“競爭戰略”是由當今全球第一戰略權威，被譽為“競爭戰略之父”的美國學者邁克爾·波特於1980年在其出版的《競爭戰略》一書中提出，競爭戰略屬於企業戰略的一種，它是指企業在同一使用價值的競爭上採取進攻或防守的長期行為。波特為商界人士提供了三種卓有成效的競爭戰略，它們是市場細分戰略、差異化戰略和成本領先戰略，呈現結構如圖2-5所示。

圖2-5 波特提出的3種競爭戰略

成本領先戰略

成本領先要求建立起高效且規模化的生產能力，全力以赴降低成本，嚴格控制成本與管理費用，以及最大限度地壓縮研發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標，就要在管理方面對成本給予高度的重視。儘管質量、服務以及其他方面也不容忽視，但貫穿於整個戰略之中的是使成本低於競爭對手。該公司成本較低，意味著當別的公司在競爭過程中已失去利潤時，這個公司依然可以獲得利潤。贏得成本最低的有利地位，通常要求具備較高的相對市場份額或其他優勢：諸如與原材料供應商方面的良好關係；或要求產品的設計要便於製造生產，易於保持一個較寬的相關產品線以分散固定成本；以及為建立起批次生產而只對主要客群進行服務。

成本領先地位非常吸引人。一旦公司贏得了這樣的地位，所獲得的較高的邊際利潤又可以重新對新裝置、現代設施進行投資以維護成本上的領先地位，而這種再投資往往是保持低成本狀態的先決條件。

差異化戰略

差異化戰略是將公司產品提供的服務差異化，樹立起一些全產業範圍中具有獨特性的產品服務。實現差異化戰略可以有許多方式：設計品牌形象、技術創新或應用創新、效能特點、顧客服務、商業網路及其他方面的獨特性。最理想的情況是公司在幾個方面都有差異化特點。例如大眾公司（德語：Volkswagen）不僅根據市場競爭建立了：大眾、奧迪、蘭博基尼、賓利、布加迪、保時捷等眾多世界知名品牌，還利用技術創新和應用創新，憑藉其精湛的工藝，在優質耐用的產品質量方面享有盛譽。

波特認為，推行差異化戰略有時會與爭取佔有更大的市場份額的活動相矛盾。推行差異化戰略往往要求公司對於這一戰略的排它性有思想準備。這一戰略與提高市場份額兩者不可兼顧。在建立公司的差異化戰略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產業範圍的顧客都瞭解公司的獨特優點，也並不是所有顧客都將願意或有能力支付公司要求的高價格。

市場細分戰略

市場細分戰略是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分割槽段或某一地區市場。正如差異化戰略一樣，市場細分戰略可以具有許多形式。低成本與差異化戰略都是要在全產業範圍內實現其目標，而市場細分戰略的整體卻是圍繞著某一特殊目標服務這一中心建立的，它所開發推行的每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。這一戰略依靠的前提是：公司業務的市場細分能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略物件服務，從而超過在較廣闊範圍內的競爭對手。波特認為這樣做的結果，是公司或者透過滿足特殊物件的需要而實現了差異化，或者在為這一物件服務時實現了低成本，或者二者兼得。這樣公司可以使其贏利的潛力超過行業的平均水平。這些優勢保護公司抵禦各種競爭力量的威脅。

但市場細分戰略常常意味著限制了可以獲取的整體市場份額。市場細分戰略必然地包含著利潤率與銷售額之間互以對方為代價的關係。

波特認為，這三種戰略是每一個公司必須明確的，因為徘徊其間的公司處於極其糟糕的戰略地位。這樣的公司缺少市場佔有率，缺少資本投資，從而削弱了“打低成本牌”的資本；全產業範圍的差異化的必要條件是放棄對低成本的努力；而採用市場細分戰略，在更加有限的市場範圍內建立起差異化或低成本優勢，更加困難。徘徊其間的公司幾乎註定是低利潤的，所以它必須做出一種根本性戰略決策。一旦公司處於徘徊狀況，擺脫這種令人不快的狀態往往要花費時間並經過一段持續的努力；而相繼採用三個戰略，波特認為註定會失敗，因為它們要求的條件是不一致的。波特戰略優劣勢對比如圖2-6所示。

圖2-6 波特戰略優劣勢對比