200萬年前的地球上，食物鏈上最迅猛的三個殺手分別是泰坦鳥、劍齒虎和狼。而經歷了200萬年的物競天擇後，泰坦鳥和劍齒虎早已消失殆盡，成為書本上的圖片影像，只有狼還切實地存在著。

1、狼是群居動物，擅長團結合作。有狼出去覓食，就有狼在家裡守護後代。

2、狼遇到獵物就奮不顧身地去攻擊，去咬對方大腿跟腱，雖然風險大，但依然敢把自己賭上，如此狼群才能捕獲獵物。

學習華為管理經驗中的“狼性”，這兩點很關鍵。

早年華為走自主研發這條路，任正非吃過很多虧。

以華為研發GSM為例，華為組建了以李一男、袁建浩、侯金龍為核心的開發團隊，前後花了3年時間，投入30億，才算是突破了GSM技術。

可是為時已晚，中國通訊市場已經被愛立信、諾基亞瓜分殆盡，剩下的就是偏遠、貧困地區了。

雖然華為銷售團隊在青海、甘肅拿到了一些散單，但“蚊子肉”太少，收不回30億的成本。深刻的教訓讓任正非醒悟：已經成熟的經驗和技術為何不直接拿來用，要站在巨人肩膀上看世界。

為了避免員工像以前一樣完全創新，任正甚至下令，任何新產品所採用的新工藝、新技術，90%必須是現有的，創新控制在10%以內。

“巨人的肩膀”給華為帶來好處了麼？當然了！

以通訊為例，華為擅長短距離光傳輸技術，但不擅長長距離光傳輸。而美國通訊廠商OptiMight可是這方面的領先者，早在1995年，OptiMight便已投入數億美元研發長距離光傳輸技術。

可惜OptiMight沒能扛過2000年IT泡沫危機，破產倒閉了。這可給了華為機會，在OptiMight拍賣會上，華為以400萬低價買下了OptiMight的這項長距離光傳輸技術。任正非此舉在保證了華為參考他人技術的同時，又擁有了專利技術的所有權。

2003年到2004年，華為憑藉這個技術先後中標了俄羅斯和美國的最大光傳輸專案，兩年時間就從門外漢進入到光傳輸的主流市場。

不過，在技術研發上，華為並非總是那麼順利，任正非也曾出現過戰略上的嚴重失誤。

當年任正非片面判斷中國通訊行業不會發展太快，即便到了2000年，固話普及率也不會超過6%。於是，華為投入大量資金研發了空分交換機JK1000，而非更高階的數字程控交換機C&C08，可是市場遠超任正非預計。

當時國內大興土木、商業活動頻繁，各地對於固話的需求急劇上漲，僅1993年，國內的固話普及率就超過了6%。空分交換機因無法擴容、通話質量差等劣勢，難以滿足電信部門的需求。而此時國際巨頭愛立信、諾基亞研發的數字程控交換機迅速搶佔市場。

華為斥巨資研發的JK1000剛入市場就被淘汰了，在任正非和華為不斷“刷臉”推銷的情況下，才勉強賣出去200臺。沒有回款，華為遇到了財務危機。

1993年前後，國內地產迎來空前繁榮，海南、深圳、惠州掀起了一陣“炒房”的熱潮，房子還沒蓋，拿一張設計圖就能轉讓。萬通“六君子”中的馮侖、潘石屹也是在那個時候賺得了人生的第一桶金。

有華為高管提議任正非去做房地產，補充一下研發收入。要知道任正非正是重慶建築工程學院建築系畢業的，做房地產算得上是任正非的“老本行”。但任正非卻斷然拒絕：華為要做世界頂級的電信裝置供應商，10年後全球電信市場三分天下，華為必有其一。

2017年華為超越愛立信成為全球通訊裝置製造行業第一的時候，任正非回顧往事打趣道：當時傻，上了通訊行業的“賊船”，想下下不去了。

那面對JK1000的慘敗，任正非對未來該如何抉擇呢？

任正非選擇了一條最艱難的路，研發數字程控交換機，和國外巨頭正面競爭。將華為剩餘的資金全部壓上，破釜沉舟，絕地求生。

但研究數字程控交換機絕非易事。

從研發經費來講，當時IBM一年研發投入是60億美元，貝爾實驗室一年投入是30億美元。1993年華為的全年營收總額不過1億元人民幣。

研發沒錢怎麼辦？任正非只好去借，利息高達30%。

為了鼓舞士氣，每天晚上任正非都提個籃子去看研發人員，給大家發牛奶和麵包。能做的就這些了，值得慶幸的是，在鄭寶用、李一男、劉平等50位研發工程師的協作下，C&C08終於研發成功，讓華為擁有了與國際巨頭同臺競技的實力。

華為人如同狼群一樣，團結奮戰，捨生才能忘我，把所有力量押在一個事情上，終將成功，這也是華為著名的“壓強原則”。

任正非說：“壓強原則”即“力出一孔”，克己復禮，團結一心，如果力量被分散了，那麼下個倒下的可能就是華為。

在通訊裝置市場，華為正扮演著“狼群”的角色，頑強而又茁壯地成長著。