為了更好的促進大家對社群綜合便民服務平臺的瞭解，為大家分享創始人云奇的講話，分八次分享：
第一部分：便民服務利潤設計
基本包含了物業便民服務第三階段（綜合便民服務）操作的各個要點，瞭解這些要點的邏輯業務關係，對便民服務的操作會有一些幫助。
內容僅代表雲物業便民學院的觀點。
供大家參考，不喜勿噴，大家可以探討，畢竟都還處於試點樣板論證階段。
利潤設計搞成第一部分，是因為其重要性決定的！
分配，分工，監督，這是每一個綜合服務平臺必備的三個環節。
曉得了參與環節團隊的利益
/
潤分配，才能合理的調動團隊，啟動物業
便民服務
，做到
“
好的開始、成功的一半
”
這個預期。
利潤的設計，牽涉到很多主體，涉及的基本都是頂層設計
有很多物業總或者多經操盤手總是有些妄想
先搞起來，在實操中發現問題，再逐步解決，最後無限磨合，然後達成物業便民服務的目的
這種想法的人有很多
我們團隊多年來歷經的試點，百分之八十的領導也基本是這樣想的
頂層設計是痛苦的
也是必需的
儘管在實際操作中，很多這樣的設計誤差很多
這是基於物業便民服務
的實現目的的
：
做社群
綜合便民服務平臺
至於有個別的物業公司不以搞平臺為目的，這裡不做評論。
所以利潤設計也是頂層設計的首要一環
人性使然
否則，被殘酷的前期無序磨合打擊的團隊，很難東山再起或者捲土重來
現在講平臺利潤的設計辦法及注意事項
凡是講經營，就會涉及到業務邏輯關係，這個理不順的話，部門之間的管理機制很難搞定
相對於物業便民服務整個事業，運營團隊高層乾的就是平臺的事
這個位置上，高層必須高屋建瓴，否則就會事倍功半
咱們舉個例子某個時期幾個試點的年貨節
糾結於現場賣了多少東西，這就不屬於立足平臺
平臺要的是業務如何走通，擴充套件（其他樓盤）後如何辦
糾結銷量，那僅僅是立足一個部門
站在部門的立場久了，做出的東西，就不符合平臺的需求
這也是很多物業公司雖然搞經營弄了不少錢，但是領導還不滿意的原因
這些現象要求平臺的利潤設計必須超常規的去搞！
這些超常規，體現在平臺各個板塊的（物業公司便民服務運營高層各版塊）利潤分配的特殊設計要求
1
、運營部的利潤設計
有的叫商業部，也有的叫經營部或者市場部
在沒有做到可複製之前，這部門是談不上高額分成設計的
要嘛搞高薪，要嘛拿股份、要嘛高風亮節，就是不能拿高提成（甚至是低提成）！
因為只有複製，這個部門才能得到想要的高收入！
否則，極不利於樣板的打造！
至於有些公司，不求複製，只求資料和樣子，儘可能獅子大張嘴滿足當下！
2
、軟硬體支撐的利潤設計
3
、策劃部
4
、培訓部
5
、招商部的利潤設計
這些設計原則跟第一個都一個道理
對於軟硬體支撐，這裡有個前提建議：做好期望值管理
過高過低估計自己的需求，都是不合適的，也都是不利於利潤設計操作的
也就是放太多的人或太少的人的意思
人太對，成本不可控
人少，影響各環節操作
臨淵羨魚，不如退而結網，我們是個普通人，但我們也是這個時代的主人；
雲奇
二零二一年十一月二十四日
千年古城·邯鄲
第二部分：物業團隊的利潤設計
這個物業團隊主要是指一線操作團隊（含各級主管）
運營高層團隊我們把他隸屬在平臺團隊裡了！
1
、物業總
2
、專案總
3
、專案經理
4
、總部
5
、客服管家這些角色的利潤設計
物業總有兩種：法人和職業經理
法人就不講了，賺的錢都是他的
職業總經理不能直接參與到
便民服務
利潤分配
我們通常的辦法是：讓他們和董事會或者法人搞對賭！
專案總也基本等同於職業總經理操作處理
也有人講，這倆崗位高風亮節，覺悟高，就不設計他們的利潤分成了
這是有極大隱患的
事不關己（無利潤關聯），高高掛起，大多時候這些人也會給便民服務造成不小的困擾
物業行業的官僚作風不比其他行業弱
專案經理在運營一線操作團隊裡，扮演舉足輕重的角色
封疆大吏，好起來
/
壞起來，比物業總專案總更甚！
有些物業公司運營部門靠私交去籠絡這些角色的配合，這是螳臂當車的
因為利潤設計本就是管理機制的第一環
沒有機制驅動，風險漏洞，不敢想象
專案經理的利潤設計基本要比管家客服低上兩三個點
總部的利潤設計也是要有的
質檢品控部財務部都是躲不過去的坎
點
位設計都是象徵性搞一些
不搞的話，她們磨起洋工的話，極不利於這個事情
但又不需要很多，一是他們有一定的覺悟，二是剛開始大家還看不到有多少油水，三是領導高壓，誰也不想丟臉撞槍口
客服管家的利潤是最高點的
總流水利差（除去商家結算費用）的近半要給他們
總體講，物業團隊總利潤設計，比值要佔到過半多一點！
其他的要分給業主的！就是讓利！
有很多同仁都忽略了這個版塊
認為商家的利潤讓他們自己設計去吧
其實這樣很不利於
便民服務
的開展
臨淵羨魚，不如退而結網，我們是個普通人，但我們也是這個時代的主人；
雲奇
二零二一年十一月二十五日
千年古城·邯鄲
第三
部分
商家利潤設計
有很多同仁都忽略了這個版塊
認為商家的利潤讓他們自己設計去吧
其實這樣很不利於
便民服務
的開展
學院多年來，基本都是設計好這一塊，以建議的形式在招商時，遞交給商家，合作效果一直不錯
不靠譜的商家，咋樣都不靠譜，看好物業合作前景的商家，對合作初期的利潤回報都是姿態很高的
當然這種高，有真有假
假的不說，只說真的
不能讓商家賠錢，這是必須的
但不能讓商家賺太多的錢，這也是必須的
這個度是多少呢
這個取決於運營團隊，特別是招商人員，要必須熟悉商家的真實成本！
不懂商業的運營團隊，特別是招商部，那是可以直接解散的！
至於產品商家，平臺商家和基地掮客的利潤設計，也是有側重的
產品商家不賠錢即可
平臺商家，賠一點也行
掮客們必須有點薄利的（量是首要）
業主利潤設計
這個馬虎不得，也是最關緊的一個
業主不認，其他設計的再好，都是枉然！
初期的操作，跟電商比不起，當然也不用比，物業
便民服務
的準客戶（大客戶）和電商不衝突
價位比周圍商超低那麼小小丟就行了
幾十元便宜上三兩塊
幾塊錢的東西，便宜上小一塊，就差不多了
等她們轉一圈回來，必然回來拿你的
這些人搞定了，再來一步步收拾電商競爭平臺
街道居委會有些領導也涉及到利潤的事情
這要看合作形式，緊密的話，直接給返點，一兩個點，跟財務部差不多高低
不緊密的話，平時一些試吃試喝試體驗的，都可以大手大腳一些，送過去一些，足矣！
商家薄利，平臺拿走一成
，
物業團隊拿走六成，留下三成，再加上商家讓的
業主返利保持在
4
成左右
這四成並不是大鍋飯，間歇搞些爆款，刺激下，也是必須的，這個錢都是在四成裡週轉！
這些都弄清楚了，整團隊，就輕鬆很多！
第四部分 運營團隊的設定
運營、經營、創收雖然字面上意思不一，但是在
便民服務
這個領域，都是一個意思
很多物業公司對搞經營創收的部門及人員稱呼有很多
這也是沒有人及部門來統一的緣故
物業
便民服務
發展到現在，我們給他分了三個階段，因為操作主體不一樣，操作內容不一樣，難度也不一樣，相應操作團隊也隨之不同
空間運營階段，即賣廣告賣場地階段，這個階段專案經理就能勝任，或者總部搞一個人也能搞定
單一的暴利的便民服務階段，即拎包入住金融理財階段，這個階段就需要專業的人員及部門來搞定了
第三階段就是新零售階段了，也就是綜合便民服務階段
這個階段單靠某些部門或者某幾個人也搞不定了！很多物業採用的辦法是全員運營，也有一些公司搞會員制，單靠管家來折騰
至於搞社群店便民中心驛站無人售貨機啥的，這僅僅算是第一階段的升級版
二三階段的區別不僅僅是單一和綜合之分
他們有個根本的區別就是：賺錢主體物件的改變
——
開始賺業主的錢
直接賺業主的錢
當然在第二階段，也有些物業搞交房理財不和商家玩承包，搞分成模式，這也算是第三階段的萌芽
單純的外包和聯營自營對操作團隊的要求不是一般的不一樣
今天只講第三階段的團隊操作
當然，第三階段的操作過程也包含了第一第二階段部分操作專案，如社群廣告的新應用以及孵化商家，納入合夥人模式拉商家下水捆綁一起做平臺模式的一步到位的頂層設計
新零售這個詞不僅僅指的有配送服務，我們劃分的車、房、旅行、家政、配送、理財、諮詢、教育、養老九大管家型別的服務專案，推出過程採用的新零售模式罷了！
關於新零售的概念，我發一篇原先的文章，大家結合物業
便民服務
也有個瞭解
目前國內埋頭苦幹第三階段物業
便民服務
的物業企業也有不少
但是基本都在埋頭苦幹
迴歸服務本質的認識，讓很多人迷茫
重新在服務品質上下功夫
也就有那麼一些人重新拾起了基礎四保不牢，物業
便民服務
難搞的認識
又陷入那個惡迴圈：沒有錢
——
團隊不給力
——
業主不認可
——
業主不交費
——
沒有錢
沒錢、沒人：物業
便民服務
也就形同虛設
剩餘的幾節課裡有關於資金應用的課，今天只說團隊
綜合便民服務模式的物業
便民服務
，對運營團隊要求最高
很多物業總迷惑於空降和培養的差別
這還不是關鍵
很多領導甚至包括運營人員
/
便民服務
操盤手，對運營團隊的概念及範圍認識上也千差萬別
我們把這個團隊分為四大類：骨幹團隊。管理團隊、操作團隊和配套團隊
在這之前，更正一下部分同仁對運營團隊的重要性認識的誤區
有相當一部分人認為，工具及技術的出現及發展，擺脫了團隊壓力，降低團隊的能動性要求
其實，真正搞上幾個月，就不這麼想了
人是第一生產力，以前如此，現在如此，將來還是如此
工具及技術僅僅是輔助手段罷了
靠程式架構師那些大神的辦公室綜合演繹，綜合便民服務的達成，是不靠譜的！
誰去調研呢？
得弄清楚業主們到底需要什麼
誰去推廣宣傳呢？
得讓業主曉得有綜合服務這麼一回事
誰去配送呢？
賣給京東小哥？不靠譜吧，上樓下樓，他們並不專業和具備優勢
誰去把控品質呢？
靠商家自覺？
應該有很多同仁對商家的那點自覺深惡痛絕吧！
這些都要有人來折騰，不僅如此，還需要高性價比的折騰
物業公司搞綜合便民服務平臺和第三方電商實體等搞平臺的區別，這裡就不用惡補了
現在說下運營骨幹團隊的設定
這個團隊可以理解為專指搞經營的這個核心部門的人員
負責整個運營架構的搭建及操作
運營總監是第一責任人
職能含招商策劃文案培訓及品控
這五塊還真的必須有運營核心部門來搞定，單純的外包給物業公司的相關部門，這個是真的不行
特別是培訓和品控
同樣，招商、策劃、文案也和原有的物業公司的要求也不一樣
我們經常開玩笑，搞基礎物業，就好似管理，而搞物業
便民服務
，就是做生意
管理貌似政府職能，生意更靠近服務業
這也是很多老物業人弄不了物業
便民服務
的主要原因
這個弄不了不是操作手段和能力問題
更多
的
是認識問題
這個障礙，導致了運營骨幹團隊的意識必須符合去管理化傳統物業管理模式意識的要求
這五大職能的要求也就和原有的大相徑庭
當然也有很多物業公司的運營總監，沒有專門搞這五大職能，要嘛弱化某某某，要麼就沒有，所以也就很少涉及到複製擴張模式這個領域
掙倆錢罷了，或者搞一些資料出來，年末了，領導對這個愛恨交加的領域翻白眼
從生意的角度來搞定這五大職能
想做好這五大塊，我們定義了運營核心團隊的五大綜合能力
即：懂物業、懂商業、懂策劃、懂媒體、懂政策
運營總監呢，儘量五合一！
否則，支離破碎，顧此失彼，一鍋粥！
全能型人才是搞物業
便民服務
甚至是搞社群綜合服務平臺必備的條件
不懂就學，這不是五個各懂一塊組合在一起那麼簡單的事情
這也是將帥的區別！
下面說下運營管理團隊的設定及要求
全員營銷、全員運營、全員服務
在搞物業
便民服務
綜合便民模式的這件事上
單靠某些人侍弄不成事情的
全員資源整合，這也是物業搞平臺的唯一優勢
儘管物業團隊現在很差勁！
但是不代表物業團隊會一直很差！
很多物業總太熟悉這個行業了，太熟悉自己那點人的素質和能力了
所以就洩氣了
所以物業
便民服務
的成功也就與他們無緣了
就像馬雲強哥搞電商，培育網民素質一樣
物業公司搞社群綜合服務平臺，也要培育業主素質
這個前提就是先培育自己的團隊的素質及能力
這也是社群綜合服務平臺的兩個提升：服務團隊的素質及能力和業主素質的提升
至於如何提升呢，也有文章可以參考，貼給大家！
這個團隊並不是傳說中的那麼完全死了心！
運營管理團隊指的是各級領導
沒有這些領導，所有的東東都得不到落地，所有都是浮雲
玩物業
便民服務
第三階段，搞不定各級領導，趁早散場
各級領導包括物業總到主管
也有些同仁對物業總期望值高估
認為他們對物業
便民服務
的支援真的很高
其實呢，特別是三四線城市有些集團物業公司，建管一體的物業公司，有相當一部分物業總，對物業
便民服務
的認識真的很差勁兒！
這幾年在安徽、河北幾個樓盤的操盤，深有體會！
遇見這樣的物業總，要嘛果斷走人，要嘛熬日子混工資
遇見專案總不靠譜，可以設計對賭機制，連哄帶騙引他上路，不
作對
就行
關鍵是專案經理
單靠私交是弄不成事的，還是需要機制，直接把經營績效掛鉤，由運營總監來打分，足矣！
主管啥的，都是小事兒，特別是前期，誰都不敢和公司整個大政方針對著幹！
這總的有個前提：物業總無條件支援！
否則，妄想！
他們支援的不是運營總監，而是支援的是物業公司的前途和方向，這一點也是關鍵
至於總部那些小鬼兒，更是如此
搞不定這些人，單靠運營部門，累死！無果！
至於運營操作團隊，倒不是啥大事
基層員工真的是窮啊
為了滿勤那一兩百塊錢都整年不請假
在物業
便民服務
利潤佣金分成誘惑下，動力還是很容易搞出來的
只是有四個前提
便民專案品質（招商）得過得去，不能不像樣，自己不專業，讓基層受累！
舉個例子：搞團購，品類價效比不敵周邊超市，還讓大家幫推！
第二個前提是：基層能很容易上手操作，別搞得高大上，基層文化普遍不高，把各個環節都設計得下里巴人一些，別故弄玄虛，從簡單開始，從一開始，從手把手教開始
搞得東西，讓員工都叫好
沒這把刷子，乾脆別搞
讓員工幫運營擦設計失誤的屁股，一次兩次之後，就難搞了！
第三個前提是：把後勤做好，不要怕業主投訴，也不要怕退換貨，更不要怕費事，多替員工考慮，打消她們的顧慮，讓他們比較容易地拿到哪怕丁點佣金，而不是老是擦屁股
第四個前提；設計合理的佣金分配以及監督發放到位！
第四個很關鍵哦
不要信物業總那句話：員工忠誠度還是有的，不拿錢都多幹活！
最後講下，運營配套團隊的設計
硬體配套、軟體配套和財務配套
這個硬體並不需要多少錢，這只是個象徵
就如搞個工作手機，很多物業總都捨不得
反倒去搞無甚意義的門禁巡防啥的
軟體就是派單，接單等系統管理
但是也不要太依賴這些，總想著這些系統包打天下，就又跳入另一個深坑
手工搞得出來，方有系統軟體的配套到位
況且，員工和業主相當一部分都是傳統意義的人群
搞物業綜合便民服務，莫要學電商平臺，只糊弄那些個網民業主，那也是個巨坑
至於財務配套，主要是指進銷存和佣金分配以及流水管理這些東東
基礎物業上的財務，哪怕是集團物業
她們真的沒弄過進銷存
她們真的沒弄過佣金分配
他們對流水管理菜得讓人笑傻
每個專案一本賬，不要怕賬目多，有賬不怕算，關鍵是搞了幾個月，財務都沒建明細賬目，這是大問題
運營總監有義務幫大家搞清這些，這些物業總也是撓頭的！
總而言之，作為帥才，被物業總放在一個將的位置上的運營總監
卻是太難了
沒有辦法
難能可貴
全能型的運營總監們才是這個行業的希望！
商家合作設定
對於物業行業來說，搞好業主便民服務，就是物業
便民服務
對於商家來講，則是產銷對接
對於政府來講，是社群民生
對於資本平臺，則是社群紅利
對於業主來說，是便民服務
同一件事，角度不一樣罷了
既然是同一件事，就都彼此分不開
在整個操作過程中，你中有我，我中有你，缺一不可
早在
2007
年，我們就討論過物業開展專案的三種形式
自營、聯營和外包
現在基本都鬧明白了，聯營是根本，其他都是過渡
外包，利潤少、跑單機率大，品控難
自營，成本高，不專業，風險更大
聯營，分工不好整，扯皮踢球，不歡而散
天下沒有好栽的櫻桃樹
事情是必須要做的，所以和商家的關係必須要捋順，否則，單打獨鬥，成為笑柄
也不能說全部同行都認可聯營的玩法
因為分供分配監督太難，現在還有相當一部分物業公司愛上自營這一口
這個主要集中在二三線城市的龍頭企業，當地建管一體的物業集團公司
他們的特點是：地產集團公司老大比物業總著急
地產集團公司也在轉型，搞了些衛星公司，少者三個五，多的幾十個
基本都是圍繞業主服務展開而註冊的關聯公司
這些公司的業務落地也是需要和物業公司對接的，這期間的分供分配監督更是燒腦
其實不管自營還是聯營，都免不了分工分配監督三個詞，左右手嘛，也都是賬目獨立的！
所以合作模式很重要，這也成了物業
便民服務
可複製的一個比較重要的內容：商家的合作模式
至於外包，現在越來越少的公司青睞了
先說下和商家的分工
結合多年的操作，我們把這個分工分為三大部分
調研、配送和品控
調研是為了品類定位
配送是關鍵一環
品控是為了業主的復購
至於推廣宣傳策劃設計文案，指望不上商家，所以他們就做了配角，招呼一聲罷了！那些活兒運營團隊自己幹就是了！這個已經有所闡釋
商家的調研，不侷限於社群周圍兩公里
更多的是商業生活圈的某些品類的銷售行情
這個還是需要商家參與進來的
但是也不能盲目相信他們，畢竟他們對於社群業主的愛好，還是有距離的
儘管社群便利店都是他們在供貨，也不能說他們配給物業的某些服務品類就是符合業主的要求
物業參合後的業主服務和單純的社群便利店的服務，期間的差異並不小
儘管物業搞社群服務的優勢整體上比便利店等其他業態大很多
這也是建立在設計好操作好的基礎上的
不能因為有優勢，就毛毛糙糙的搞，那樣適得其反的
業主的體驗很奇妙的，社群服務這玩意並不僅僅是買買賣賣那麼簡單
況且物業和業主的關係目前還很微妙
所以這個分工少不了
至於商家配送，他們上樓到戶是不可能的
送到物業倉庫足矣
至於服務類專案，如家政維修啥的
物業安排陪同對接就夠了，有條件的話，再把驗收跟上
服務類專案和配送類專案的區別，不要過度的去去分得太清
品控還需要商家來支撐的，畢竟他們的業主服務權重佔比也不少
但是他們並不會主動提出來搞品控的
沒有商家喜歡給自己套籠頭的
這個還需要運營總監來設計管控的機制及制度出來
初期商家會有點不爽，見到單子了，一切都釋然了
再講下商家的分配
有很多同仁不喜歡也不愛管商家那頭的利潤設計
認為透過議價比價，從商家那裡拿到一個價位就夠了，至於商家愛賺多少是他們的自己的事，和物業無關
這樣想，咋一看沒毛病
操作起來，危機四伏了
甚至有些物業運營團隊丁點都不懂商家的品類商品行業規則
我也幹過很多這樣的事情
商家賠得一塌糊塗，高風亮節來陪物業趟路，結果撐不住，最後轟然倒地
商家留空太大，業主不傻，沒有單子，大家白樂呵一場，期望值被失望一巴掌打暈
所以，商家的保本空間設計，品類定價，業主讓利幅度及形式，物業運營團隊都一個不能少
商家必須微利，這是底線！
初期的合作，這個週期是漫長的，不是仨倆月就能成功複製的
我們學院這幾年連續搞試點樣板，甚至不少的同仁都在幹這件事，遇到的問題也總是層出不窮的
從模式選擇到團隊執行，再到市場成熟，再到政策成熟，都需要一關關達成
商家微利保本，才能持續的合作漫長的過渡期
有些同仁懶得操心，讓商家定價，按照市場行情行事
便利店那樣搞可以，物業這樣搞就不行
箇中原因很多，這是個大話題
但是完全脫離商家的建議搞價格，商家也是有情緒的
這就需要在品類上做些工作
同城優選其實也遇見了這樣的問題，他們的解決辦法是在單位上做文章
如他們搞
400G
的商品，這樣在價格第一印象上就不吃虧
但是物業不能這麼搞
物業還需要更奇妙的招式
這個就需要策劃的高招了
我們這幾年幾個試點，在這方面也趟了不少的路，總結了不少的經驗
這裡就不多說了，有意可以私聊
讓利給業主多還是少，取決於和業主的親密度
商家只需要提供相應的支援就夠了
讓利形式不能簡單的低價
低價的業主體驗，很多時候，並不好
這也是很多無良的電商平臺做的孽
e
讓利的套路有很多，具體細節，有意可以私聊
下面講：商家的監督操作
分工象徵好的開始
分配能讓專案實在落地
監督卻能保障專案持續下來
這也是我們給商家承諾的三部曲
進得來
留得下
賺得錢
這三部曲的保障就是分工分配和監督
想要專案的持續落地開展
必須有足夠多的保障類的東東
首先，專案的開展，必須由物業運營團隊來代運營，不可能一開始就交給商家來操作，他們沒這個能力也沒這個意識
拿業主練手是最恐怖的事情
這也就側面要求了運營團隊的五懂能力要求，沒有這些，代運營是一紙空文
低頭走路抬頭看路，需要看清競爭客戶的底線
物業
便民服務
不是沒有對手的
物業搞
便民服務
不是和其他物業公司
PK
，而是和周圍的業主習慣了的商業業態
PK
的
這就包括電商及實體店的競爭
有很多物業公司搞
便民服務
遇見業主投訴價格比電商平臺高時，啞口無言
這是不合適的
搞不定業主，就搞不定這個市場，不要想著打個檫邊球
或者搞差異化服務
現在搞平臺的能人太多了，物業運營團隊和這些人的
PK
，必須是紅白刀子
沒有溫情可言
這個硬骨頭啃不下來，後期後患無窮
更不講去複製擴張啥的
至於如何和對手
PK
，中間的套路，可以私聊
物業
便民服務
操作體系是龐大的
大的話題中間套著小的話題，小的話題決定著專案的生死存亡
操作層面，沒有大與小的問題
一個環節搞不定，經營環節這些串聯就會脫節
流程與標準化的東西就是這個毛病，不能見錯
最後講一下商家最佳化操作
早在
2004
年，我一個朋友就告我，他不會介紹自己的夥計參與到公司的業務中來的
他的理由是，合作不成，朋友就沒得做！
我們也在招商這個環節，走過很多反覆的路
招商在物業
便民服務
的操作權重佔比，也幾經反覆，高的
6
成，低的忽略不計，都曾歷經
現在倒是不再分那麼清楚
畢竟串聯環節，缺一不可，也就不存在孰輕孰重了
招商的套路，估計每個同仁都有獨到的招式
總結了下，大都分為兩大種
因利趨勢
畫餅充飢
前者的麻煩是商家不肯一起鋪路
後者的麻煩是真的不好找到合適的商家
我們的側重點還是第二種
國人
14
億，總有居安思危者
簽約前，靠畫餅找商家
簽約後，靠因利驅使，讓商家高興起來
這也是折中的辦法
至於有些公司搞得孵化捆綁，會員制模式，讓商家入股到集團平臺，理論不錯，操作起來不是一般的難
初期的市場成熟度之前，這種孵化的落地很鬧心
至於代執行成功了，其實對商家的缺口也就不大了
這就是所謂的高門檻底起步
不是亂七八糟的商家都可以進來的
但是進來後，操作層面，起步很快，替商家想得很多
這也是沒辦法的事情
儘管如此，還會有很多商家會掉隊，成就了一將成名萬骨枯的無奈
義不斂財慈不掌兵
創業路上都是殘酷的，掉隊的總會有的，新人也總會有的
習慣了就好，心態很重要
臨淵羨魚，不如退而結網，我們是個普通人，但我們也是這個時代的主人；
雲奇
二零二一年十一月二十六日
千年古城·邯鄲
第四部分
財務團隊設定
財務這個重要性，肯定要講的。
第一，
工作內容倍增。
第二，
專案單獨建賬。第三，資金流向的明細。最後一個就是財務總監和運營總監業務邏輯關係。
財務團隊要求是比較高的，很多搞
運營的
小夥伴們認為財務沒有什麼
難點
。認為物業現有的財務就能勝任。其實在真正操作過程中，很多時候財務也是在拖後腿。所以對一個運營總監來說，搞清楚
對
財務
的
要求，可能對我們後期的操作也是很有必要的。
沒有財務支撐，我們團隊的佣金分配
，
包括大家的積極性，可能就出不來，沒有積極性，那執行力就跟不上。沒有執行力，
便民服務
就是一句空話。
關於錢的運營模式是物業代收代開。
商家的這個錢是商家收呢，還是物業來收。
以前有很多就是外包簡單的外包。現在基本上是聯營，聯合經營。那這樣避免跑單，所以說這個錢呢。訂單的基本上都物業來把關，所以現金也透過物業的賬面兒走。
對於這個開票來說，都是商家自己搞定。但是操作這個層面，而是由物業來走的。因為畢竟接單子阿，收錢都是物業來整，叫代收代開。在收錢代開發票，和代開收據。一方面也是物業的安全，包括一個責任的安全。另外就是商家不會出現跑單。直接跟業主私聊，過河拆橋。
這個風險方面，這個代收代開一個優勢呢。最主要的就是風險規避，因為代收代開。責任主體還是商家，你舉例子搞旅遊，然後萬一路上出什麼事情。那這個法律層面的一個職責主體是旅行社。所以這個是必須要有的，而不是說物業自己來整。甚至有的物業自己註冊一個生活服務公司，可能搞團購啊，包括搞代購這一塊兒可以。但是有一些具體的是不合適操作的。
當然改變財務團隊的重視。這個工作呢，不是運營團隊搞的事兒，是物業老總要做的。必須要跟物業老總把這一塊兒說清楚。因為有一些物業總不知道，對於財務有這麼高的一個要求。很多時候都是操作上了。業務開了，結果發現這麼多，那麼多問題。然後把業務停下來，再重新收拾這個財務團隊，這樣可能就會影響整個業務的一個進度
財務這個工作，這個部門兒，這個工作，那個內容的倍增體現在，一是代收代開。這個工作量比較大，第二是這個。跟供方這個。結算。然後這一塊兒的一個工作量比較大，因為沒有帳，你就不知道賠不知道賺。所以這個很麻煩的，第三個就是這個進錢收的，收到的貨款。和這個訂單，每日一個對賬。第四個就是訂單和庫存的。不管是實物類的，還是服務類的這個商品要做日單對賬。
至於這個收貨收到的貨款和訂單的，這個對賬基本上是由會計來做的。然後訂單和庫存，是由這個專案上的會計來做的，或者專項負責的。至於這個錢，就是貨款和訂單，以及庫存整體的一個對賬。這個就是要運營這個核心團隊來做的。那就是運營總監得知道這個事兒，你說這個事兒交給財務做，你就甩手掌櫃不管啦。那這個是不稱職的。因為對於財務這個業務，捋順這也是重中之重。
在這個對賬這個過程中，可能會出現有很多啊亂七八糟的問題，特別是前期。還會很瑣碎，但是這個運營核心團隊，特別是運營總監。一定要謹慎。再麻煩。只要捋順，只要開頭兒不亂。後面就會很輕鬆。
第三部分就是這個單獨建賬這個必要性。沒有重視起來。我們有一些這個試點也是出現這個問題。就是最後。查老帳去了，結果只記了一個準總賬，沒有一個明細帳。影響了一些進度。
對於傳統物業來說，這個帳還是比較簡單。但是一搞這個
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，很多這個子專案這個名錄。那就出來了，只是很頭大的事兒。
也有一些財務人員，比較省事，就是喜歡記總賬。結果總賬，記得記得就。搞成一盆醬紫。最後也分不清。
舉例子報銷。他因為現在這個報銷制度你不規範。他報銷明細之說報銷了，他不知道這個報銷的錢去哪兒，你就沒辦法算到哪個成本里去。你算不出來成本你就做一個總賬，你就不知道你某一個業務或者某一項業務那個。問題提前在哪兒？因為透過賬目的一個報表兒能看出來很多經營的問東西。就是沒有單獨建賬的一個弊端。
對於財務來說，他們沒有搞過
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，特別是沒有系統的體系的去搞。其實他們也是，按照他自己想象的去做做總賬，所以總賬下面也有很多明細。結果他是說的明細，可能就是一個流水。
對於單獨建賬，最後一個就是。也算是查賬，因為對於財務來說，特別是有總部。他對於各個專案的一個財務的一個監控。嗯。特別是搞
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。也時時刻刻變化的，這些財務，這個資金的一個走向。他要進行一個時時刻刻的把控。這個把控就必須要求訂單啊，在網上就是訂單，是一個網際網路。互聯的，而不是單機版的。那就讓你線下收收多少錢，你不吭聲，然後財務是不知道的。即使有一些。那物業公司那個賬目要求管得嚴一些。隨時就可以看到的。所以說這個要求訂單上網。
訂單上網的一個必要性的，這個也出現一個內容，就是代客錄單。
現在基本上是這兩大人群。第一個是傳統的線下的支付。還有一個就是線上的支付，因為線上的支付，基本上財務是可以隨時查賬的。所以說監控的。但是你線下的這個，包括你收現金，你晚上不交。你第二天交，或者是你這個人出什麼問題了或者錯了。那個財務是看不到的。
畢竟這個報帳這個流程，包括這個時間，這個節奏還是不是令人滿意的。所以這個對於搞運營
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，這個訂單上網，包括訂單互聯。財務互聯，這個也對於運營總監來說也是一個關鍵點。
第四部分是資金，流向的一個明細。這個主要是進賬的，也是一個流程問題。因為本身搞經營就是流程捋順。畢竟是參與團隊參與人數比較多，部門兒比較多，這個流程不順。可能配合上，包括執行力上效率上就出不來。覺得這很關鍵的，對於財務來說，第一個就是進賬的一個流程。就是收錢的一個流程。第二個就是運營過程中出現的一些成本，就包括借支這個流程。第三個就是供方的一個支付的一個流程。當然供方這個支付這些包括佣金，就是團隊這個佣金。
三塊兒流程搭建。需要的就是部門與部門之間的一個機制問題，以及部門與人。這個制度的問題就是財務制度。那對於部門，部門之間這個機制，這個必須要搞清楚。那這都比較容易一點，但是機制還是比較麻煩一點的。這就是就像要想富先修路一樣。你沒有這個路，修不好你業務，特別是後期。你業務專案越多，你樓盤越多，參與的人越多。那可能你那風險也就越大。所以前期一定要把這個流程和標準化搞定。
對於這個進賬，這個流程就是訂單收益這個錢。到公司賬戶這個流程，其實剛才訂單上網。其實已經說到這個，其實他就是一個機制問題。就你就這樣要求，對於有一些業主中老年的業主，他們用線下操作。對於管家也好，或者客服團隊也好。
可以轉化，把線下的這個支付轉成線上的支付，這樣對於財務來說。他可能隨時把控，然後整個財務這個進度。他們看得比較清楚，特別是這個對於物業總和運營總監也都能透過這個後臺能看到。否則對於這個線下的流程很亂。
其實這也是搞
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的第一步，先定規矩。你沒有這麼多規矩，你後面就沒辦法操作的。那就像玩遊戲一樣，先搞一些這個玩法，這個玩法其實就是一個規矩。這個規矩放在業務上，其實就是一個機制，或者是一些制度。
關於這個運營團隊的機制問題，其實這個後期是不需要的。因為後期財務直接結算就行了。但是這個在過渡期間。這個運營團隊為了把這個效率搞得更高一點啊，中間需要一些成本支出的。也就是說，先用借支的這個方式把這個錢拿出來。然後先把這個活兒幹出來。然後活幹完了，然後再去算賬。這也是個過渡期間，特別是對於有一些財務嗯，不規範的這些企業。但是規範一點兒，會好一些，因為。畢竟搞
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也是一種創新，很多人都沒有這樣弄過。所以先試著走一走。
這個對於供方這個支付，也是很重要的，有很多物業啊。然後不把這個商家當成幹部。然後欺負商家不結算，或者是在結算上付款上。然後使絆子，結果商家這個合作關係搞得很僵。這個就完全沒必要了。因為對於這個業主服務物業
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綜合服務來說，商家和這個物業。大家是一個戰壕的，特別是對於有一些壓力比較大的中小企業這個供貨商。你壓十萬二十萬的，對他們來說。他們經營上就會出漏子，就是會出現資金上跟不上，所以這個必須要定期結算。
最後一個板塊是。對於財務總監財務團隊財務負責人的要求。這個財務負責人呢。也是，現在我們在這麼多年試點過程中，我們發現比較一個集中的問題就是。搞財務的，他不懂你這個
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的業務。現在你的業務流程是什麼呀？包括特點是什麼樣？甚至這個預測一下，他們的這個都不懂，或者都不清楚。甚至他們也不願意去熟悉這些。所以這個。就會給這個整個運營。造成很大的一個負擔。
都出現漏子，然後就影響
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這個進度。這個主要是想解決這個，主要是就是第一呢。就是讓財務這個負責人。要熟悉你
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這個業務。流程就是你這個套路要讓他搞清楚，因為這個套路啊，對於很多傳統的物業人來說。那很多是跟傳統的是不一樣的。甚至是相反的。所以這個對於財務總監來說也是很關鍵的，讓他明白那個業務走向。當然啦，這個對運營團隊有一些業務也是摸石頭過河。這個一定要跟財務總監說清楚，我們也是摸石頭過河，邊幹邊學邊走。
第二個就是搞運營的，一定要學會去做啊。熟悉財務去熟悉財務的一個流程，包括髮票問題呀，甚至這個稅收問題呀。這些問題必須得搞定，你不能說還有財務了，你就不管啦。其實算賬，算錢也是財務搞運營的一個。也是基本的一個技能。所以這個必須要熟悉這個財務這個，特別是目前來說這個。特別是新政策下的一個財務的業務方面的一個知識，甚至一些關鍵點兒。這個運營總監必須得清楚，否則你是小白。你這個財務負責人是很鬱悶的。
所以這也是對於運營總監要求是比較高。所以
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啊，難做其實體現在很多方面。每一方面都是一個。一個環節搞不定，可能
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就會夭折。
第三
塊兒呢，就是要學會定期的專項查賬。這個很多這個專案可能剛開始會有一些紕漏。
對於這些結果來說啊，一定要學會定期的去扎帳，就是說。不能把這個結果，因為對於財務來說，他一分錢，兩分錢都要算清楚的。結果要是一直是跟這些幾分的跟他算，你影響後面的一些結算。可能這個我們採用的最笨的辦法，最簡單的辦法就是。定期專項就是一個月一次，或者一個季度一次。專項或者某一個專案就是大桶水呀，旅遊啊這個帳算不清了。中間算不清多少，算不清，然後就把這個尾巴斬掉，總經理簽字做成代帳，不管怎麼樣，就過去了，不再說了。
那當然，在這個過程中，要把
這個財務這個流程搞順。就是所有的流程標準化都是磕磕絆絆搞出來的。沒有說嗯，別人的就是萬科呀，才生活呀，你這些有些制度啊，有一些流程啊，你拿過來用。他是不一定符合你這個企業，那個文化的企業的一個操作，甚至架構。不符合你。必你做出來你自己的東西。
這也要求在整個財務體系裡面兒這個操作流程裡面兒。我們發現一些問題，因為透過前透過這樣。能看出來經營所有這個細節。今天這事兒比較根源的一個東西。可能很多是虛的，但是對於這個進銷存來說，搞清楚了，然後對於整個財務制度的流程標準化。包括
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的，整個操作層面的流程標準化。都是比較重要意義的。在這個過程中，不要怕出漏子，這也不行，那也不行。這個很正常的就是。這也是一個過程嗎？
所以在這樣思想認識的一個前提下，我們去對於財務團隊提出來我們的要求，然後對我們自己，在財務知識方面。一個認識的提高，也提出了要求。這個要求就都到位了。基本上關於財務這一塊兒，我們就不會出現大的漏洞，對於整個
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的一個樣板，有一個好的保障機制。
有可能會把這個樣板給做出來。
軟體支撐設計
還是五大部分。第一部分是重要性，第二部分是市場資料分析。第三是訂單流轉的要求，第四是財務結算的要求。最後一個是操作培訓，五大部分總共講述了整個物業
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。操作運營對軟體技術的一個要求。
咱們先說第一個重要性。對物業
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來說。凡是從事這個行業，或者這個領域沒有不想把這個事情做大的。那當然，做大的前提，一方面是整個
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的流程與標準化出臺。另外就是透過軟體系統來體現這些流程與標準化。因為沒有軟體系統來支撐的所有的流程變化。可能都是存在大的變數的。這個成本也很高，大家很清楚，複製與擴張是以量取勝的。這個量呢，就必須要求有一些手段來支撐，技術就是手段的主要一個。
也就是說，我們想複製選擴張，必須軟體先行。在做試點這個過程中，不談軟體試點，做起來也是白做的。你這個我們也經過這麼多年的論證得出來這樣一個結果。
做過軟體的，或者是接觸過軟體的都明白。軟體的系統也就是把流程與標準化的。這個操作各個環節的操作。系統分析應用。這也是很關鍵的，這個是把傳統的文案，包括一些方案一些啊
PPT
。那轉化成。環節之間的一個配合就是透過系統來體現。那就是沒有系統的流程，標準化可能僅僅是一個方案，一個文案而已。
在這個軟體配合的這個同時，我們不可能就是一步到位。但是必須得有，哪怕是一個。小程式微信小程式也必須得有這一塊兒沒有這一項阿。可能在後期的擴張與複製的過程中就漏洞百出。所以說這個是重要性是顯而易見的。
第二部分市場資料支撐分析這個支撐的一個要求。我們做軟體，做流程，標準化做這個。輔助手段，其實最終的目的就是來達成其價值的。軟體的價值其實就是一個輔助工具，一個手段。
在這一個部分裡面，主要分為運營團隊的資料應用。業主的資料應供應商的資料應用，以及競爭對手和這個決策。這個應用啊，這幾塊兒應用呢。其實是
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的一個籌備階段，其實也是一個保障階段。因為沒有這樣一個龐大的運營體系。沒有人或者是沒有條件去搞
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的。
運營團隊的資料應用，這個主要是指從上到運營總監啊，物業老總。到下面，包括每個配送員，甚至宣傳啊品控。甚至呼叫。方方面面的，因為。咱們今天講的就是全民營銷。嗯，這個框架。所以這個運營團隊也就是指整個物業團隊，包括商家團隊甚至。接到某一些職能部門或者人員。彙總成一個大的服務團隊。其實運營團隊對於咱內部來說就運營，對於業主來說就是一個服務。
這個資料應用呢，什麼意思呢？就是資料的採集資料的管理。資料的使用，操作。甚至包括最後期資料的一個完善甚至流程，包括這個操作細節。甚至一個維護啊，這些都統統交應用，有應用這個詞。
在中國做企業管理，很多人剛開始談最多的是人治。就是人與人之間。包括這個關係的一個互動啊，包括一些管理呀，甚至於溝通啊。但是想複製，想擴張，想做強做大。就必需要一些輔助的一些手段，一些工具。就是，這個也是。很多同仁，包括物業領導搞物業，
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忽視掉的一個東西。
咱們可以舉一個例子說。就像核心的運營團隊，包括策劃，包括這個文案。他們和這個下面這個客服，包括專案上的客服和業主。和商家這之間的一個業務關係，包括這個溝通，甚至各種資料的傳遞，甚至資料的一個傳遞。這些有兩種，一種是利用這個技術手段，一種是完全靠人工。所以說，這個對於物業
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可複製這個前提來說。我們有了技術手段的支撐。對於這個運營團隊內部的資料的一個溝通，這個可能就提供了一些基礎，這樣效率。就可能要高上很多倍。
業主的資料應用呢，主要是指業主的資料收集。第二就是閱讀的資料的分析，然後第三呢就是業主資料的一個完善，包括平時的一個維護。你這個也是很關鍵的，因為我們得知彼知己。不知道業主的情況，不知道被服務方的這個情況。我們可能所有的決策啊，所有的這個。工作方向就沒有一些目標，會造成大量的浪費。
在這個業主資料的蒐集應用阿保分析甚至後期的一個決策。你這個不需要一些技術手段的。這個沒有這個技術手段，我們完全靠手工，有很多工作是做不了的。當然做的這個資料也不是真實的，因為純手工會有很多誤差。這個誤差呢，也就造就了我們決策上的一個偏差與失誤。
可有人可能要抬槓，說用技術手段也會有一些偏差，但是我們都喜歡說。有總比沒有好，必須畢竟這個軟體支撐。軟體這個工具來介入，對於這個我們完全手工操作。其實是避免了一些手工操作，一是成本了，第二是一些不真實。第三呢就是一些流程，包括實效。就這也是很關鍵的。當然，我們對於這個前提是對於這個資料的支撐，不可能要求一步到位的。靠這個架構師或者是程式師搞一套軟體就能把業主的資料蒐集的一乾二淨的。不可能這樣的。
據供應商的這個資料，還有競爭對手的資料。都是這個一個道理。就是，我們不可能去靠手工。就靠這個吃飯，喝酒。和這個供應商聊天，整這些東西，或者蒐集這個東西。然後這個過程手段會有一些的，但是有技術支撐，有技術這個。錄入包括這個這種程式或者要求。可能我們的這個資料應用這一塊兒就工作於做的會漂亮一些。因為這個資料嗎得越準確，資料應用做的越漂亮，我們最後的一些結果。呃跟我們說，設計的預期的會更接近一些。
這裡面兒可以再舉一些例子。例如我們去業主家裡做調研，包括活動現場做調研。假如我們有一些這個資料採集的一些軟體的一個支撐，例如拍影片。或者是有一些自動的，一個表格兒錄入，然後我們就會降低，完全去手工寫，或者去整理這樣一個難度。畢竟物業團隊甚至包括客服團隊。然後這個素質啊，包括這個工作量大呀。
也就是說，在這個過程裡面，兒我們。在業主資料，包括這個供應商，甚至競爭對手這些資料的一個。摘錄啊，包括調研的這些過程中有這些技術手段的支撐。我整個團隊會工作量，或者是包括這個效率。會跟，原來是嗯，大相逕庭的。
這個技術手段兒呢，有很多。最簡單的可能就是一些手機客戶端的一些。設計好的一些這個。填這些選擇題啊，包括這個這一類的，這是最簡單的。就是讓業主停的，或者是員工這個服務團隊來填。但是儘量是少一些問答題，更多的就是選擇題，甚至是單選題，而不是多選題。這是最簡單的，稍微複雜一點呢，可能就是要一些。錄一些東西，直接透過這個。嗯各種技術手段，包括現在的
AR
技術，然後自動蒐集一些資料資訊，然後有這些資訊呢。然後生成一些這個。報表兒，然後上傳到資料庫。
咱們也可以再舉一個例子啊，就像這個活動現場的一個調研。整個對於操作層面，或者是到現場這一個層面的人。他們很多人不知道，看這個活動現場的一個。為買一些要求，或者是哪一些這個方向或者是這個訴求點。他們現場的人找不到，但是我們可以透過直播。包括這個，拍影片拍段子或者拍資料。然後我們遠端來看這些資料。呃這也是技術支撐的一個方式。
至於現在有一些
AI
的一些技術。包括這個，透過拍影片自動生成一些，包括現場有多少個男的，多少個女的。多少個老太太，多少個小孩子。然後甚至包括他的一些支付的一些形式，包括之有多少用微信的，有多少支付寶的。這些當然也是用技術手段來體現出來的。所以這些技術手段其實在我們生活中邊已經是無時不在，無處不有了。
對於決策應用來說，我們有了一些資料，然後這些資料呢，我們能透過這個。工具看得到，然後能形成報表，不管是柱狀圖還是條狀圖的。我們透過這個資料的對比。然後我們就知道我們下一步該怎麼調整，或者是走什麼樣的一個方向。你這個決策應用，其實也就是市場資料支撐這個分析支撐的一個。集大成，也就是上面說的東西都到位了，我們決策上可能很多東西就會。有理有據會更客觀更理性一些。
對於物業
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，操作運營來說。沒有訂單，可能我們就認為，基本上都是為
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的第一和第二階段。因為第三個階段，綜合便民服務就是跟訂單來。沒有訂單，所有的東西都是浮雲，因為最終所有的工作都是以訂單。業主的服務。服務和商家的服務，以及物業的。配合這個過程來體現的。
訂單流轉的一個技術要求，主要是包括宣傳用的操作技術配合。接單的技術被合包括轉流轉單的技術配合以及派單的技術配合。
宣傳應用，現在不管是走線下宣傳，還是走線上的宣傳。都是需要一些技術手段的。因為這也是機遇，第二部分就是資料。市場資料調研這個要求來做的。你本身宣傳的過程也是需求業主需求資料。也就是真實的資料。因為前期調研的時候，我們沒有讓業主或者看到我們的產品。有很多調研可能會留意形式。但是大家，假如業主看到，我們就是。價位呀，品質啊。這個產品或者是這個服務的時候。這些這個業主的這個反饋也是最真實的，所以這也是需要技術手段來支撐的。
這宣傳用的，這個技術支撐體現點。其實主要是反映在。資料支撐上就是包括這個業主的。一些資料可能透過線上或者線下。我們看到這個業主的有提出這樣的需求了，但是這些需求怎麼到資料庫裡面。這個過程是很多高運營的，就是記錄上都有，原始記錄都有，但是決策者。看不到這些資料這些原始的資料。甚至這個資料不能變成成果。所以這也就是技術缺失，就是這個領域，這個板塊兒。技術缺失的一個弊端。
詢單也是這個道理，因為在詢單的過程中我們看到的資料。特別是準客戶的一些反饋，這些資料對於決策來說是最想看到的。那對於
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，特別是運營總監。很多時候不是在第一現場的，應該也不可能做到永遠在第一現場，但是他也想知道，第一現場是。到底是什麼回事兒？說說這個過程能透過這個各種技術手段能。第一時間或者是高效地傳達到運營。核心團隊。然後這個作用可能就出來了。對於他們的一些決策的一個調整，這個也是很重要也是很客觀的。
對於業主下單和物業這個服務團隊來說，接單這個。那也更是需要技術支撐。我們原來也走了很多年，純手工。純線下操作，但是我講的這個財務。這個結算的時候，我們也看到這個問題，就是對於這個財務結算，資金流的一個。過程會出現一些問題，我們現在基本上就採用了這個線上和線下。同步操作，最終都在線上體現訂單這個過程。
這個轉單過程和派單的過程，其實是一樣的。無非就是中間多了一個供應商，這個參與。因為對於實物類的這個商品，包括服務專案，包括配送類的。那可能這個對於供應商來說要求就比較低一點，但是對於服務類商品，包括家政旅遊啊這一類的。可能對於商家這個配合就要求高一點。所以這個狀態和派單這個流程就會牽涉到更多的人群。甚至有一些訂單阿，包括做一些社群活動，我們把社群活動也當成。這個業主服務的一個內容，這些社群活動有些細節有些緩解，有一些點位。也需要街道或者居委會來參與，或者是看到。所以這個更需要一些技術手段來操作。
在這個技術手段裡面，我們也經歷了大量的嘗試，包括丁丁。甚至原來有一個今目標，就像這些
oa
這樣的一些系統管理軟體。那包括客戶管理軟體性質，超市裡面的進銷存的管理軟體，我們都進行過大量的嘗試。當然這個。軟體體系是一個很龐大的。那我們也經歷很多一些論證，包括一些探索。那這個也需要每一個試點去用心去嘗試。因為畢竟現在物業
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，這個樣板沒有成行。之前每一家每一個試點的這個。操作都特徵是不一樣的，這個同時呢，對於這個軟體這個支撐也是不一樣的。
咱們可以重點的說一下，這個派單這個技術支撐。因為這個主要是跟工作效率，包括這個。訂單執行落地，包括回饋甚至操作。嗯，這個。高效性是直接掛鉤的，因為傳統的手工派單造成大量的時間浪費，包括這個。業主的體驗包括滿意度都是比較差的。所以這個對於技術要求的層面會更高一些。
關於這些操作，具體操作細節上，因為。那可能結合到這個業務細節比較多。有一些具體怎麼軟體怎麼操作來運作。這個舉例子就不敢去，因為涉及到的面兒寬。這個可以大家參考一下，我們學院推出的服務升級時，六大業務板塊升級裡面。有很多這樣的具體操作的一些方案，包括細節甚至要求。因為那個比較專，比較這個面比較窄，說得比較詳細一點。就是這個知識，點到為止。
在這裡面兒也插一句，整個物業
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的運營。不可能嗯，就是靠著一次宣講。能把這個事兒完全說清楚的。因為對於不同層面的人員，包括不同的這個。那操作階段的這個人員來說，運營團隊來說。這個關注的點都是不一樣的。主要是從這個點面線上。把這個串一下，就整個體系上這個。物業
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這個運作，特別是我們學院這麼多年的一些經驗及教訓。總結出來了一些體系。主要是從體系上來講，分享過程中大家留意一下。
財務管理軟體。對於所有行業的所有領域的這個財務結算。他算是一個集大成的。因為不管是線上的，線下的，週期長的，在為
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這個領域裡面兒是綜合性的。是一個大雜燴的，所以說這樣的一個比較綜合的一個管理軟體，現在還一個空白。
很多軟體公司也在朝這個方向走，但是他們比較苦悶的地方就是。這個綜合的集大成者的業務模式還沒有出來。所以他們也是看到這樣有人提這樣的需求，但是在應用上。在各個，包括這個。因為系統大，包括這個目錄啊，這個板塊兒上。他們自己在分不清，所以就沒有這個程式或者架構師，把這一塊兒給搞定。因為沒有大量的運營案例，這個技術手段落地可是很難的。所以說，這個也是需要同仁在大量的這個實操過程中給他們提供一些案例。最終會達成你想要的東西。
當然這個財務結算還是包括團隊佣金。業主讓利設計，包括商家結算這三個大的板塊兒。
我們現在學院的各個試點，對於財務，包括這個軟體開發商來說，我們也是儘量地去提需求。反正這個需求呢，也不是說摔手掌櫃一樣，把這個需求全部甩給他們。我們也是走兩摻的形式，就是我們能手工做的。然後就手工做手工，做不了的，給他們提出來。或者是我們手工做的比較麻煩了，比較鬱悶的，比較累了，或者效率特別低了。然後我們把這些提出來，看他能不能給改進。其實我們從這個層面兒阿給這個技術公司。然後來對接，而不是說只是給他提提需求。然後讓他去幫我們解決問題。
這個角度呢，或者這個形式呢，還可以建議大家去嘗試著用用。就是我們先自己去做。用手工做賬，然後做的太累了，做不了了或者做不成了，或者是坐的不方便了。然後讓這個過程，這個流程。這個這些細節讓這個技術團隊來體驗一遍，參與一遍。這樣。他們能從這個過程裡面找出來一些規律，或者找出來一些辦法。然後來幫那個大家來解決這個問題。
而不是傳統的。把問題這個踢給他們，然後他們搞的不倫不類的，最後再改。在在這個設計板塊兒再改，這樣就被動了。所以說這個對於，特別是中小物業。那請一個大的這個技術團隊，或者是養一個大的技術團隊。或者請一個大的技術公司也是代價很高的。就我們這種模式，這種方式來，可以讓大家參考一下。
臨淵羨魚，不如退而結網，我們是個普通人，但我們也是這個時代的主人；
雲奇
二零二一年十一月二十七日
千年古城·邯鄲
