組織效能是指企業或組織實現目標的程度，本文從戰略績效管理、提高人效、最佳化組織結構、最佳化流程四個方面，闡述如何提升組織效能。

組織效能是指企業或組織實現目標的程度。主要體現在能力、效率、質量和效益四個方面。

能力：組織運作的基礎和發展潛力，包括土地、資本、資源、工具、技術、人才和組織能力等；效率：任何一個組織的天然要求需要不斷提升效率；質量：組織所提供的產品（服務）的品質或功能滿足目標客戶的需求，真正體現組織存在的價值；

效益:

指增加值或附加價值，是組織執行的產出，也是組織存在的基礎，包括利潤、員工報酬、稅收、利息和折舊等。

組織效能模型

組織效能提升是個系統工程，包括很多因素，這裡根據價值鏈的邏輯，同時結合人力資源價值輸出，從HR最容易理解的內容向價值鏈深挖，找到部分提高組織效能提升的方法。

組織效能提升點

一、戰略績效管理

1、獲得高管支援

戰略性績效管理的目的是保證公司的戰略落地和執行，最重要的使用者也是高管，戰略性績效的前提也是澄清戰略，制定清晰的方向和相應的規劃，在一開始搭建績效管理體系的時候，就需要高管的充分認可支援和積極參與。

2、戰略和績效掛鉤

使管理層達成共識，戰略從源頭上與績效掛鉤，明確責任分配，從戰略要素中推匯出衡量指標、目標值和行動方案，利用平衡計分卡和戰略地圖清晰描述績效與戰略的關係。

3、組織協同

圍繞目標進行縱向和橫向協同，從公司績效到部門績效再到個人績效，落實到具體的行動舉措。

4、績效管理體系化

讓高管支援、戰略和績效掛鉤、組織協同形成閉環，配套其他薪酬激勵政策。

關鍵點:

採用研討會的形式；推薦高管書籍或參加論壇；邀請外部專家到內部進行宣講；一把手高管擔任專案負責人；平衡計分卡、戰略地圖；讓績效成為每個人的事情；

專案緊迫性。

二、提升人效

提高人員能力，關鍵就是3-4-5原則，3個人幹5個人的活拿4個人的錢。

探討公司的核心業務是什麼？重新定義梳理組織的核心能力；公司需要到底什麼樣的人；對崗位進行工作量評估，釋放關鍵崗位的生產力；嚴格管控編制數量和層級；科學評價人崗是否匹配；建立相應機制進行優勝劣汰。

關鍵點:

一把手的重視；始終把人放在業績數字和任務目標前面；澄清戰略要點和核心舉措（高管關注的目標、人才戰略）；明確人才要求（人才標準和要求，關鍵角色和幹部，數量、質量、層級結構）；關鍵崗位的關注和重視；業務領導者選用育留能力以及領導力的持續提升；優勝劣汰機制的建立，否則劣幣驅逐良幣；員工能力的識別（績優績差）；員工價值衡量；

薪酬激勵體系的保證。

三、最佳化組織結構

組織結構的調整，主要有以下方法：

合併冗餘部門，職能相近或相似可重組或撤銷；擴寬管理範圍，管理幅度一般在8個人，也有人認為是15個人，少的可以歸併；建立共享服務中心，財務、人力、IT資訊、採購、供應鏈、法務公關等；整合業務單元，可按照產品、區域、渠道進行整合資源；削減管理層級，建立新模式（海爾、韓都衣舍）；結構型別調整；結構扁平化。

關鍵點:

戰略發生變化是什麼？發起人是誰？變革的緊迫性如何？組織結構有利有弊，不管是直線制、職能制、矩陣制、事業部，沒有絕對最好的只有合適業務發展階段的組織方案。人事安排佈局如何？內部決策、溝通機制是怎樣的？

責權利體系是否建立？

四、流程最佳化

工作流程最佳化是企業發展階段的必然產物，主要是剔除不必要的檢查活動和稽核環節，提高效率，流程從雜亂變動清晰，可以透過以下方式進行：

1、自動化代替人工；

2、企業數字化創新管理；

3、外包非核心業務；

4、工作再分配；

5、流程改造；

6、新程式設計。

關鍵點:

深入理解各類價值活動的特定和規律；以戰略為導向，從全域性角度關注和出發；關鍵任務和關鍵舉措融入流程；一把手、高管的支援；重要的事情說三遍；抓住關鍵控制點，形成閉環；

流程最佳化的顆粒度，即粗細程度，取決於外部市場和競爭的要求，內部來看是核心技術能力開發的要求（也包括組織結構、領導風格）。

人力資源部作為企業中與“人”最密切相關的部門，在現代社會的組織變革、發展的浪潮中，究竟該如何實現自身的價值?從戰略性績效管理、提高人效、最佳化組織結構到業務工作流程最佳化，不斷提升業務領導者的選用育留能力和領導力，提升組織效能保證公司目標實現。

組織效能或效率的影響因素主要有兩個：

外部環境

（政治、法律、科技、行業等）、

內部環境

（組織結構、業務流程、管理機制、員工能力態度、企業文化、資訊化水平等），而其中的變數非常多。

提升組織效能必須從組織效能的評估診斷開始，瞭解自身企業效能狀況，分析優勢與不足，繼而反推問題，為經營管理決策提供依據，從組織設計、組織規則、組織及人才運營等方向入手，找準突破口，激發組織活力，提升組織效能及人力資本效能，助推企業戰略的實現。

高績效HR