近年來，
許多公司開始探索以風險管理為導向的內控體系建設。廈門國貿是國內啟動時間較早的企業，形成了有國貿特色的內控管理體系，其構建情況對於中國迅速崛起的企業集團具有啟示性。在構建過程中，廈門國貿依託集團全體員工持續完善和改進，成為這一體系成功的關鍵性因素，對於內控體系的推廣具有一定的意義。
一、廈門國貿八年風險管理導向內部控制體系構建歷程
廈門國貿集團股份有限公司是國有控股上市公司，始建於
1980
年。現已形成供應鏈管理、房地產經營和金融服務三大核心業務。
（
一
）
構建動因
由於公司從事的行業跨度較大，經營的產品眾多，異地投資專案不斷增加，在風險管理方面存在著巨大的挑戰。在供應鏈管理方面，大宗貿易業務具有佔用資金量大、貨權管理難、利潤低、交易風險大等特徵；在房地產經營方面，不僅受國家政策和市場行情的影響，還面臨著工程質量、合同履約等經營風險；對於金融服務業務而言，風險管理更是其生存之本。無論是期貨、擔保、典當還是委託貸款，所有業務都和風險息息相關。為了加強風險管控，公司提出了更高的內控需求。因此，實施以風險為導向的內部控制體系建設，成為公司發展的必然要求。
（
二
）
構建過程
廈門國貿構建風險管理導向的內控體系，從
2007
年開始經歷了以下三個階段。
第一階段是從
2007
年至
2008
年，內控體系初具雛形。
2007
年以
ERP
專案上線為契機，公司對貿易業務和職能管理的現有流程進行業務流程重組，並由內控與審計部牽頭，編制內控手冊。
第二階段是從
2009
年至
2011
年，內控體系持續得到改進，風險資訊得到量化動態監控。公司除了對地產、物流的業務流程進行梳理，還對第一階段已經梳理完畢的貿易和職能的現狀進行再次診斷。同時，對風險資訊進行量化處理，構建風險預警體系。第三階段是從
2012
年開始至今，內部控制體系覆蓋至集團整體。首先，在新一輪戰略指引下，金融服務板塊成立，其流程梳理和內控手冊編寫工作也隨之展開。其次，由於
2012
年宏觀環境發生變化，貿易板塊案件頻發，供應鏈板塊各大產品中心也自主加強內控管理，在集團已梳理的流程上制定更為細緻的流程規範。
（
三
）
效果
在健康發展的內控體系環境下，公司營業收入和利潤穩健增長，多年入選《財富》雜誌評選的中國企業
500
強榜單及世界品牌實驗室評選的中國
500
最具價值品牌，蟬聯廈門年度最佳僱主稱號。
二、案例分析與研究
從實踐層面看，上文按照時間順序描述了廈門國貿在構建風險管理導向的內部控制體系的歷程，而從理論層面研究，成功構建的重要影響因素有如下四個方面。
（
一
）
以業務流程為基礎，持續梳理和完善
從上文可以看出，業務流程的梳理貫穿了三個發展階段。公司堅持以我為主，藉助外力的原則，透過人員訪談、專題研討、溝通反饋、資料收集與分析、問題歸納與總結，對業務進行診斷。流程診斷的步驟包括對現有流程進行調研、識別風險點和風險程度、描繪業務流程圖、分析流程的主要問題、針對主要問題進行完善。特別值得一提的是內控體系建設不是一蹴而就的，公司持續不斷地對流程進行完善。
（
二
）
以風險指標為預警，建立風險預警系統
所謂風險預警系統實際上是向各業務板塊收集彙總相關的資料資訊，監控風險因素的變動趨勢，並評價各種風險指標偏離預警線的程度，向公司領導發出預警訊號並提前採取對策的系統。廈門國貿的具體做法如下：
首先，成立董事會風險控制委員會領導的工作小組，小組成員為各事業部業務骨幹，負責研究公司的宏觀環境和系統性風險，設計公司的經營管理風險評估體系和控制架構，建立風險預警系統。並在各業務板塊設立聯絡人，負責在重大風險事項發生時第一時間通報工作小組成員，於日常經營中定期跟進，形成月報制度。
其次，構建風險指標體系，提煉各項指標，設定預警區間。在設計風險指標時，著重於關鍵風險控制點，每個業務領域大概提煉
5
至
7
個風險指標。風險指標和預警區間均是工作小組在與業務一線人員進行充分溝通後，根據宏觀環境、公司戰略目標和實際業務情況進行設計的。並且風險指標和預警值的設定並不是一成不變的，根據經營情況及時調整。
最後，由工作小組成員於每月初將風險資訊彙總上報風控委員會，報告內容包括監控風險指標是否超過預警值、相應的對策建議，並要求相關部門限期改善。
（
三
）
以資訊科技為支撐，提高資訊與溝通的質量
在
ERP
上線前，公司的貿易業務系統和財務系統是獨立的，業務資訊與財務資訊不對稱。而
ERP
系統上線後實現資金流、物流、資訊流的統一管理，減少決策風險。公司還在
ERP
專案二期開發了
BW（Business Information Warehouse
，商務資訊倉庫，以下簡稱
BW）
分析系統和管理駕駛艙分析系統。
BW
分析系統能夠將分散在不同系統的業務處理連線起來，有利於對獲利能力、資源佔用、業務控制、費用檢查等進行分析。而管理駕駛艙則構建公司特有的指標管理體系，其關鍵指標可從“彙總到明細”、“當前到歷史”等多個維度進行挖掘和預測分析，並形象地透過各種圖表及類似駕駛艙的儀表盤，將資料直觀地展現出來，為各層級使用者提供決策依據。這兩個系統的開發進一步加強對
ERP
系統資料採集的真實性和時效性管理，有助於風險防範。例如圖
5
就是管理駕駛艙系統中，利用圖表直觀展現付款未到貨情況，提示逾期款項的金額和賬齡，從而促進相關部門採取措施加強款項管理，減少壞賬風險。
（
四
）
以實現全員控制為目標，形成重視風險管理的企業文化
除了公司高層領導不斷向員工強調風險管理的重要性以外，各層管理部門均透過自身工作不斷向基層員工傳達風險管理的理念。例如，風險管理部對業務部門的日常風險進行管理，對於逾期或保證金不足的合同，第一時間向業務部門發出風險提示，督促業務人員及時催款、催貨；經常開展風險警示會，以案例方式對員工進行培訓。
又如，內控與審計部將日常審計與內部控制審計結合，實現內部控制工作常態化；注重事前審計，在審計工作中揭示可能存在的風險點；協助和輔導各業務板塊制定流程規範和編寫內控手冊，組織各業務部門進行內控自我評價工作；根據問責制度，在風險事件發生後，第一時間開展審計，追查責任人和事件原因。
公司還設立一些跨部門合作小組，例如上文提到的風險預警系統工作小組，還有制度梳理工作小組、內控自我評價工作小組等。此外，公司在各業務板塊安排責任心強、有經驗的內控專員，對一些關鍵風險點進行把關。
本文采用案例研究方法，對廈門國貿七年來的構建歷程進行分析並提煉關鍵因素。可以看出，廈門國貿透過探索與實踐，建立了以風險管理為導向、以流程為基礎、以風險指標為預警、以資訊系統為保障、以全員控制為目標的內部控制體系，具有自身特色，實現了風險管理與經營管理的有效融合，為其他企業提供有益的參考。
