美國製裁兩年有餘，華為終端業務持續縮水，連帶著整個集團寒氣瀰漫。作為華為終端業務代言人的餘承東，正在試圖為華為開鑿出新的溝渠引入活水。
一個是兩次帶領華為逆境突圍的明星高管，一個是頻頻語出驚人引業界群嘲的中年“大嘴”， 兩個看似截然不同的人物形象在餘承東身上緊密結合。一半是海水，一半是火焰。
瘋狂與冷靜、高調與謙遜、浮誇與務實，這講的都是同一個餘承東。自1993年加入華為，餘承東歷任3G產品總監、無線產品行銷副總裁、無線產品線總裁、歐洲片區總裁、戰略與Marketing體系總裁等。
期間，餘承東曾飽受外界質疑，也曾先後在3G領域以及智慧手機領域兩次幫助華為建立行業優勢，實現再次騰飛。2019年，就在外界以為華為即將到達新高度時，美方突如其來的制裁為餘承東和其背後的華為帶來新變數。
寒冬再臨，在消費者（終端）業務連續兩年斷崖式滑坡後，餘承東第三次臨危受命。這一回，他手中握著的火種是“智慧汽車”。
黑紅，也是紅
Title從“消費者BG CEO”變成“華為常務董事、終端BG CEO、智慧汽車解決方案BU CEO”後，餘承東越來越忙了。更準確來講，是大眾視野中的餘承東，越來越忙了。
無論是公司的產品釋出會，還是手機、汽車的行業交流會，亦或是公司的業績交流會……大大小小的公開活動上，總能看到餘承東的身影。
兩年間，反反覆覆的高頻曝光沒有讓餘承東的故事變得枯燥乏味。因為每次公開發言都能語出驚人，餘承東總能給外界帶來足夠多的話題，吸引媒體為其“免費宣傳”並“樂此不疲”。
不過，這也為他本人帶來巨大爭議。
最近的一次是9月中旬的某次公開活動上，面對外界對問界系列車型外觀的質疑，餘承東直接回懟，“噴問界M5、M7不好看的人，我想說他的品味還是比較low。”
一個月前的問界M7交付儀式上，餘承東曾將問界系列與豪車類比，稱其用問界M5淘汰了家中的寶馬，又用M7淘汰了保時捷，並稱其朋友認為這個車有很大的缺點——價格太便宜了。
餘承東的連續發言旋即引爆輿論，各個網際網路社交平臺，“討伐”餘承東的話題、評論不斷。參與討伐的大軍不僅限於消費者，還有業內人士。
今年5月的粵港澳大灣區車展上，餘承東曾放話稱，問界M7是世界首款令領導非常舒適的車型，超越埃爾法、雷克薩斯LM等豪車……純燃油車時代會迅速結束，現在還買燃油車，就像智慧手機時代買功能機。
聽完這些，臺下的何小鵬坐不住了，“老餘說M7超越百萬豪車的體驗，我想問問他下一款車怎麼說？如果是汽車百人會這樣講，估計下面會有很多扔鞋子上來的，剛剛老餘在上面這樣講，我也有點想扔個鞋子上來。”
何小鵬的鞋子最終還是沒被丟出去，但問界系列的車型，卻是實打實的出圈了。某熱門帖子下，一條評論得到了網友高贊——
黑紅也是紅，這幫資本家掌握了流量密碼。
統計資料顯示，8月問界系列新車交付量為10045輛，首次實現單月交付量破萬，超過理想和小鵬，在新勢力排名中位列第四位。問界M5也成為目前最快達成銷量過萬成就的新能源車型，耗時僅87天。
結果導向
談及外界給自己起的外號“餘大嘴”，餘承東看得很開。“我不生氣別人叫我餘大嘴，過去我給別人展現出來的風格有點吹牛，但我吹過的牛都實現了，都不是按時完成，而是超額完成的。”
單看餘承東這句話，過往事實的確無法反駁。
上世紀九十年代初，在幫助華為開啟C&C08數字程控交換機市場後，餘承東主動請纓負責3G業務。到了1997年，餘承東團隊成功研製出屬於華為的無線通訊產品，正式進軍GSM市場。
2000年，餘承東帶著團隊前往歐洲賣基站，他許下諾言要將華為的無線通訊領域做到全球前三。
當時的GSM市場已被愛立信、阿爾卡特、諾基亞、西門子等巨頭壟斷，參考華為彼時的體量而言，想完成全球前三的目標幾乎“難如登天”。外界很快給餘承東的話語下了判斷——他在吹牛。
然而蟄伏數年後，餘承東還是抓到了機會。2007年，餘力排眾議，推動第四代基站建設。透過提供不同於其他品牌，但更切合當地環境的解決方案，華為一舉吃下歐洲市場，並迅速在通訊領域建立優勢，衝進前三。
《華為傳》中記錄過這樣一個場景，1991年，華為透過BH03交換機開啟市場，並一舉扭轉之前的財務困境。當年跨年夜，為了迎接元旦和華為的新生，華為全體員工在新倉庫裡開了個別開生面的餐會。
任正非當著全體員工的面提出一個設想，他希望當時連合資公司都無法抗衡的華為，能夠“做一個世界級的，領先的電信裝置提供商”。合夥人勸他要切合實際，但任正非沒聽，又說10年之後，世界通訊行業三分天下，華為將佔一份。
儘管比預料的時間晚了一些，任正非在1991年許下的承諾，最終還是由余承東實現了。
在“結果導向”成風的華為，結果永遠是評價的第一標準。這或是貫徹狼性文化，軍事化管理的華為，對其“大嘴行為”網開一面的原因。
成功複製者
在無線通訊領域的成功經驗，很快被餘承東復刻到華為的手機業務上。
一連送走了多位部門負責人後，2011年，華為手機部門進入最困難的時刻，遠在歐洲的餘承東把“爛攤子”接了下來。
極具餘承東風格的大刀闊斧式改革迅速推進，華為砍掉3000萬臺運營貼牌手機和非智慧手機，並推出了P1、D1、W1等中高階智慧機……
2012年，餘承東發了一條微博，覆盤上任以來的各項措施。其中包括砍掉貼牌業務，轉向自有品牌；從低端向中高階轉型，放棄賺錢的極低端手機；啟用華為海思四核處理器，建立研發實驗室；提出硬體“世界第一”的目標等等……
不過至此，華為的手機業務仍未有起色。
老業務被砍，新手機又賣不出去，華為內部，一股“倒餘”的勢力悄然滋生。又一次樣機被否後，餘承東被手機部門的高管堵在會議室，要求其下臺。事件愈演愈烈，最終，任正非出面，放話稱“反對他就是反對我”才將事件暫時平息。
真正讓公司內部員工打消對於餘承東質疑的，是2013年，華為Mate7機型登場。那一年柏林釋出會後，華為Mate7在蘋果、三星包夾的高階賽道一炮而紅。
眼見著高階之路走通了，在“世界第一”的宏大口號之後，餘承東又放言，“三年之內，趕超蘋果；五年之內，趕超三星。”2020年4月，餘承東實現了目標。華為手機全球市場佔有率達到了21。4%，高出了三星的19。1%，正式加冕全球第一。
任正非曾如此這樣評價餘承東，“餘承東這個人有能力，是可以將成功經驗複製的能力……但太瘋狂，不能管得太嚴，要有點灰度。”
用一個例子展現“灰度”：負責手機業務時，餘承東堅持開設線下店，並堅持把榮耀單獨設立為華為子品牌。儘管餘的做法與公司戰略“背道而馳”，任正非卻也總能在一眾高管團隊的反對聲中給餘承東開“綠燈”。
站在任正非的角度理解，餘承東所做的，不是中庸的灰，而是代表著新奇與解構的黑與白。
一位華為高管曾向如此向媒體評價餘承東，“他是一個完全發散性思維的人，跳躍性很強。往往會提出乍看很荒謬的東西，這時所有人的第一反應是絕對不可能。但他依舊堅持，反覆詢問行不行？級別這麼高的領導天天電話給你，你會承受很大的壓力，還不如拼了老命把它做出來拉倒。所以，這事就正兒八經真做出來了。”
有通訊和手機兩個成功案例在先，也就不難理解餘承東的第三次內部“創業”。每當華為遇到困境，尋找變通之路的火炬，就會交到餘承東身上。
寒氣
美方制裁兩年有餘，任正非再提“嚴冬論”，並表示要將寒氣傳遞至公司上下每一個人。
“其實寒氣很早就在傳遞了”，負責海外業務新員工的黃詩萌（化名）清楚地感覺到，公司的員工福利正在縮水。“比如我們海外，往常吃飯幾乎是免費的，但現在要交兩三千塊錢。”
與黃詩萌相比，曾在海思工作，後被調崗至終端（消費者BG）的王天航（化名）對寒氣的感知更為明顯。首先是業務規模，然後是部門人員的變動，最後是薪酬獎金等等。
手機業務景氣時，整個終端BU能為集團貢獻半數營收，相關工作人員普遍能拿到十幾個月的獎金。財報顯示，2018年，華為公司實現全球銷售收入7212億，同比增長21%，其中消費者業務全年營收3489億，佔比高達48。4%，成為公司最重要的收入來源。
上升勢頭因美方制裁戛然而止。
海思對5G晶片的研究仍在繼續，但成果卻遲遲無法落地。統計資料顯示，華為海思的市場份額持續萎縮，二季度的份額已進一步跌至了0。4%。在巔峰時期，其市場份額曾高達11%，位居全球第二。
受此影響，華為的消費者業務受到重創。華為2021年財報顯示，消費者業務2021年實現收入2434。31億元，同比驟降49。6%。2022年上半年，終端業務收入為1013億元，同比進一步下滑了25。35%。
與此同時，華為在國內智慧手機市場的份額也在被對手快速分食。IDC資料顯示，上半年國內智慧機市場出貨量約1。4億臺，同比下降14。4%。其中，榮耀、vivo、OPPO、小米及蘋果分別位列前五，華為已被歸為“others”。
儘管美國後續放開了對高通的限制，但能夠供給華為使用的晶片，是閹割後僅能支援4G服務的版本。
這也從側面解釋了，為何高調宣發具有“捅破天”技術的華為Mate 50對5G功能絕口不提——因為其只能支援4G。
華為需要一個業務來彌補手機的窟窿，這個業務最得能夠創造出更大的現金流。
餘承東覺得破局的關口是賣車，“被美國方面多次制裁後，華為手機業務受到影響，思來想去，華為決定賣車，可以彌補手機業務利潤下滑。”
“華為進軍汽車行業就是要做到第一，沒人記得住第二。這是信念也是願景，我一定會做到的。”頗具餘承東風格的Flag，還是同樣的配方，還是同樣的味道。
這邊的餘承東摩拳擦掌，那邊的老領導任正非，態度卻變得模糊起來。
造車，還是不造車？
造車，還是不造車，對於當下的華為而言，是個問題。
自2013年起，華為就開始涉足智慧汽車相關領域，先後成立車聯網業務部、車聯網實驗室、智慧汽車解決方案BU等部門。
萬事俱備，只欠東風。但當內部真正開始討論造車與否的時候，卻迎來任正非態度強硬的拒絕。內外此起彼伏的造車聲音中，任正非力排眾議，簽發【2018】139號華為EMT決議。
這份被視為“軍令狀”的檔案中，造車業務被併入消費者業務，由余承東全權負責。華為措辭嚴肅，明文寫道“以後誰再建言造車，干擾公司，可調離崗位，另外尋找崗位。”
華為高管們的口徑開始變得一致，對外表示，“華為不造車，只利用自己的ICT技術，幫車企造好車。同時利用自己的渠道，幫車企賣好車”。
上有政策，下有對策，餘承東還是用自己的方法給出了一個“解法”。
接手智慧汽車解決方案BU後，華為汽車業務奠基人徐直軍口中的三個主要方向，智慧駕駛平臺，智慧座艙平臺以及智慧電動平臺，被餘承東整合延展成了三個路線：
其一是兼具HiCar、電控器、鐳射雷達等軟硬體的供應商路線；進一步則是Huawei Inside（HI）模式，即合作開發定製完整的自動駕駛和智慧座艙等整體全棧解決方案；至於最為深度的第三種，就是“華為智選”，由華為度參與產品定義、整車設計以及渠道銷售。
第三種路線中，最典型的例子就是與小康汽車（賽力斯）的合作，這被外界視為一種變相的“代工”模式。不僅僅是外界，就連一部分華為內部員工都有這樣一種觀點：華為名義上是和小康合作，實際上與自己造車已經沒有區別。
人們試圖從餘承東的用詞中尋找出蛛絲馬跡，問界M7的釋出會上，餘承東數次提及“我們的車”。這被外界視為，餘承東已在潛意識中預設問界是華為的自有品牌。
事情發展至今，已經與任正非當初定下的“不造車”約定出現了極大的轉彎。
不過，受現實制約，造車“積極派”餘承東所能做的也僅限於此。與手機、基站業務不同，造車的投入巨大，目前華為僅是軟體層面的花費就已達10億美元之多，更不必提如果拿下整個生產鏈條之後的成本之巨。
對於如今要“活下去”的華為而言，如此鉅額的投入並不現實。
“智慧汽車解決方案不能鋪開一個完整戰線，要減少科研預算，加強商業閉環，研發要走模組化的道路，聚焦在幾個關鍵部件作出競爭力，剩餘部分可以與別人連線”，最新的發言中，任正非單獨提及智慧汽車解決方案BU，“從追求規模轉向追求利潤和現金流……不賺錢的業務該收的收，該關的關。”
在肯定汽車業務過去成果的同時，任也給餘承東劃定了雷區——當前模式跑通盈利之前，其他都是空談。
萬億華為再次走到轉向的十字路口，主動權或許仍然不在餘承東手中。
知名財經作家孫力科曾在2018年出版過一本《華為傳》。書籍簡介中，編輯用兩行字來介紹全書：“歷時10餘年深入觀察，6年傾力調研，3年潛心創作！”“層層講透華為公司30年來從小作坊到世界巨頭的全歷程！”
不過，在這本長達304頁的傳記裡，曾陪伴華為度過兩個艱難時刻的餘承東，作者隻字未提。
