文 | 華商韜略 宇剛

神獸、坦克、機甲龍、芭蕾貓……，單從名字看，造車三十多年的長城依然年輕。

當然，長城活力不只體現在名字上。2021年，長城汽車累計銷售128萬輛，同比增長15。2%，新能源1-12月累計銷售13。7萬輛，在總體銷量中佔比達10。7%。

在國內市場，長城的哈弗系列、坦克系列是中國SUV、硬派越野的排頭兵，皮卡銷量更是連續24年蟬聯第一。

50萬級的高階新能源機甲龍，還有哈弗、魏牌、尤拉、長城皮卡、坦克五大品牌，矩陣良將如雲，是什麼讓長城如此善於抓住變化多端的市場，從自主造車風起雲湧時代一直活躍到如今？

品牌成功背後，最重要的是製造革命。對於汽車製造這樣的行業而言，逆襲霸主不能靠霸主走過的路。

豐田，就是如此。

1950年，日後成為豐田社長的豐田英二，去美國底特律福特工廠考察。彼時，這家福特工廠月產能9000輛轎車，比豐田一年的產量還要多。美國式造車的確讓人豔羨，但豐田又該怎樣建立日本的汽車工業：是照搬美國的大量生產方式，還是按照日本的國情，另謀出路？

大野耐一

豐田英二的選擇是後者，正是在他的支援下，工程師大野耐一建立、實施了豐田的精益生產管理模式，用十餘年堅持讓豐田成為全球汽車製造重要一極，與美系、德系並肩。在中國，日系車仍然靠抗造、省油的好口碑收穫大片市場。

美國的規模、日本的精益，中國汽車靠什麼？長城給出了不一樣答案。

首先，長城的不一樣，是基於時代需求變化洞察。時代選擇福特趕上工業化大生產時代，豐田抓住了石油危機，長城汽車的時代機遇，則是中國大市場的多元消費。

過去，汽車製造要解決的是產品質量競爭，而如今汽車工業，競爭力來自於做好“向誰交付”（C2B），

質量是底線，個性是上線。

一個顯而易見的趨勢是，汽車從當年大件、耐耗品向電子消費品轉移，質量很重要，但汽車的附加值也會更多，有了出行工具之外價值——的每個群體都會屬於自己品牌買單，甚至未來會像手機一樣追求迭代購買，長城汽車五大品牌也恰恰是對著分眾需求“精準打擊”。

那麼長城是如何讓自己變得不一樣呢？

其實，早在2010年，長城汽車就已經邁出變革的關鍵一步——推出一個以精英團隊為核心的2。0版本組織模式，以“分路帶線”的模式讓長城汽車得以重整資源，並有側重性地重拳出擊，順應了當時以單點爆破帶動整體突圍的發展要求。

這一步奠定了長城汽車造牌的成功，而在成立三十週年之際，公司在內部發起了一場“拆牆”運動。

長城汽車將品牌、企劃、研發部門打通，將各個作戰單元與消費者的溝通壁壘打通，以單車型為導向設立“作戰單元”，各作戰單元直接觸達使用者。

經過組織3.0變革的拆分重塑，長城汽車製造鏈條，能夠快速將市場反饋、使用者痛點落地為迭代的產品，做深做大品牌矩陣，把握多元消費時代機遇。

2021年，長城汽車總共推出了30款新車，在自主品牌中是最多的。數量提升並沒有帶來濫觴，而是有更好的績效業績。

2021年，尤拉好貓的銷量已突破5萬輛，並拿下A0級純電動細分市場銷冠；今年開年首月，坦克300月銷量繼續破萬，同比大增超72%，要知道，昔日硬派越野代表普拉多最多年銷量也就3萬多。

前端靈活與豐收，離不開中後臺的有力支援。長城不僅有品牌，更有供應鏈的賦能。除了五大終端品牌外，長城的技術品牌也是成果斐然，比如檸檬混動DHT、蜂巢能源的電池、蜂巢動力發動機、曼德電子和精工汽車等，甚至開始賦能其他車企，成為開放性的供應鏈品牌。

可以說，長城有了弗遠無界的網路張力，這也讓它有了從單純的整車製造企業向智慧科技公司轉型的可能。

顯而易見，全球汽車製造產業的權力將再次發生轉移，而以長城為代表的中國企業大有希望。幫助他們贏得機遇，不是品牌、銷量而是具有決勝意義的製造生產正規化。

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