選人就像選種子，績效高低在選人的時候就決定了，優秀的人才會比平庸的人創造出更加優良的業績。

喬布斯提出，最優秀的人才和其他人之間存在著巨大的差距，

他認為，“最好的和最差的計程車司機搭載你穿越曼哈頓，二者的差距可能是2∶1，最好的司機15分鐘就能把你送達，最差的可能得半小時。”

選擇合適的人比制定科學的績效管理工具更加重要

。然而，大多數企業只希望透過建立一套完善的績效管理體系來提升員工績效，關注點侷限於日常事務的管理，試圖用管理手段去解決人的問題，反而要花更多的時間解決不合適的人帶來的問題。

團隊績效需要先公後私的團隊

選人如此重要，以至於要實現團隊績效，首先要做的不是設定目標或設計評估機制，而是選擇有利於實現團隊績效的“種子”，打造支援團隊績效實現的團隊。

團隊績效要求團隊中的每一個人把公司目標或團隊目標作為工作的首要任務，支援以團隊目標實現作為首要依據的激勵方式。

這要求團隊中成員彼此信任，資源共享，能夠保持緊密合作，願意及時給予對方必要的支援；以團隊整體的利益為先，當個人利益與集體利益發生衝突的時候，能夠從維護集體利益的角度出發做決策；不糾結於眼下的利益，能夠從長遠角度支援團隊的戰略規劃及舉措。

總結以上要求，

當團隊成員具備團隊協作、全域性意識以及眼光長遠的素質時，更有利於團隊績效的實現。

先公後私團隊三大特徵

行為特徵一：團隊協作

團隊協作是指透過團隊完成某項任務所顯現出來的自願合作和協同努力的精神，在具備團隊協作精神的團隊中，每一個成員相互信任，隨時補位，資訊共享，保持緊密的合作以實現團隊目標。

團隊協作能夠助力團隊績效管理模式的推行，提升團隊整體績效，這似乎是不證自明的道理。但在企業日常管理中，卻存在很多沒能做到團隊協作的情況。

“這項工作跟我們關係不大，我們提供不了什麼幫助。”“部門間分工非常明確，我們都把自己的事情做好就行。”“工作需要明確到個人，大部分情況下不需要合作。”以上是團隊員工或者管理者對於協作的消極態度，如果團隊存在這樣的成員或意識，那麼團隊績效就很難實現。

行為特徵二：全域性意識

全域性意識是指能夠從團隊整體的利益出發，站在全域性的角度看問題、考慮解決方案並做出決策。相比於團隊協作，全域性意識似乎是一個更高階的要求，但是在團隊績效管理模式中，需要具備全域性意識的成員，需要團隊表現出全域性意識的特徵。但缺乏全域性意識的表現在企業中卻很常見。

行為特徵三：眼光長遠

眼光長遠，是指不侷限於一時的利害得失，而是從長遠價值的角度考慮問題、做出決策。具備長遠眼光的人，不過於糾結眼前的利益，他們願意為長期價值而付出更多；具備長遠眼光的人，他們對內外部環境保持敏銳的洞察，清醒面對市場變化，能夠支援甚至參與制訂企業長期戰略規劃。

相比於團隊協作與全域性意識，眼光長遠在企業發展中的價值與難度似乎都進一步加大了。事實上，在企業的管理中，也確實存在眾多眼光短淺的認知與行為。

先公後私團隊有團隊協作、全域性意識、眼光長遠三大行為特徵

，與先公後私者的特徵有諸多契合之處。

所謂先公後私，是指先集體後個人，先考慮他人和集體利益，以集體利益為重，在一定條件下個人利益服從集體利益。

先公後私的人心懷遠大目標，更有可能超越當前的利益之爭，將眼光放長遠，為了未來的整體價值而放棄眼前的私利。

所以，

有先公後私的人才能有先公後私的團隊。

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