一個簡單的模型分析（見圖1），如果技術能夠賦能組織的敏捷化，使製造成本隨著定製化上升的曲線變緩，或者精準地把握市場需求，讓市場為敏捷化後提供的豐富產品付出更高的價格，那麼收支的經濟平衡點就可以往右上方移動，整個企業可以透過敏捷化導致的利潤空間就會擴大（即兩條虛線間的部分）。

圖1 組織的敏捷化轉型

敏捷型組織和敏捷型領導力之路

在組織敏捷化轉型的過程中，人的行為轉變是比較根本的內部要素。

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這是老生常談了，但在組織當中，真正能夠前向思維的領導者一直就是少數，絕大部分的領導者還是習慣於自己熟悉的模式。可喜的是，近年來我們合作的一些國內的企業越來越喜歡找跨界的合作伙伴進行頭腦風暴，利用他山之石，來攻自己的敏捷化之玉，這是非常好的開拓思路的做法。

技術賦能

在林光明先生的《敏捷基因》一書中，提到未來勞動力市場的轉型，未來20年內，有超過50%以上的工作被自動化，或被人工智慧取代。對大部分企業的領導者和從業者來說，是時候重新定義工作了。哪些工作是可以被自動化替代的？幾乎可以肯定的是，在未來的敏捷型組織當中，標準化的、可資料驅動的所有工作都會被某種自動化技術（例如AI）取代，而人從事的是附加值高和需要創新的非標準工作，這種變化在一些行業已經發生了。

技術賦能

大型組織天然具有保守的基因和傾向，這也是組織敏捷化的一大絆腳石。如何在大型組織當中建立試錯的機制和文化，是組織敏捷化的一個關鍵步驟。但是不得不說，能夠這樣做的大型企業還是非常少的。相對可能性高的方式是從體制外開始嘗試，在嘗試的前期，除了一把手之外，專案的其他人員與原有企業實行適度隔離是一種相對比較容易成功的做法（這與中國的改革開放歷程有點類似）。

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在我們服務過的一家大型企業中，許多人力資源部門的專家，最近都開始學習類似於Python這樣的指令碼語言。因為他們的企業正在推動敏捷化轉型，HR部門有大量的勞動力資料需要挖掘，傳統的外包費時費力，因為供應商學習其內部業務邏輯的難度其實遠遠大於他們的人員學習Python的難度（很多企業其實知道這個事實，但是為了逃避學習新知識而閉口不談）。

編輯 | 中大商業評論編輯組

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