當你是群體中的一員時，你是大聲說出來，發表自己的意見，還是避免批評，選擇一條衝突較少的道路？當受歡迎程度優先於個人責任時，人們就會形成一種傾向，即遵從導致保守思維的想法和信念，忽視潛在的失敗跡象，並在不完整和有偏見的資訊下做出決定，導致群體思維。

當這種行為成為組織文化的一部分時，就會產生對不道德行為的集體盲目性、忽視企業未來需求的倒退性思維以及忽視真相的傾向，特別是當它需要採取強硬立場時。

如果沒有一個鼓勵新觀點的環境，沒有渴望學習新資訊的建設性衝突，沒有一個明確的決策過程，就很容易屈服於群體思維，在這種情況下，羊群心態驅動著決策，而不是利用群體智慧的集體力量。

無論群體思維是組織文化的一部分，還是反映在特定的領域，研究工作環境中產生這種心態的獨特動態是很重要的。瞭解群體思維的獨特特徵將識別組織中有意或無意地造成群體思維的具體行為。

讓我們深入瞭解團體迷思的4個關鍵症狀。

什麼原因導致團體迷思？

團體迷思是一種心理正規化，它反映了一個群體的思維，反過來又指導行動和信仰。當一致性抑制了個人主義，一致意見比不同意見更重要，受歡迎程度被認為比需要驗證更重要，以及熟悉程度抑制了理性思考和探索替代方案的願望時，它就會表現出來。

群體思維是一種心理正規化，反映了群體的思維，進而指導他們的行動和信念。當從眾抑制個人主義，同意比分歧更重要，受歡迎程度被認為比驗證的需要更重要，以及熟悉程度抑制了理性思考和探索替代方案的願望時，它就會表現出來。

導致群體思維的 4 種常見行為是：

1. 逃避衝突

具有固定思維模式的人認為他們的身份決定了想法。他們不開口說話，擔心不同意見可能是對他們智力的質疑。為了避免批評和證明自己的聰明，他們對別人的判斷點頭表示同意，儘管他們可能不相信。

對於處於權力地位的領導者和管理者來說，固定思維模式會使他們忽視任何有損於他們權威的資訊，導致盲點。當人們注意到這種行為時，他們就會學會順應別人的想法，認為任何不同意見都可能使他們不安。

當避免衝突成為常態，而不是參與建設性的意見分歧時，做出有效決定所需的資訊就會被隱藏起來。團體對最受歡迎和最認同的解決方案默默點頭，而沒有鼓起勇氣說出自己的想法。

正如德魯克在他的《The Effective Executive》一書中提到的那樣：

有效的決定並不像許多關於決策的文章所宣稱的那樣，來自於對事實的共識。正確的決策所依據的理解，是在不同意見的衝突中，以及在認真考慮相互競爭的備選方案後產生的。

2. 強烈的正義感

我們的偏見對我們的行為和決策有最高的控制權。雖然在任何時候都有許多偏見支配著我們的行為，但讓位給群體思維的兩個最深刻的偏見是確認偏見和共識偏見。

當我們有選擇地與信念體系一致的資料或論點，而忽略任何反駁證據時，我們的確認偏見就開始發揮作用。大多數人都沒有意識到這種偏見的力量以及如何影響決策的。在小組環境中，領導者可能會不自覺地支援符合他們自己解決方案的論點和資料點，而無視任何挑戰想法。

共識偏見的根源是一個錯誤的共識假設。它使人們相信，在目前的情況下，他們的決定是最好的，並且團體已經與他們的決定保持一致。如果沒有爭議和探索替代方案的機會，每個人都會同意這個想法，認為其他人都已經與之保持一致。

這些偏見來自於對我們所說和所做的一切的正義性的基本信念。如果沒有一個開放的心態來認識這些偏見，並有意識地努力學習不同的觀點，任何以這種侷限性的觀點做出的決定所能產生的影響都會受到限制。

當正義成為決策的基礎，而不是面對現實的勇氣，創造性思維就會退居二線，團體就會屈服於有偏見的決策。

3. 缺乏心理上的安全感

在錯誤被懲罰的環境中，脆弱被認為是弱點，有一種指責的傾向，失敗被視為缺乏能力而不是學習和成長的手段，人們不再說出自己的想法並開始玩安全遊戲。。

他們不尋求新的機會和新的做事方式，而是訴諸於舊的方法。當決定植根於恐懼而不是冒險的勇氣時，人們就會忽視明顯的失敗跡象，而這些跡象要求他們提前思考併為未來的工作成效進行規劃。

如果沒有心理上的安全感，讓人們覺得可以安全地發表意見，不擔心自己的行為後果，那麼從長遠來看，組織所採用的戰略和戰術都不可能獲得成功。

在這樣的環境中，群體思維明顯可見，因為人們覺得保持沉默比分享想法更安全。如果一個社會走向靜音（靜音群論——邊緣化聲音的工具），那麼這個社會只會越來越沉淪。

4. 極端的邏輯思維，扼殺了情感的引導

當人們把邏輯思維與智慧聯絡起來，而把情感作為弱點的標誌時，他們往往傾向於有資料支援的故事，而忽略了那些試圖告訴他們不同故事的微妙線索。

多項研究表明，情緒在決策中起著關鍵作用。使用得當，可以成為指導行為和了解我們對決策感受的一個有影響力的工具。這並不意味著走極端，無視理性資料或完全由我們的情感指導。它需要一個綜合的模式，其中綜合了理性的選擇和情感的輸入。

當小組討論偏向資料而不考慮情感時，那些對資料有不好感覺的人就會保持沉默。這種對資料不假思索的考慮，沒有情感的引導，可能是失敗的秘訣。

你可能認為群體思維不是你的會議或組織的一部分，但驗證一下可能會很有趣。下次你在討論中，觀察並問自己這些問題：

有多少人發聲

這些人是否就是那批總是提出自己觀點的人？他們是否同意領導者，或最支援歡迎領導的意見，而不是提出反對的重要資料點？

每個人對挑戰最可能的決定的資訊有什麼反應？

小組的領導者對反駁他們觀點的資訊有什麼反應？

人們在探索其他途徑時是否顯得真正好奇，並似乎高度參與到最佳解決方案。

自我或權威是如何改變小組討論的動態？

最後，每個人是如何趨向於一個解決方案的？是否期望每個人都同意一個共同的解決方案，或者不同意並承諾繼續前進？

為什麼團體思維是不好的？

當問人們如何看待小組環境中做決定的問題時，我得到了一些常見的回答：

採納最受歡迎的意見是團隊合作的表現

有些人不開口說話。這很好。這是他們的問題。

我們必須作為一個團體達成共識，這意味著每個人都必須同意。

與專家或組織中其他受人尊敬的人持不同意見是不對的，也是不尊重的。

只有在你能用資料點支援論點的時候才提出質疑。

如果每個人都同意一個決定，它就一定是正確的。

你注意到這裡有一個模式嗎？大多數人認為決策是一種趨同的手段，是一種排列組合，而沒有注意到是什麼讓它真正有效。

在沒有衝突的情況下走出會議，資料點驗證了我們最初的結論，每個人都同意，這可能感覺很好，但你真的相信，如果沒有機會聽到不同的觀點，鼓勵其他人質疑我們的假設，分享他們的觀點，澄清他們為什麼同意我們的看法，我們真的可以做出一個明智的決定嗎？

團體思維是不好的，因為它掩蓋了現實，抑制了我們發現更好的真相，使人們順從，而不是感到有能力偏離共同的想法，承擔風險而不是尋求認可。

如果沒有這樣的變化，你怎麼能指望做團隊發展、戰略規劃和尋求正確的發展機會呢？在這種變化中，建設性的分歧被讚美、認可和鼓勵，作為利用群體的集體智慧和做出更好決定的一種手段。

為了實現這種改變，重要的是要認識到團體迷思是組織中更大的文化問題的一個標誌。除非透過在日常工作中應用某些做法來解決其核心問題，否則實際問題可能永遠不會消失。

管理群體迷思的文化變革

一個組織的任何文化變革都需要巨大的努力，它始於組織中的領導者和管理者如何與他們的員工打交道，如何行動和溝通。

為了從群體思維轉變為利用群體的集體知識，透過以下3個關鍵策略，鼓勵個人主義、建設性的分歧、創造性思維和冒險精神：

1. 培養成長心態

在成長型思維中，不會認為分歧是對其智力或權威的攻擊。這會視作是一種學習新資訊的手段，驗證他們的理解，並透過考慮關鍵投入來解決問題。

一旦恐懼從他們的頭腦中消失，他們就可以參與分享資訊和聽取不同的觀點，而不必擔心遭到報復。

為了實現這種心態，讓你的員工瞭解從固定心態轉變為成長心態的巨大好處。

卡羅爾德威克在她的《心態》一書中談到了固定心態是如何造成群體思維的：

L固定心態在很多方面造成了群體思維。領導者被看作是永不犯錯的神。一個團體用特殊的才能和權力來投資自己。領導者為了增強自我，壓制不同意見。或者人們為了尋求領導者的認可，在身後排成一排。這就是為什麼在做出重要決定時，以成長的心態來對待是至關重要的。透過解除人們的幻想或固定能力的負擔——導致對資訊的充分和公開的討論，並加強決策的制定。」

2. 尊重不同的意見

鼓勵人們走出他們的舒適區，與其他團隊和職能部門聯絡。這將使他們尋求不同的意見，並考慮他們能力範圍以外的想法。

透過與來自不同背景的人進行透明和真實的對話，將擴大思維，並開始欣賞尋求不同觀點的價值。

促成這種變化的一個重要方法是提出問題，而不是急於尋找答案。

我們要解決的是什麼問題？

我怎麼知道我的信念和假設是正確的？

別人對它有什麼看法？

我問的問題正確嗎？

我如何尋求我還不知道的資訊？

當領導者透過問題表現出學習的好奇心時，其他人也可能在日常工作中適應這種做法。

雷-達里奧在他的《原則》一書中談到了尋求不同意見的重要性：

「知道自己可能是痛苦的錯誤，以及對其他聰明人為何以不同方式看待事物的好奇心，促使我透過別人和自己的眼睛看問題。這讓我看到了比僅僅透過自己的眼睛看問題更多的層面。學習如何權衡別人的意見，以便我選擇最好的意見——換句話說，這樣我在做決定時就會有可信的權重——這增加了我做對的機會，而且很刺激。」

3. 對變化持開放和適應的態度

避免群體思維的一個重要方面是將目光投向組織的邊界之外。隨著市場的變化和多種技術的進步，公司必須始終關注如何做得更好——更好的客戶服務、更好的招聘策略、更好的流程、更好的產品。

當一個組織的文化認可創新，尋求新的視角，並激發新的做事方式時，人們就不會陷入群體思維的陷阱，因為他們被鼓勵以不同的方式思考。

一個慶祝變革的環境給人們帶來了希望和自由，使他們能夠堅持正確的東西，而不是流行的東西。

避免群體思維並做出更好決定的6條護欄

當作為一個團體做出決定時，重要的是有一個明確的決策過程，使其成員能夠避免偏見，創造性地思考，貢獻他們的思想過程，並相互學習。

實施這6條護欄，以避免群體思維，並使群體內的決策得到改善。

1。以小組的形式陳述目標

要有清晰簡明的目標，易於記憶——你想透過這個決定達到什麼目的。提供支援性的資料點，說明為什麼這個目標很重要，並解釋它如何融入公司的整體願景和使命。

定義它並與小組分享的簡單過程使每個成員都能將目標與各自的職能領域聯絡起來，並確定如何與他們的工作路線相適應。

說明問題的範圍並建立明確的界限也很重要。雖然一開始看起來有限制性，但實際上是非常有力的，因為它使人們能夠想到可以付諸行動的創造性解決方案。如果沒有範圍和明確的界限，你可能會得到一些偉大的想法，但在公司的資源範圍內可能無法執行。

2。 預先確定模板以供考慮

每個好的決策都需要一個標準化的評估方法。一個模板可以成為一種強有力的方式，為不同的想法提供結構，並確保有足夠的資訊來得出結論。考慮在模板中涵蓋這些問題中的一部分或全部：

想法的簡要概述

這個想法與目標的關係如何

這個想法中的基本假設是什麼

使其運作所需的條件是什麼，在定義的範圍內，它的可行性如何

什麼會導致這個想法失敗，可能的路障

如果我們不實施這個想法，會發生什麼？

你對這個想法的感覺如何？

你是否有任何支援資料點，使這個想法有效？

它的二階效應是什麼；它如何在未來提供複合的積極結果

3. 線下收集想法

現在你已經有了明確的目標和預先定義的模板，與小組成員進行線下分享，並設定一個目標日期讓大家列出想法。設定一個期望，即這些想法將作為以後會議的一部分進行辯論，重要的是每個人都能超越自己的團隊職能，進行深入和創造性的思考，這對公司和員工來說是更大的利益。

確保小組的組成足夠多樣化，以代表多種觀點。把那些將直接受到這個決定影響的職能部門包括進來總是一個好主意。

讓小組的每個成員都必須分享一個或多個想法。另外，保持資訊的匿名性，以避免在討論中出現偏見。

4。 集體開會守則

在拒絕之前，以聽取所有想法並進行適當辯論的方式來組織會議是非常重要的。

鼓勵大家積極聽取別人的觀點，不要在中間插話。確立辯論是重要的，但應該以建設性的方式進行，不要攻擊對方。討論應該是關於想法的，而不是關於人的。提前設定這種期望，可以改變人們以積極的心態對待對話。

採用多種心理模式來評估每個想法的有效性。使用反轉心理模型來確定失敗模式，使用二階思維來確定這個決定的未來後果，使用奧卡姆剃刀來確定假設較少的解決方案。

這些心智模式將使小組能夠超越簡單和可預測的答案，進入更深思熟慮的系統2思維，這需要有意識的努力。

另一個有效的策略是，小組的領導者在提出自己的意見之前，先聽取其他人的意見。這使得小組能夠進行健康的辯論，而不被領導者的意見所左右。

如果大家都同意這個決定，而且沒有足夠的辯論，可以考慮在另一個時間開會，並建議大家為下一次會議想出更多的資料點。沉默的點頭或缺乏積極的參與是團體思維的表現。

欲更替舊我的同學可以深度研究框架思維繫統篇：

如何實現思考外包突圍？Ⅲ

如何實現思考外包突圍？Ⅴ

5。 與小組分享最終決定

雖然不可能每個人都同意一個共同的解決方案，但重要的是，一旦做出決定，小組就會有不同的意見和承諾。

它可以確保整個小組承諾並尊重該決定。大多數決策需要不同團隊和職能部門的大力協作，如果沒有承諾，決策將只是一個意向，而沒有產生預期影響的手段。

6。利用反饋迴路改善過程

利用過程和結果的反饋來確定需要改進的地方。沒有一個單一的策略適合所有種類的決策。

確定什麼適合你的組織和人員的不同情況，是將任何變革付諸實踐的最佳方式。

雖然群體思維是不好的，但作為一個群體做出決定是非常有效的。在你的工作場所，在群體環境中，什麼是可以接受的行為？請在下面的評論中分享你的想法。